家族企业的科学化管理

上一篇 / 下一篇 2008-01-08 20:06:25

民营企业为主体的成长企业代表着中国的未来，在激烈的市场竞争中，广大的成长企业正以自强不息的精神不断进取成长。由《当代经理人》杂志和中华留学人员创业协会主办的“中国成长企业100强”活动已成功举办两年，受到了社会各界的支持和关注，已逐步成为权威的中国成长企业排名品牌。第三届“中国成长企业100强”排名结果在“当代经理人论坛2004年会暨第七届中国成长企业CEO峰会”上揭晓并在人民大会堂举行颁奖典礼。搜狐财经对本次活动做现场直播报道：

主持人：今天这个论坛是谈家族企业的问题，可能对于中国大多数的企业来说，家族企业也是比较多的。论坛开始之前我想介绍一下今天台上就座的各位嘉宾，首先为大家介绍第一位是在中国家族企业里有代表性的一个人物，前不久在中央电视台的《对话》节目做了一期节目，在社会内引起了很大的反响，他就是来自于中国最大的房具集团方太集团董事长茅理翔先生，第二位是中国最大男装企业之一庄吉集团董事长同时也是现在温州商会的会长陈敏先生，下面这位也是《当代经理人》的常务理事、封面人物中国最大农用水泵生产公司辽宁三鱼泵业有限公司董事长戴喜东先生，还有一位是北京京隆房地产开发有限公司的董事长魏建军先生，还有两位是咨询机构的老总，理实佳讯的总经理王颖先生，一位是北京华询新世纪管理咨询公司总经理高东平先生，还有两位专家一位是北京大学的教授董权先生，还有一位点评嘉宾是首都经贸大学校长、《当代经理人》杂志主编郑海航教授，最后是两位主持人，一位是北京未名律师事务所主任余永超先生，最后这位是清水同盟董事长高中先生。

　　高中：今天讨论的话题是家族企业的科学化管理，大家看到在台上有这么多嘉宾，一个半小时，我们希望台上要七嘴八舌，第二希望能够和台下互动，希望台下每一位嘉宾发言最长不能超过三分钟，台下有任何互动的发言不得超过30秒钟。

　　谈起家族企业，这是一个很大的话题，我想今天我们先从形象具体的再到抽象，大家先一起聊聊什么是家族企业，我个人认为家族企业的定义是三个字母，DNA。产权所有人是由DNA连在一起的就叫家族企业，当然刚刚还谈起中国很多小的家族企业，这又联系到我们对企业家的定义，把企业设在家里就叫企业家。今天是准备这样谈的，在座的有三部分人，一部分学者、一部分企业家、一部分当事人，先问第一个问题，在座的有多少是家族企业？希望大家举一下手。一个，不会吧。大家举一下例子什么是家族企业，方太厨具是家族企业，第一个世界百强的第一位是家族企业，沃尔玛，所以家族企业可以做的很大，第二中国有几个大的家族企业，李嘉诚，荣氏家族，福特、家乐福也是家族企业。

　　王颖：家族企业关键就一个条件，这就是控制权的问题，两种主要的表现形式一个是所有权的控制权一个是人事控制权，不论他做的多大，通常由家族主要成员对企业所有权是有控制权的，像这样的家族企业还是符合这样的特征的。食品伙伴个性空间J8Y{j"y[

　　魏建军：我是职业经理人，我认为家族企业最大的特征是刚才王总说的一样，指的是资产的所有权控制在谁手里。如果反过来资产的支配权控制在谁手里这是没有关系的。我以前在一个公司干过，也是家族企业，我们老板下面就是我了，我只是资产的支配权，不是所有权，我认为家族企业主要是指的这个企业财产的支配权在某个家族就应该定义为家族企业，谢谢。

　　董权：在座的各位为什么举手时很难，有人说我是家族，有人说我不是家族，其实自己都不知道到底算不算纯粹的家族。家族企业最后定位只是一个定语，后面还是一个企业。民营企业家族化只是在过程中的，刚才说的沃尔玛，包括福特、摩托罗拉、惠普、现代，包括国内国外很多著名的公司都是家族都是一个过程，我去山东、新疆看了一些企业，国有企业也有很强的家族化，国有企业家族化比民营企业家族化还要厉害。我们所说的去年刚刚毛总跟他的儿子把班交上去时我就谈到这个问题，不是行不行、要不要，而是得不得。现在有一个观点民营企业要做好必须家族化，家族化有三个前提条件，有没有子女，子女愿不愿意，第三是这个子女还行不行？我说在这里胡扯蛋。如果需要十个经营团队时必须要派十个儿子吗？最重要的不是我们能生多少孩子，重要的是能不能把家族化变成管理制度，能够培养大的团队，庄吉集团包括国内大的企业在国外受到反倾销调查。家族企业讨论它干什么？要清楚家族企业好在哪里、不足在哪里、家族企业应该怎么走，家族企业最重要的问题是什么，就这四个问题。第一个问题家族企业最大的好处在哪里？监督成本低。我是你儿子，所以我干什么你放心，因为我要把自己害了就把你害了。不用你找一个财务总监，就找三个人盯你。家族企业最大的好处是凝聚力强、成本低。但是家族企业最大的坏处是什么？家族企业和国有企业都在找我做同一件事情，做企业文化。企业文化是摸不着、看不见的，想解决问题的人去做文化，不想解决问题的人也去做文化，现在家族企业、国有企业都在做文化。家族企业虽然引入了表面的现代企业制度，但是由于组织之间、彼此之间的这种关系，实际上造成了制度失效。打个比方，制度极度严密的一个企业，由于有家族企业人员，对高层职业经理人非常严格，但是有一个炊事员情绪不好，往饭里扔了老鼠屎，按照制度应该把他开除，结果不能是这个老总小姨子的妹妹。第三点出路大家都清楚，产权、经营权都是过程。松下从百分之百控股，到最后只有2.49％的股份，重要的是他愿意打开胸怀。一句话如果能够不断地产权所有权建立、制度建立、营销规范，能做到这一点企业就能够活下来，企业要想活下来必须打开胸怀，广泛的文化、专业的人才素质，然后是产权和所有权。我就简单说这些。

