执行不按流程走，等于没有执行力
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吴问立
发布于2009-12-18 16:33:06
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尊重流程才能有效执行
尊重流程才能有效执行.doc
(2009-12-18 16:33:06, Size: 55.5 KB, Downloads: 27)
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啊海宝宝
发布于2009-12-18 18:41:53
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这本书不错，几天前刚在新华书店看过。这是实际在企业中真正按照流程去执行的，很难做到，理论与实践石油差距的。
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hujiayu2002
发布于2009-12-19 02:10:00
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谢谢楼主的资料分享
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清水先生
发布于2009-12-19 10:59:19
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应理论联系实际做，否则就是唯书论
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ciwei
发布于2009-12-19 15:53:41
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学习下，看看..........
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光头小子发布于2009-12-21 13:11:57
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下载学习
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abina2001
发布于2009-12-22 13:32:10
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这就是日本成功的很重要的原因
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吴问立
发布于2009-12-29 10:10:05
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如何提升中层管理者的执行力
最近美国著名的麦肯锡公司出了一本书叫做《改革领导人》，作者在深入调研百家世界知名成功企业后指出：企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤治、求真务实的中层管理者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进企业发展的动力有机地连接在一起，他们是企业愿景、战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。由此可见，中层管理者的执行力在企业的发展进程中是何等的举足轻重。
有人曾把企业形象的比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢即基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的“替身”，是老板的“喉舌”，也是支持大脑的“脊梁”。如果支持大脑的“脊梁”发生了病变，势必造成肢体和躯干的活动障碍，甚至出现整体的“瘫痪”。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理者在观念、能力、作风、品行、绩效、结构等素质上的要求与计划体制下是完全不同的，要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋于一身的中层管理者真正成为企业的“中流抵柱”。
一、清醒思维
解析自我
认真查找影响执行力的因素
随着烟草行业“电话访销、网上配货、电子结算、集中配送、现代物流、同级监管”等各项工作的不断深入，企业内部问题也不断增加，“看人不对事”、“报喜不报忧”等“办公室政治”开始滋生，出现“以会议贯彻会议、以文件落实文件、以报表渲染推进、以宣传忽悠创新”等现象层出不穷，造成部门与部门、管理者与管理者之间“推诿扯皮，内耗不乱”，久而久之，企业患上了“末梢神经麻痹症”，对“大脑”发出的执行指令表现出“行动上的迟缓、贯彻中的拖拉、推行上的折扣”，必然会产生影响执行力发挥的“病变”。
1.1 中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲。表现为对政策的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有部署，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就难以根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。导致执行越到基层，越是拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。
1.2 内设机构不科学，管理层结构配置不合理，“苦乐不均”现象严重。从管理学的角度来看，对照现代企业职能机构设置状况，现行专卖管理系统职能部门设置过多，职能配置不科学，存在大量职能交叉和重叠。加之受社会环境、管理水平、上级要求和实际人员配置中的“因人设岗”等因素的影响，造成整个中层管理结构配置不合理，为提升中层管理者执行力带来一系列问题。一是工作上的“苦乐不均”和“鞭打快牛”现象在个别部门较为严重。二是部门的责、权、利不均衡，无法制定出相对比较公平、科学、合理、实用的绩效考评体系。三是领导者认人为亲的观念仍在作祟，同职级别的中层管理者在工作中得不到同等的礼遇，常常是受恩宠者飘飘然、被冷落者忿忿然。
1.3 政策的随意性和不确定性绊了执行力的腿。（1）管理者出台政策制度时仅靠拍脑袋、玩激情，缺乏详细的研究、反复的论证和认真的推敲，结果导致政策和制度经常性的朝令夕改，让执行者无所适从。最终出现真的有了好的政策和制度出台时也得不到有效地执行。因为，“狼来了”喊的太多了。决策一旦形成，领导者就应率先全力以赴，切忌在工作中“走走停停”、“拖拖拉拉”。（2）政策和制度本身不合理，缺少指导性、针对性、可行性或者过于繁琐不利于执行。实践中我们经常发现，管理者企图通过各种报表的填写来约束员工的行为，或通过各种考核制度企图达到改善执行力的目的。但往往是事与愿违。企业每制定一项制度就等于给执行者头上戴上了一个“紧紧箍”，同样也增加了执行者内心的逆反心理。最后导致员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。
1.4 岗位绩效考核粗略，难以发挥激励、促进作用。一是岗位管理忽视科学、详细的绩效考评体系建设，只能对中层管理者进行所谓的“德、能、勤、绩、廉” 简略性地定性考评，考核结果有失公允。二是单位行政管理粗放，规章制度建设极为粗陋，缺乏规范性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进行科学、有效的考核约束。三是现行考核办法设置单一，理论上和实践中都无法对中层管理人员的工作业绩给予较为准确、恰当的评判。四是重年终考评，忽略日常考评，考评的效用缩水。五是受社会大环境的影响，主考人普遍的好人主义思想，不愿意正确评判被考评人员的是非功过，考核流于形式，挫伤相当比例人员的积极性。
1.5 中层管理者缺乏追求进步的动力和热情。职务晋升始终是最重要的激励手段，然而，现实中的职务晋升制度使其激励作用难以发挥出来。一是尽管设置了任职的最高年龄限制，可领导职务相对事实上的“终身制”没有彻底打破，难以激励起中层的管理者求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步的工作热情。二是在领导职务晋升条件上的设置不科学、不合理、不公平（诸如年龄、学历、身份、机构规格、推荐测评等）制约了大部分中层的管理者追求进步和热情。
1.6 领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力。由于缺乏规范成熟的中层管理者晋升考核办法和考核体系，在中层管理者晋升考核过程中，单位组织者往往就把相关部门的中层管理者和所谓的员工代表统统拉入考核阵营，进行演讲答辩、民主评议、组织考核流程，于是乎生活中多“投入”、工作中留“后路”、交往中建“堡垒”便成了中层管理者关注重点，从而导致研究“行情、商情、世情、人情”变术的人多了，钻研“学习、工作、增效、创新”发展的人少了。难以形成正确的用人导向，制约了中层管理者的执行力。
1.7 中层的管理者的“自我绩效”和“自我保护”意识较为严重。在执行过程中，我们时常会发现：由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素的制约，为了体现自身的权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判断工作中的是与非。更有甚者，有相当一部分中层管理者总认为自己是给老板打工的，企业的效益、形象、发展只不过是领导的“面子、形象、政绩和阶梯”，企业效益的增减、形象的好坏、发展的快慢与我没有任何关系，只要保障我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金也就OK了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“领导不支持，同事不好处”，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“保位”在先，“尽职”在后，其努力的最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。