　　茅理翔：刚才董老师说的有一些国营企业也是家族化管理的程度非常高，也可以说是非家族企业，这是我的理解。家族企业不管争论也好，不争论也好它是客观存在的，客观形势已经存在了，在世界上已经存在了，在中国已经存在了，像浙江85％到90％民企都是家族企业，这么一个庞大的群体，民气的生命力为什么这么强，就是家族企业。但是家族企业还有很多弱点怎么办？作为我本身就是一个家族企业，我去交流时也有很多人不敢说自己是家族企业。错了，社会当中对家族企业有一些不公正的想法和看法，但是家族企业确实需要提高。如何提高，方太在追求建立新一代家族企业的管理模式，谢谢大家。

　　郑海航：我非常高兴，企业家在谈概念问题，因为家族企业管理科学化这些概念往往是学者喜欢谈，谈清这些概念有好处，大家头脑清楚了。再一个大家讨论这个问题时能够说的是一回事，要不然你说的家族企业是指的这个，他理解的家族企业是那个，这样就不说到一块儿了。所以台上的嘉宾，特别是企业家我认为是有理论水平的。作为点评我想先提一个小问题，一个是大家谈的家族企业是什么概念？再一个是今天讨论的重点是家族企业的管理科学化，什么是管理科学化，家族企业怎么才能管理科学化，再一个是家族企业先进还是现代公司先进，再一个管理是家族企业的管理科学化了呢还是国有企业的管理科学化了呢？大家深入地结合实际讨论以后，可以让我们的认识提高一些，有利于在座企业家的管理科学化。食品伙伴个性空间%F}*?v-su

　　陈敏：首先声明我这个庄吉不是家族化的，完全是股份制的。但是我对温州大部分企业家族化的现象很了解，因为这几年在温州跟大家一起成长起来的。从周边可以看到很多现象，比如说鞋业康耐？？就是家族企业，儿子管生产、女儿搞营销，老婆管财务，他在中国鞋业里也算比较成功的。温州也有一些大的家族企业不怎么健康，为什么呢？规模太小，没有竞争力，人才结构不合理。温州很多家族式企业的人就是自己家里人在一起吃顿饭董事会就开好了，特别是在企业现代化管理制度方面不健全。很多在办公时的称呼都是家庭里的称呼，不是公司里职业的称呼，这样对外来的职业经理人就造成了一个很不好的工作环境。外来职业经理人总觉得自己是外来人，融不进去，这样就很难吸引和留住职业经理人，这样企业发展就受到局限。

　　再一个我感觉到企业发展到不同阶段，有不同的结构优势。像温州大部分的中小企业产值都在一两千万的，特别是服装行业，一两千万的行业结构还是家族式优势，办事效率高，大家同心协力，凝聚力强。如果是股份制企业的话必须要有很多健全制度，很多岗位要设置起来，这样人力资本就比较大。我跟很多同行就说了，你们在现阶段，在五千万产值以内的实行家族式管理就可以了，没必要走现代化企业管理。到超过五千万产值之后，企业工人超过五百万以上就要实行现代化企业管理制度。

　　从世界上很多成功的家族式企业来看，它的历史都比较长，通过几代人，一代代培养出高素质的人才，也是要企业到一定规模时家族式的忠诚度比较高。企业到了一定规模，长期发展下去，内部管理层的忠诚度是非常重要的，所以家族式可以解决忠诚度的问题。我觉得从整个发展历史来看，中国现在大部分的民营企业还是家族式的企业，而且还有它存在的有时。

　　戴喜东：我觉得现在家族式的企业，特别是民营企业是一种占很大比重的现实和现象，这个事情我是由二集体社办企业转过来的，那是公的，但是转制以后就变成多半式的家族企业，我觉得无所谓，我觉得在这个名词上没必要消耗这么多时间、这么多文字，没有太大必要。但是有一个事情需要消除家族式企业的心理障碍，为什么国家劳模、先进、优秀共产党员，民营企业还家族制，觉得在习惯上有心理障碍。其实也没有什么，11年年前我是在辽宁好的企业转制的企业，当时原省委书记是从河南过来的他对这件事要调查研究，当时很不了解，带着疑虑，我也觉得不习惯，我说劳模、优秀披红戴花，后来和他很融洽了，也都姓戴，祖籍都是山东，你说我干了这么多年戴红帽子穿红大衣，今天一夜之间弄成一个个体户头子怎么办？后来他理解了。我觉得还是从实际出发。问题是家族式企业也好，那套模式也好，是无所谓的事。是现代企业、董事会这些等等有共同性，也有不同性，可以殊途同归，最后有历史来检验你，我觉得家族式企业也不要有什么负担心理障碍。我现在就觉得我很充实，我在给乡政府打工的那个年头我谨谨慎慎，考虑员工的福利待遇，我超越了一点上面就管我了，这回我大权在手，每年一度出国观光团一个班都在新马泰，去年非典之后去了大理、丽江等等，职工历来带饭盒，我说把饭盒那个鬼东西砸了。对职工内部我们要关爱公民，我还业余搞了一个小服装厂，三家合伙，我写了几句话，“合伙同心、质量第一、善待工人”。家族式企业有它有利的地方，我是经理、厂长、书记、副经理一大班子，为什么这些人在衰落？我觉得还是怎么样有利怎么办，哪个形式对企业发展有底，对工人福利的提高、对产品质量精益求精我们就这么办，我是不迷信的，我历来是从实际出发。因为当时的条件，那时《公司法》没有出台，我和乡政府谈的条件，苹果不能烂着吃，我说我要控股51％，为什么要51％呢？我就是一家独大，这51％并不是要要51％的钱，我是要51％的权。下面再有机会我讲一讲怎么做家族企业的老总，我先讲到这里。

　　余永超：谢谢戴总。食品伙伴个性空间T9Y1EN6{Y

　　高东平：刚才几位专家已经提到了同一个家族，而且拥有绝对的所有权和经营权，不反对将来家族化的成分慢慢淡出，要成为上市公司，因为上市公司有很多也是家族企业，我对家族企业的认识就是这样的。

　　余永超：说到这里，我也忍不住想说两句，我觉得家族企业主要体现在这样几个方面，第一是股权，谁占最大股、谁控制公司。第二是董事会，第三公司的管理，哪些人在公司管理层当中占有重要的地位，这些方面在家族企业里体现非常典型的特点，有三个方面，血缘关系、亲缘关系、地缘关系，我认为家族企业还是从股权结构、决策层、管理层这个角度来看这个问题。我想下面还是请郑校长给我们点评一下。食品伙伴个性空间 RhuQb9UjfA

　　郑海航：家族企业学者、企业家们看法不一样，这是见仁见智的，但是有一个基本的脉络应该清楚，我认为家族企业可以从所有权、经营权这两者的关系上来讲，分四种类型是可以的。但是从管理的科学化、制度化这个角度按照发展阶段来分，在我的论文里是把它分成四类，第一类，原始家族企业，夫妻店，第二类纯粹家族企业，完全是DNA凝聚在一起，第三类泛家族企业，除了你的DNA之外，还有的像地缘、血缘、亲缘之外的关系，再下一步是家族企业发展的最高阶段，现代家族企业。这可以回答一个矛盾，一方面夫妻店、父子组成的企业是家族企业，但是美国的杜邦、福特，法国的沃尔玛，日本的丰田也是家族企业，现在有人统计世界上80％的企业是家族企业，实际上像沃尔玛、福特这些企业完全不同于咱们传统的家族企业，它已经建立起公司法人制度，那它就是咱们说的管理科学化了。管理科学化首先是制度层面上的，在企业制度上科学化了，在制度上规范化地运作，这样你就可以做大做强，可以做久了。否则的话家族企业现在可能还挺兴旺，但是到了做大之后产权、人事权还是封闭的情况下最后可能会做死。食品伙伴个性空间n(m$Qc{ i

　　高中：刚才这一轮发言讲到这样一个问题，现在中国社会走到今天应该理直气壮、名正言顺地做家族企业了。关于家族企业的科学管理化第一个是能动性科学管理化，魏总是反派，第二个层次如何进行家族企业的科学管理化，现在先请魏总谈一谈他的反方观点。

　　魏建军：我先介绍一下自己的经历，我在国营企业里做过厂长，在外资企业里做过总经理，在合资企业做过总经理，在股份制企业做过董事长，我担任过很多角色。我干的角色里大部分都是家族企业，包括外资企业也是家族企业。我认为家族企业有家族企业的优势，可是也有它致命的弱势，我指的是现在的这个题目“成长中的家族企业”，成长起来的大人不管，只管小孩，成长中的家族企业有很多优势，可是劣势也是致命的。为什么呢？成长企业的经济模式是唯一的，没有外来的资源进来，资产就是他们自己的。第二没有外来的人对大家制约，是自己经营自己，所以刚才董教授说的很对，监督成本很低。实际上拿企业理论来讲它的管理成本也很低，管理费用非常低，低的不能再低了，用人极少。可是当这个企业发展到一定水平的时候，制约了企业的发展，我认为这是一个弊病。非常严峻，这时这个团队完全不能胜任企业的发展，团队的机制和人员已经对企业的发展产生了负面作用，成了阻力了，就像鸡蛋一样28天之后必须把壳砸碎小鸡才能出来，不砸碎的话可能会死在里面或者是长不大。这是我认为发展中企业的特点。食品伙伴个性空间#n'Jo9LnF