1.8 由于受个人主义思想的影响，现实中有部分中层的管理者听不进别人的反面意见，且害怕别人功劳大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出的同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛。有时为了张扬他们所谓的个性，不顾流程，忽视职责，忘却制度，习惯与同事或下属争功抢名；当工作顺利时则四处张扬自己是如何的足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如何的愚钝刁蛮，“同流者、同道也，同贪者、朋友也，同污者、知己也”思潮在个别中层管理者思想中较为盛行。
1.9 忽视企业利益，将工作重心偏移到“部门利益”和“为人处事”上。常视部门职责而不顾，利用他们身居管理病的便利条件，动用一切可以行使的手段进行“上下级关系的协调”和“部门利益的沟通”，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事；工作安排形同虚设，讲模式、要面子、搞政绩，虚张声势，常常是“议而不决，决而不行，行而不实”，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感。整天自以为是搞“上有政策，下有对策”，与上级领导的新思路、新观点、新见解、新要求软磨硬抗；更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非、说的比唱的好听，恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，影响到企业的有序发展。
二、立足实际
着眼发展
积极搭建提升执行力的平台
面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，中层管理者必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，更多地掌握和运用先进的管理理念和管理手段，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业持续发展。
2.1 选择明确的执行目标。如果组织决策以网络或纸质文件发布，那么中层管理者获得和分解部门目标较为容易。对于一些口授或经会议作出的决策，则往往会出现“信息过滤，信息歪曲”的情况。这就要求中层管理者在接受和分解上级的任务时，要在切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取群众意见，作好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上，通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。
2.2 确立可操作的执行时间；讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，中层管理者一定要知道什么时候结束该项工作。现实中，我们很多工作都是只知道什么时候做，不知道什么时候结束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏过程控制，没有时间约束，随心所欲，有的是永远完不成的任务。在时间就是效益、时间就是生命的今天，中层管理者要彻底纠正那种“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美”、在赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，要善用80%的时间解决重要的事情，用20%的时间处理繁杂的琐事，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划。
2.3 积极参与任务的执行与推进。中层管理者必需要有一种执行的本能，他必须相信，“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作”。因此，他必须参与到实施战略运营的每一个环节中，亲力亲为地深入基层、参与规划、分析结果、把握成败，只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态和企业生存环境进行全面的综合了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差、失误和混乱进行修正、防范和清除。以便帮助我们重新理清思路、明确目标、抓住重点、推进工作。这就是企业中层管理者在促进企业尽快实现其战略目标进程中最重要的工作。而且不论组织大小，这些关键工作都是不能交付给其他任何人的。