　　既然有这么多企业都是家族企业，实际上家族企业是名义上的家族企业，比方说福特。在30年前老福特死了，福特二世就有了克莱斯勒这一段故事，可是今天的福特公司是福特几世呢？福特家族的股权已经很少了，可是因为这个公司是由福特家族创办的，这个企业已经完全社会化了，而且社会化的不得了，比现在国有企业还社会化，所以我认为真正的家族企业是成长中的家族企业确实有问题，而且我相信在座的这些企业家们都属于成长型的家族企业，它肯定不是福特，肯定不是丰田这些大企业，因为他们已经完成了这些历史使命。我们之所以要坐在这个地方讨论这个问题，我认为我们肯定是家族企业的这些东西束缚着我们，虽然我是反方，应该你们先辨。你们觉得自己有问题发展比别人慢了呢？就看已经看已经破壳而出的那些家族企业怎么做的，我们就怎么做，融入社会、敞开胸怀，把家族企业的枷锁打破，把家族企业变成一种形式而不是一种模式，然后社会化。我认为社会化程度越高的企业，从理论上来讲发展的速度就会越快，谢谢大家。

　　余永超：如果下面哪位朋友愿意发言的话也可以写条子上来互动。

　　茅理翔：我认为今天的论坛有点儿论坛的味道，对家族企业我有三个观点，第一民营企业在创立初期一定要依靠家族企业，因为很多企业在创业初期一无资金，二无设备，三无厂房，也可能发不出工资，在这样的企业其他人不愿意来投资，职业经理人也不愿意你来共同渡过，所以家族企业的产生有它的必然性，它比较存在了。在这样一块土地上，在中国这样一个土地上绝大多数家族企业诞生了。当然世界上到现在几百年之后沃尔玛、福特这是比较大的，还不承认它是相对的家族企业，但是在美国、欧洲还有50亿美金以下的很多很多的家族企业，而且是非常传统的家族企业，这个概念大家也不要忘记。

　　第二点，家族企业发展到一定规模时，从中国的现状来看，我自己经常在研究这个问题，一个亿到三个亿左右的时候出问题了，出什么问题呢？家族矛盾上升为管理矛盾时清官难断家务事，两个兄弟，各自都结婚了，舅舅等等都在这个企业，这时管理可以用管理的方式来管理家族，家族的矛盾因为有眼泪来骂你董事长就没有办法了，80岁的老太太来解决这个问题，第一次可以用，第二次、第三次就不可以用了。七大姑、八大姨在这个企业里，优秀人才引不进来，引进来了也留不住。怎么办呢？方太提出淡化家族式企业，企业是我们的，总经理是我儿子，但是其他所有的职业经理人全部是引进的。

　　第三点，既然你认为家族企业也存在着很多问题，为什么不否定它呢？否定家族制当前中国是不可能的，它是一种客观的存在形式。制度还不行，中国家族企业的年龄还比较短，25年最少，安然事件、四通事件一出增加了家族企业的信心，美国CEO的年薪够高吗？高的上百万美金、几百万美金，但是还会做假帐出来，所以在中国这样一块土地上，现在用美国的这种现代企业制度来取代传统的家族企业，家族企业不要上当。家族企业只能吸纳现代企业制度，保留我们传统家族企业的优势，把国营企业好的东西嫁接起来。我们要建立有中国特色的现代家族管理制度可能是比较符合现阶段中国民营企业、家族企业的特色，当然具体怎么搞我一会儿再说，谢谢。

　　董权：有的企业到了1.25亿就出问题了，有的企业到6个亿还没有出问题，这只是方太本身感觉是1到3个亿，这恰恰证明了一个理论，有一个规律，任何企业不是家族企业有这么几个过程，第一是婴儿期，二是学习期，第三是青春期，第四是成熟期，第五稳定期，第六个是膨胀高速发展期，德龙做到几十个亿才出现问题？是从青春期往这个台阶蹦上去的，蹦上去最好，蹦不上去死定了。从个案上来讲一到三个亿是上台阶最难的地方。

　　第二点我想讲一个问题，在座用很认真、很真实、很渴望的眼光看着我们时，我觉得有一个责任，论坛在座的都是中国最好的企业家，还有很多专家都是最棒的，但是其实真正最好的是你们，记住一条，该学的学，该听的听，不该听的不要听，不能改的不要随便改。给大家讲一个简单的例子，我有一个青岛的EMBA的学生，做企业做了三个多亿，那天说花了四千多万盖了一个大厂房，从以前穿的破衣服开始穿西装，要谈正规化管理。他跟我谈时我当时就骂他说你以为你换了西装就是职业经理人了吗？什么意思呢？没有所谓的最好，一定要跟大家匹配，否则的话简直是害大家。希望大家能够结合自身，分析吸收，这样就很好了。第二有一个企业家没有听宝洁公司多品多牌之后还能活，后来回去之后改成多品多牌之后不到三个月就死了，希望大家能够理解。