2.4 中层管理者扮演好“导师”的角色。要做好“导师”，首先，中层管理者就要站在团队的最前面，把握一个准确的前进方向，并帮助下属解决问题。在执行过程中，要牢牢地把握好下属的行动方向，使其不致于偏离组织正常运作的轨道，若出现偏差时，对偏差要及时地加以纠正。这就要求中层管理者运用系统思考的方法来看待全局和解决问题。导师随时帮助下属解决问题。此外，中层管理者应积极向下属提供所需资源，并帮助巩固执行者的大后方。下属在执行过程中，若缺少人力、物力或财力，中层管理者及时调动本部门的资源予以支持配合，以提高执行速度，如果本部门资源不能满足，可寻求外援，如从上级或同事那里请求支持。所谓巩固大后方，是指中层管理者要积极关心执行者的家属，如请他们参加部门集会或向他们赠送节日礼物等，这些措施会给执行者一个良好的执行环境。执行者可以以更多的精力自发地投入到工作中去，而不是被动地接受任务，可以有效地避免出现执行者“身在曹营心在汉”的尴尬局面。
2.5 努力成为一名强有力的中层管理者。要想成为一名强有力的中层管理者，就必须努力培育锻炼中层管理者自己的设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力，在各项管理工作中要切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩、有章必循、违章必究，并严格过程控制，确保目标达到、计划落实。虽然控制会让人产生不舒服的感觉，然而管理工作有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用；控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制，以此有效提高企业执行力。
2.6 身先士足、动力无穷。“言传不如身教”，对于一项任务的执行，中层管理者应主动参与。其好处有三个：1、发挥了榜样作用。下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中。2、具有良好的沟通效果。和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了私人感情，执行效果也会有明显提高。3、产生及时反馈效应。由于中层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。况且，在任务执行过程中，中层管理者不能光看指标完成率，要时刻关注推进过程，只有身临其境才能正确发挥启发、督促、指导和纠偏作用，才能有效实施预测、分析、判断和防范能力。管理没有什么诀窍，主管带头做，下属照着做，就是如此。中层管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，反复督察，亲历亲为。
2.7 培育一个强有力的执行力团队。培养中层管理者团队和发挥中层管理者团队的整体优势是努力营造有效的管理执行力的前提。团结协作是一种良好的职业道德，但由于每个人在企业中所追求的利益趋向和自身素质的不同，并不一定都能做到“虚怀若谷，坦荡待人”。这就需要企业努力营造出一种“资源互用、信息共享、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识”，按程序办事，按制度办事，按客观规律办事；执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责；强化执行人遵从“程序、纪律、责任”的规范意识，逐步淡化执行人屈从“权力、职位、个人”的影响力。遵守同一条规则，认真“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，直接完成工作至终端。在这个问题上，团队的核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律，从而实现有序管理。
2.8 建立科学的绩效考核运行机制。随着企业的不断发展和规模的不断扩大，企业不仅需要建立一个“公开、顺畅、规范”的内部沟通渠道，而且更需要建立一个有章可循的“以制度管人，而非人管人”的管理制度。在企业持续发展阶段，缺少“人本管理”并不可怕，可怕的是缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理，它会导致管理流程混乱。因此，企业只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的旧框架，实施“制度管人”的新模式，才能将管理职能化、制度化、规范化，明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”。建立科学的绩效考核运行机制，企业就要按照“绩效考核服从于发展战略”“细则明确，为人理解，便于操作”“最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性”这三条原则。根据“项目严谨、内容完整、标准清楚、过程规范”的要求，把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、职称、任职、奖惩有机的结合起来，切忌头痛医头，脚痛医脚，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。