　　第三点，我想讲一个很关键的问题，我们经常去跟很多家族企业沟通，发现有几个问题，家族企业最开始的时候，茅总讲的非常好，我非常反对所谓51％的控股不见得有真正的控制权，你老婆没有一分股份但是能控制这个企业，你信吗？

　　高中：这一点我承认，我的钱妻，为什么叫钱妻呢，没离婚，但她管钱。

　　董权：方太为什么能够走到现在，主要是四条，买不来、偷不去、拆不开，带不走，只要满足了这四条就是最好的了，至于是不是家族这不重要，如果做不到必然会被淘汰了。史玉柱虽然重新爬起来了，但是它毕竟倒过了，每年中国有15万家企业注册，但是死的也有很多，像方太这样能生存下来而且能够上中央电视台的很少。

　　高中：刚才提到要量化，提到一亿到二亿之间，陈总提的到五千万之间，我想郑校长讲一讲在成长阶段哪个阶段最危险？因为在经济学里当中有一个创业者陷井，到一定程度已经不是刚创业时的情景了。

　　郑海航：企业有生有死，家族企业同样也是有生有死，所以当我们活得非常好、非常红火的时候，要想到有死的危险。做好这个准备，而且掌握这个规律了，说不定你就能够常生不衰。怎么做到这一点了？刚才董总讲的我是很赞成的，一定要和自己的情况相适应，制度要和国情相适应，和厂情相适应，和周围地区要相适应。不要把家族企业说的捧到天上去了，也不要把它贬到地下去，家族企业在初创时期它的忠诚度高、监督成本低，各位都是有体会的，这是其他企业制度所不能替代的。但是你的规模做大，做强，想做久的时候，就像小孩长成大人的时候，必须要换衣裳，制度要换、文化要换，只有这样你才能做出来。食品伙伴个性空间5nBBh$Uqe

　　从总体来讲，但是开放时要先封闭才能开放。比方说财务在一段时期内，特别是在泛家族企业之前的这个阶段，你的财务权无论如何不能交出去。好多是交出去之后聘的老总把钱带走了。我劝大家，要对开放抱着一个积极的态度，要有一个顺序。我认为一些成功的家族企业做大做强的过程，可以先是职位开放，我需要一个总工程师就聘一个总工程师，财务方面需要一个总会计师，总会计师是需要一套专门的业务，不是家族能够承担得了的，就可以聘一个总会计师。我前两天到温州去他就聘了会计师，但是下面真正管钱的、把关的还是他的老婆。食品伙伴个性空间c*j3A1f TrG

　　把管理的科学化和忠诚度结合起来了。家族企业忠诚度是最大的特点，而现代企业管理的科学化这是你必然走的路子。所以各位先职位开放，下一步再产权开放。好多管理骨干等等可以送一点股份，它不影响控制，还能笼络人心。最后一步才是财务开放。目前在座的各位企业可能还没有达到杜邦、沃尔玛的水平，财务还是先别开放的好。

　　董权：我一直在各个学校、政府和企业一直在讲茅总这件事，我想说的一件事是茅总真正了不起的不是他让人进来，最重要的是他有这样的心胸愿意放权。就像国家转换过程中没有好的机制做保证时大量流血、大量杀人，有七个兄弟，为了分家，变成很多企业集团化、多元化，这叫内部家族企业为了把利益分配的充分进行外部转化，形成被迫的多元化。比方说做房地产的，七个兄弟分了，一个做建材，一个做装璜，一个做砖厂，根本都不是他们的强项，所以不久就会死了。GE之所以是GE不是因为它有韦尔奇，GE之所以是GE是它能够很好地打造韦尔奇。制度化要想形成首先要把家族成员剔出去，大家看一看德龙，最后有大量的人才进入，我在江阴，这是一个县级城市，很多公司远远超过上市公司的实力，他说我在这里请50万年薪的人行，请一百万年薪的人我请不到。我说你从外面请一个人，当地的人都是讲福建话的，给他再高的薪水也不会来的。待在这里给的钱再多，但是心情不好也是不愿意再待下去的。

　　戴喜东：我不是家族制企业起身，家族制企业是特定的历史年代产生的、逼出来的、挤出来的。茅总说你找职业经理人，找一个打工的人一般劳务的都不大认可了，没有办法他就父子兵、亲兄弟这么聘了。他在想家族制企业是最有责任的，这种责任感远远高于其他的企业模式。其他企业模式的从业人员高谈阔论，就这些人确实是父子血缘关系。和我工作20几年的老弟兄，观念、利益各个方面也不好更多地提升了。我派上两个女儿、一个儿子，连姑爷带儿媳妇六个齐上阵，谁也不愿意干。没有办法，连软带硬地说服，他也不想干，我也早想像茅总这样开明了，各个地方都有特殊情况。我的两个女儿年龄也大了，儿子是最小的，读完大学，而且又读理工科，还幼、还嫩，所以我现在想开拓新的产业领域，就不是他能够达到的，所以我依然上马开拓疆土，因为将来他要守业，我把一切都弄好了，你去接班。现在我们努力在招聘，也有很多人，还真挺融洽，现在是自由选择，员工可以炒老板，老板可以炒员工。我还从来没有炒过，我认为非常要紧的不是一定绝对封闭的，五湖四海广请贤人，非常重要的一条，家族企业比给共产党服务还要公字当头，这样才行，这样人家才服气。虽然是家族式企业，我对自己的子女邀请非常严格。另外是远方的亲戚，前一段出来我在公告里写了一段骂人的话，狗仗人势、仗势欺人，重量级处分。家族企业非常重要的是把自己管好，把自己的老婆、孩子管好，把借你光的那些人也管好，这样请的人才会心里舒畅，我的治厂原则是以人立本，大德生财。谢谢大家。