2.9 明确执行目标，细划层级责任。中层管理者做为企业各项工作的践行者，必须树立“规范组织行为、挖掘组织资源、提升组织绩效”这一核心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核，并将其有系统的，有层次的逐级分解，以便促使运行中每一项战略的实施都有计划、有目标、有步骤、有措施、有相应预算、有时间进度、有责任部门、有考核结果，并对同样实施某一个战略，所花时间长短，费用使用高低，完成的质量好坏，资源使用的多少，以及对周围环境的影响予以认真评估、充分奖惩。执行过程中“责、权、利”的这种严格量化、深化、细化、序化，不仅是“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”链接力的显现。也是执行过程中充分利用目标层级关系有效实施执行力考核的需要。管理层的责、权、利明确了，其执行力才有了明确的方向，而不再是盲人骑瞎马，走到哪算哪；也只有明确了企业管理层的责、权、利，企业不同的职能部门、不同的员工才能设身处地的从各自的责、权、利出发切实维护在战略运营过程中的执行力，从而避免在工作中各自为政、推诿扯皮的现象产生，更好地发挥组织与部门、部门与部门、部门与个人，以及战略与执行、目标与现实、知识与技能的聚合作用，促使企业执行力全面落实。
2.10 中层管理者要甘做人梯、知人善任。古人讲：女为悦己者容，士为知己者死。中层管理者要调动员工的积极性，就要体恤下属，了解他们的专长所在，设身处地的为员工成长“想办法、动脑筋、出主意、找机会”，以亲历亲为的举措，大公无私的气魄帮助员工干实事、干成事、干好事，并在员工取得点滴的成绩面前，给予必要的“评价、褒奖、宣传、激励和推介”；在工作安排上，尽可能地赋予他们合适的职务，懂得避其之短，用其之长，这样不但能促使他们圆满的完成任务，下属也会因有所成就而信心百倍、士气高昂，整个团队就具有攻无不克、战无不胜的气势。假如中层管理者既不知下属的长处，又一味地批评其短处。此中层管理者就无法将所属员工凝聚在一起，因为每个员工都有或多或少的缺点，世上完人是永远没有的。
三、因地制宜
积极探索
努力寻找提升执行力的途径
毛泽东同志曾说过：“正确的路线确定了以后，干部就是决定性的因素了”。当“电话访销、网上配货、电子结算、集中配送、现代物流、连锁加盟”这种虚拟的“网络经营”成为卷烟商业企业所谋划的重大战略决策时，尤其在这种战略雷同、模式接近、流程相似、经营趋向、管理措施大相径庭的情况下，如何将线路调整、客户整合、渠道维护、品牌宣传，以及网络铺货、市场监督和客户服务等等工作做实做细做出企业的个性来，使企业的愿景规划、战略决策、目标落实、组织再造、流程优化与市场竞争、环境变化和管理创新有机的链接起来并达到完美的统一，最终还要依赖和仰仗企业的中层管理者来谋划、运作和执行。
3.1 思想教育要到位。俗话说；万众一心，其利断金。要推动“电话访销、网上配货、电子结算、集中配送、现代物流、连锁加盟和同级监管”等各项工作有序发展。中层管理者就要在“领会上头，教会下头，摆平外头”的基础上，切实围绕“三个负责”（及对社会负责，对企业负责，对员工负责），强化“四种意识”（及角色意识、责任意识、效能意识、管理意识），提高“五个能力”（战略决策能力、经营管理能力、市场竞争能力、企业创新能力、应对复杂局面的能力），因地制宜开展思想工作，并不遗余力地培训、指导、辅助员工正确地做事和做正确的事。中层管理者要想成为员工良好心态的建设者，就必须率先成为教育家和心理咨询师；我们大家都知道，人们做事的效率和他做事时候的心情是有很大的关系的。心情愉快，效率就高，反之，效率就低。中层管理者最重要的工作之一就是人的思想工作，在调动员工积极的心态方面，起码要起到半个“心理医生”的作用。做人的思想工作不仅仅是人事部门的事，很多时候员工的思想，人事部门是做不来的，因为人事部门没有部门主管更加了解员工的心情。一个好的中层管理者，一定是一个好的思想工作者。
3.2 管理措施要到位。提高执行力的一个重要环节就是要管理到位。管理的前提就是要“管”，要敢管、善管、能管、会管；“理”就是要在掌握事物性质和变化规律的基础上，因势利导，建立健全目标、责任、考核、监管等相关激励办法，使你负责资源配置、工作进展、质量监督、责任落实都在你的控制之中，让其得到充分调配、优化、利用、整合，不能有安排没有检查、有布置没有落实、有上文没有下文，要以“高质量、高效率、高回报”的事业心、责任感落实企业战略，推动企业发展；管理措施要到位，强调的就是要在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实上下工夫，并在严格责任、流程、时间、制度、标准、程序、绩效和规范中启发你的下属，使其认识到自身角色的重要性；告诉他们工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；通过不断的宣传、启发、鼓动、激励、示范和校正，引领你的下属将工作做得更好。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行，管理和监控才能到位，才能有效减少扯皮、内耗和矛盾。
3.3 工作力度要到位。工作和管理是一致的，如果说管理到位强调的是一个企业的事，那么工作力度到位则更多强调的是个体——人的问题，工作力度到位强调的就是亲历亲为的问题。古代皇帝还讲勤政爱民、事必躬亲，诸葛亮当丞相、周恩来当总理都做到了鞠躬尽瘁，死而后已。但现实中有相当一部分中层管理者一走上领导岗位，就当起了“甩手掌柜”。诸不知职位越高责任越大，你的岗位就是你的责任。要一级对一级负责，不能一级对一级“甩手”。工作压力要层层递增，要想方设法激励每位员工的斗志，而不能层层递减，涣散员工激情，作为执行层的中层管理者在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实等各项工作中都要亲历亲为。只有亲历亲为，才能发现问题、纠正偏差、改进方案、推动执行、强化措施、落实责任、提高能力，并在提高能力的过程中不断地学习，不断地总结，在思考、分析、判断和提高中成为一个好领导、好教练、好裁判和好兄长，这样企业的各项工作才能出水平、出效率、出执行力。
3.4 考核落实要到位。考核到位是闭环管理和良性激励机制的重要环节。考核的重点是绩效考核，在注重结果考核的同时，更要注重过程的考核，特别是考核体系的公平、公正、合情、合理，起到激励和调动大家积极性的作用，尤其是对那些不干事、不肯干事、干不成事的人，要严格考核。考核到位要体现一个“严”字，没有严格的考核，考核就没有效果，久而久之，别人就不相信你了。作为一个企业要推动部门发展，去完成各项任务，就必须有一个严格的考核体系，尤其是中层管理者在考核中不能充当老好人，都要敢抓敢管。如果考核的结果不是真正的公正与合理，将会挫伤员工工作积极性，导致执行力低。有些单位之所以出现“员工无精打采，领导怨天尤人”的怪现象，就是因为考核措施不科学、不合理。没有一套符合本单位实际的考核机制，完全是按上级定的框框条条，到年终来都是你好、我好、大家好！考核结果青一色，合格、一般、良好、优秀，难以提升企业整体执行力。
3.5 协调支持要到位。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力；如何发挥团队的整体优势，营造有效的中层管理者执行力?这就要求我们的中层管理者以企业战略为目标，努力营造一种“团队协作”的整体氛围，倡导团队每位成员都要按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，尤其是我们的中层管理者不要打破已制订的规则和程序，更不能违反客观规律，要强化“整体利益为先导”的管理理念，身先士足的带领员工“求大同存小异”。努力激发员工的“主人翁”精神，在工作中应发扬“有人负责我服从，无人负责我负责”的敢为人先的工作作风，但不主张盲目而越位负责，特别是本职工作做不好而盲目越位负责的人，会严重影响管理的执行力。工作有方的中层管理者，非常注意协调内部上下级、部门之间的关系，以及员工工作与生活之间的利益；惟有挖掘出员工内在的高涨热情和十足干劲，才能促使基层员工团结勤奋、积极向上。
3.6 授权策略要到位。在管理理念上，要把优秀的管理人员从单纯的人力资源中解脱出来，赋予其与企业“共赢”的权利和义务，让管理人员融入企业，使其与企业有协调一致的价值观念。企业领导人要把企业社会化，即：企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业，企业要发展壮大，企业领导人就要自始至终具有这种意识。企业领导人还要实现每个人受重视的渴望，大胆放手地用人，解决好放心与放权的关系，适时给予人才施展才华的舞台和机会，充分体现人才的自我价值和在企业的位置，充分实现执行力的最大发挥。授权是企业领导人重视、信任人才，并实现其管理执行力发挥的最佳途径。中层管理者作为一个企业中强大的基础力量，企业的战略执行、计划实施最终都要落实到中层管理者的执行力上。作为执行环节的最后落实者，中层管理者执行力的强弱直接决定着基层执行力的状况。中层管理者要有责任心、进取心和事业心。提高中层管理者的执行力要提高中层管理者的素质，塑造企业执行文化，优化执行环境，建立合理有效的激励机制，全面激发中层管理者潜在的执行力。提高中层管理者的执行力根本在于发掘中层管理者自我激励的能力，让中层管理者能够做到自动地发现问题、自动地思考问题、自动地解决问题。