　　王颖：我把茅总的观点再延展一下，在全球只要有人就永远消失不了家族企业，在美国包括任何一个发达国家没有低于50％的，在中国大概是80％的比例，比例最高在浙江大概是90％。不必要探讨，而且只要有人类生生不息地在搞企业，就永远会有家族企业，这里面已经有很多共识了。

　　第二个观点，在家族企业的发展中最根本的还是要符合企业发展规律，我们探讨家族企业的问题不一定是家族企业一定要高家族化管理，关键要高清楚企业发展的规律，家族企业只是它下面的一个小课题。家族企业在发展过程中要有一个英雄造时事和时事造英雄的时段，在发展到一定程度需要引进科学化。如何进行科学化管理符合职业是根本，怎样衡量一个企业长期的发展是有效的？它的价值最大化，怎样在于价值最大化？就是可持续的盈利能力，这才是根本。无论是家族企业还是国营企业都是这样的。集中做三件大事，第一个研究发展到这个阶段的生命周期之后的发展战略问题，第二以职业化为导向建立规范管理的问题，第三逐步引入职业经理人的问题。你的产权可以刚开始不开放，但是你的管理是完全可以职业化的，这是大的方向。谢谢各位。

　　余永超：现在有几个条子上来，大家呼声比较强烈，希望请嘉宾具体谈一谈家族企业科学化管理上的。

　　高东平：我认为家族化的科学管理要看企业的不同发展过程。郑教授谈到了首先是家庭企业，兄弟、姊妹、夫妻都在一起做，做大了之后变成有相关血缘关系的人拉进来，有时可能家族企业就夭折了。但是再往下延续的话就是家族企业，再往下发展，人多了以后，自己家里的人不够了，就泛家族化，把亲戚、朋友、同学、战友拉过来，再往下发展就到了家族临界控制的公司。我的控制权、资本、所有权慢慢就少了，但是仍然还能控制，最后慢慢成为上市公司。我想应该是这样一个过程。这样的过程就针对不同的成长过程适用于不同的管理模式，首先还是产权明晰的问题，亲兄弟明算帐，这样在创业之初就应该把你的产权定义清晰一些，这样以后也不会出现很多的矛盾。不能等做大了以后再分家，有很多案例，包括打仗很多是因为在创业初期没有搞清楚这个问题才会分家的。为什么从家族企业到泛家族企业了？因为家族里的人越来越不适应于，越来越不够企业成长所需要的人才，所以才需要去招一些人，慢慢地就进入了一个开放式的招聘过程了。要向社会招聘我需要的人才，这样才能得到你需要的人才。竞争力很大一部分是人才，茅宗全MBA毕业了，本来茅总就想把这个班交给他，从小就有意识培养他的这个能力，后来经过摸爬滚打具备职业经理人的能力，所以在选择职业经理人上首先是家庭里有这种能力的人这是你的首先，除非你家庭里找不到合适的人那就没有办法了，要找外姓人来做职业经理人，这是一个无奈的选择了。

　　茅理翔：今天的主题是家族企业科学化管理的问题，时间已经很长了，我对家族企业科学化管理有这么几个认识，家族企业是客观存在的，没有必要谈它到底对还是不对。既然是客观存在就需要提高，这已经成为共识了。方太现在进入几个方面，第一产权明晰，适度给一些职业经理人。二，我们是两权分离的，我是董事长，总经理是我儿子，董事会和经理层是分开的，我非常开明，所有的经营管理权、所有的事都不管了，我只管决策大方面的事。现在很多民营企业不管他是家族企业或者是非家族企业可能董事长、总经理进的人的数量会比较多。第三是职责分离，下面聘请了大量的职业经理人，这些经理人有很多是来自跨国公司的，都是某一领域中的高手他们都分别管一个部门，职责非常分明，不是我们家族人自己去管的。第四淡化家族，因为要引进职业经理人，这么多职业经理人必须要把总经理下面所有的人员，家族成员，当然方太有些特殊，包括我的女儿在方太有所有权，有40％的股份，但是没有经营权，她是另外两个公司的总经理。第五个方面是工作流程流程管理，总经理非常非常开放，他用了四大立会来为中心的流程管理。流程管理大量授权给大家。再就是绩效考核。我想我们这个企业是家族企业，但是我们已经建立了现代企业的制度。

　　还有和大家共同交流的还有一个问题，你是家族企业，但是到一定时候能够希望把企业文化从小家文化变成大家文化，这是最重要的一点。小家文化有几个特点，家族家庭的利益为出发点，方太现在绝对是没有了，变成了大家文化，我们引进的人每个月每年要花费培训费三百万，我们文化的指导理念不仅仅进是企业家的根据地，还是员工家的根据地，顾客家的根据地，合作伙伴的家庭根据地，社会的家庭根据地，这五个根据地才能把方太的小家文化变成大家文化。家族企业是客观存在的，怎么样到一定时候吸纳现代企业管理、现代企业的文化，我们必须要把它引进来，按照自己的特色来改造，而不是来推翻原来的模式，所以我想家族企业科学化管理的讨论是值得深入下去的。

　　高中：讲的非常好，现在请在座的嘉宾每人一句话讲三点你认为家族企业科学化管理哪些方面是最重要的，然后请郑校长点评。食品伙伴个性空间Y/\NxNK

　　王颖：我谈一点在家族企业科学化管理问题中注意在一定时候领导者的角色转变，逐步从战术领导走到战略领导，集中做好三件事情，第一是战略决策，第二是资源整合，第三是关键的结构与程序，来推动家族企业的科学化管理，谢谢。食品伙伴个性空间[v&dH)\E or

　　魏建军：现在家族企业都想往前走，重要的是三点，第一个是想不想，现在看来这个问题不存在了，大家都想第二个问题了，第二是敢不敢，第三是能不能。想不想就不讲了，讲敢不敢，我有一个老板他的资产规模做的很大，而且有很多企业，他很累，最后形容一下每成立一个新的企业就给自己的脖子上套上一个绳索，然后把活扣交给别人，最后他走的很累，我说为什么不交给你的职业经理人了？他说不行，他看谁都不行。这就看你敢不敢了，家族企业最大的毛病是董事长不是董事长，董事长是总总经理。能不能的问题，你有没有可能找到这样一个合作伙伴，用什么办法来把它拢在你的旗下，这是很高水平的问题。就和董老师讲的一样，不是你想不想的问题，你想没用，你得给他创造这么一个环境，人很多东西都是共性的，不是你给了他钱他就一定能够做到。老板能不能真的把胸襟打开了，把社会优秀的职业经理人融入企业这是非常难的事情。就像茅总把权利交给自己的亲儿子如果没有思想斗争是不可能的，何况是交给一个跟你没有任何关系的人，容易吗？谢谢。

　　董权：茅总把这个问题基本上都谈了，家族企业的健康发展之路，讲的非常好。我想讲这么几点，不管我出去给人做咨询还是出去培训，我感觉企业家有一个问题必须要去思考，我们活着到底为什么？我们的企业到底是为什么？真的挣三百万、五百万，西班牙烧我们的鞋，他们最大问题是这帮中国人、这帮温州人除了赚钱没有别的。为什么呢？文化冲突非常厉害。勤劳要有度，阿拉法特去世了，人的生命是有限的。到底为什么？现在浙江刚刚去世的王均瑶，38岁。从你一开始想好，根本没有想做百年企业时然后又跟人家谈百年企业，作为企业家，请大家在关注挣钱和事业的同时一定要关注一件事情，更多关注你的亲情、友情、爱情，不要得到了钱什么都没有了。如果标准错位就会带来很大的问题。很多为了经营城市而经营城市，造成人为的土地丧生，企业家为了不断地比财富时可能放弃了很多自己享受人生的东西，第一点我觉得做企业最重要的是内升的力量，快乐是最好的。这由大家自己定。

　　第二点要想树立核心竞争力，企业核心竞争力的核心就是学习能力，学习不仅仅是能够坐在这里听，而是要结合，把主办者用心良苦，目的是让大家学到好东西，学习能力将是永恒的核心能力，所以学习能力非常重要，不见得有多高的学位，现在很多大学都轻茅总做客座教授，但是做的非常棒，这是很重要的学习能力。

　　第三点最重要的是要抓住制度管理，制度管理带来文化，现在各个企业不要想我要怎么做，请大家想一想一辈子有哪几件事是不能做的，这就是有所为，有所不为，有时为有时不为，有所想千万有所不想，我就讲这些，谢谢大家。食品伙伴个性空间,m|4Af|&L

　　茅理翔：第一个是定位，任何一个家族企业都要定好自己的位，规模现在搞到多大，以后搞到多大，第二是市场的定位，市场上准备进行那些细分市场，第三是专业化还是多元化的定位，这是一个给大家共同参考的问题，这是科学的决策、科学定位的问题。第二是人才，家族企业现在缺少的是人才，家族企业在初期阶段往往是一个人说了算，包打天下，第一次创业可能有一千个员工，都是我一个人说了算，搞方太能吗？不能的，一定要请职业经理人。如何来塑造好方太这个品牌、推销好方太这个产品，人才非常重要。第三是文化，从小家的文化变成大家文化，这样在于使我们的科学管理提升，我想任何一个企业不想做长久的企业是没有的，不想扩张的企业是没有的，想从这三个方面给大家一些参考。谢谢大家。食品伙伴个性空间FNaX9^i

　　陈敏：家族企业和所有的企业都是一样的，面临的是国际化的竞争，人要国际化，家族式企业要学习国外家族企业管理的先进经验。温州人为什么在全国有这么多知名度？主要是温州人走出去了，在有人的地方就有温州人，温州这批企业老板的文化程度不高，知识也不丰富，只是见识已经广，要把握时机，要见多识广，才能抓住机遇，第二是要积极创新，根据不同的时期，根据企业实际的需要来不断进行创新，才能立于不败之地。

　　戴喜东：三句话，第一，家族企业更需要产权明确，我已经分完了，现在连原来的15个董事会已经现代化企业制度了。第二个与时俱进，我们那时大量收缩信息，听、学，不能保守。再教化永久，熏陶董事、熏陶后世、熏陶员工。最后一句话后世由后人吧。

　　高东平：要做企业为了什么，刚才几位专家都已经提到了，企业的使命是干什么的要定位清楚，第二是要引进形成适合自己企业发展规范化的制度，第三是企业文化，企业文化能够形成员工的凝聚力。谢谢。食品伙伴个性空间5\'g6P+Sg3DPh

　　余永超：借着高总的话题我加一句，我认为家族企业的管理很大的关键点就在于职业经理人的信用问题。所以关于信用和忠诚度问题怎么把握，我们感觉比较深的是老板们要是的放权，让经理人持股，这样职业经理人能够和企业同心协力，共患难。还有你不要轻易把权交给职业经理人，拿的太容易了就不珍惜了。可以通过一些方式来让他得到股权。第二股权你持有了不能转让、不能流动，这样给经理人感觉是比较套牢，所以还是应该流动，在内部流动，这样有利于职业经理人建立忠诚度。同时也有利于其他职业经理人建立信心。食品伙伴个性空间i!BvF J7j

　　高平：最后请郑校长进行点评。

　　郑海航：今天除了广大代表没有来得及发言之外，各位嘉宾都已经做了精彩的发言，见仁见智，异彩纷呈，对这个问题的讨论有一定的深入，当然管理科学化这个问题还有待于进一步讨论，当然是在下一次峰会了。我想着重说几点，一点是对家族企业要证明，对家族企业要给予国民待遇，不一定要给家族企业多少光环，但是一定要跟非家族企业一样一视同仁，从制度到文化。

　　第二，家族企业究竟是短命的、临时的还是长寿的，关键是家族企业的制度是不是在发展，如果是发展的话从传统家族企业发展到现代家族企业，你就是长寿的、是永远的，所以家族企业不会灭亡，但是要把现代家族企业同传统的家族企业分开。食品伙伴个性空间sNo5C;K8KF

　　怎样使家族企业发展为现代的家族企业呢？关键是管理的科学化。怎么来概括呢？可以分为两个层面，第一个制度层面，一定要做到制度的规范化，从产权制度，《公司法》就是最严格的一个规范。再一个是企业内部具体的管理，也要制定一系列的规范，一系列的标准。管理要标准化，科学管理怎么来的？就是从美国泰洛最早由经验管理到标准管理，所以人们称他为科学管理之父，他管理的就是把一系列的工作标准化了。包括戴总很强调的民营企业对你的亲属，尤其是在经营层的亲属一定要严格管理，严格管理实际上是标准管理，把你的亲人和职业经理人一样严格地管理，这就是标准化了。特别是新建立的这些家族企业要自觉地从经验管理往科学管理、标准管理方向走。

　　第二个层面是文化层面，也可以叫哲学层面。要重视企业文化，家族企业实际上先天有一个最大的优势是家族的凝聚力很强，日本人就是借用了、充分发挥了家族企业家族化管理的优越性，包括我在日本留学期间一些很大很大、非常现代的公司还是从老总这个层面就树立起我们这个企业是一个大家族的团队精神，我们可以在家族凝聚力的基础上用家族化的亲情管理、人性管理，使企业即使做的做大也能够保持凝聚力。所以管理的科学化可以概括为制度的规范化、标准化，文化的亲情化、人性化，如果我们做到这些方面，再加上根据实际情况做的产权的开放、职位的开放，逐步地由封闭到社会化，随着企业规模的扩大、随着企业走向国际化、适应经济全球化也要走这样一个道路，职位的开放、产权的开放最后财务的开放。当然这个过程可能比较长，我相信我们的企业家们会审时度势。就像有的嘉宾说的，不要光听我们说，要根据你自己的实际情况出发，这样就能够把你的家族企业做大、做强，而且做久，成为全国的著名企业，甚至成为世界企业巨子，谢谢大家。食品伙伴个性空间.U1S-E6Z S9`B

　　高中：家族企业科学化管理谈的很好，现在中国是处在发展期，我们的家族企业也处在发展期，大家都谈到了，我补充两个字，现在讲科学发展观，所以在家族企业规划管理有两个字千万别忘了，环保。另外我希望下一次我们再问大家第一个问题在座有多少家族企业时大家的手举的高高的，十年之后有可能中国有至少四千万民营企业家，其中多数都是家族企业，希望家族企业能够和中国经济共同成长。本次论坛到此结束，谢谢大家，也感谢各位嘉宾。　　

导入论坛收藏分享给好友推荐到圈子管理举报

TAG:

查看全部评论