3.7 控制系数要到位。中层管理者必须把下属看作是自己的资源，要从这些人的表现中寻求有关自己的信息，作为自己的职务指导，他必须让下属感觉到必须要承担起对上级的责任和做出相应的成绩。好的指挥可以激发下属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，努力使属下能够自我指挥。没有规矩，不成方圆。任何一个企业要想保证战略的有力实施和有序运营，必须建立一套科学完善并行之有效的规章制度。同时，要保证这些规章制度的贯彻执行。制定制度的目的是保证企业有序运营、提高效率和效益。企业依据国家法律法规结合本企业实际情况制定规章制度，并公布于众，使每位员工知道哪些该做，哪些不该做，做到什么标准，做好了能够得到哪些奖励，做不好会受到哪些处罚。通过规范化的制度来完善整体策略规划的实施，规范员工的行为，做到凡事有章可循、凡事有章必循、凡事有人负责、凡事有人监督。
3.8 激励方式要到位。对于目前绝大多数员工来说，薪酬高低并不是决定个人执行力大小的最重要最直接的因素。但是，我们不难看到，许多岗位的总体薪酬水平普遍偏低，与供电、水政、通信、盐务、种子等单位相比差距都很大。并且不时地涌现出薪酬体制的“不科学、不规范、不公正”现象，残留着“铁交椅、大锅饭”的思想，干好干坏一个样，干多干少一个样，多劳不仅不多得，有时还会因为干得多而没有干得好倍受责难。对此，中层管理者应根据员工的不同阶段、不同部门、不同岗位、不同工作量，实事求是地制定不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧有针对性的开展激励。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对的公平薪酬回报时，工作积极性绝对下降，执行力一定低下。员工们所希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神奖励，也就是关心、赞赏、尊重等。中层管理者应该正视非物质报酬之外的精神奖励并给予更多的关注，切实把人力资源作为单位的第一资源，向执行力要效益。
3.9 文化培育要到位。为了给全体员工提供一个良好的执行环境，企业自身要有良好的执行氛围，要注重对人才的培养与使用，让执行根植于企业文化中。因此，基层应坚持以人为本，培育积极向上的执行文化。首先，提高员工的满意度，要做到尊重员工，为员工提供能力发展的空间，关心员工个人价值成长和生活空间，使员工怀着满意的心情去工作，从而实现满意的绩效。其次，重视员工的职业生涯设计和规划。执行文化的建立需要用正确的人做正确的事。人力资源部门要根据每个员工的特点，结合本部门工作需要帮助他们进行职业生涯设计和规划，使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。最后，丰富员工的精神生活，既施以一定的压力又赋予适当的减压渠道，如适时组织聚会、旅游、比赛等能体现团队精神的活动，进一步提高团队执行力和凝聚力。只有这样，我们的员工才会用心去做事，才能在工作中讲究速度、质量、细节和纪律。
3.10 行为垂范要到位。“火车跑得快，全靠车头带”。领导者的带头示范是对中层管理者最实际、最有力的动员和教育，对中层管理者的思想有着潜移默化的影响，在调动中层管理者工作积极性的过程中有着不可替代的作用。领导者要在中层管理者中响亮地提出“向我看齐”、“对我监督”的口号，凡是要求中层管理者做到的首先带头做到，凡是要求中层管理者遵守的首先带头遵守，并以实实在在的工作业绩来鼓舞、鞭策中层管理者。只有凭借自身的智慧、气魄、胸怀、威望，把其他组织成员吸引到自己的周围，在共筑理解、信任、支持的平台上，引导和影响别人来完成组织目标的人。并用“学习+激励”的方式激励员工“更聪明地工作”，且促使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。而领导者影响力的获取不是靠耍手段、施计谋、搞小恩小惠谝取的，而是需要领导者自身实实在在的人格魅力的诱惑。而这种人格魅力则需要强大的文化底蕴做支撑。这就需要我们的领导者不断地吸取知识使自己拥有合理的知识结构。只有如此这般，才能进一步增强中层管理者的凝聚力、向心力和战斗力，才能够感召中层管理者，赢得中层管理者，以进一步促进和调动中层管理者的工作积极性。
提升中层管理者的执行力是一场持续改进的革命，不可能一蹴而就、一劳永逸；况且，高层的理念、中层的技巧、基层的习惯都在不同程度地左右着中层管理者执行力的提升。为此，中层管理者必须围绕企业的战略规划、运作流程、管理模式、人员配置，努力领会领导的战略意图、积极构建企业的执行文化，在静心屏气、精雕细琢中，抛弃一切感性的狂热，转向理性的冷静，通过计划、执行、检验、修正、再计划、再执行、再检验、再修正的不断循环，主动承担起指导、协调、监督、控制、考核和持续改进的责任，激励部门成员创造性的开展工作。
[ 本帖最后由 吴问立 于 2009-12-29 10:29 编辑 ]
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吴问立
发布于2009-12-29 10:10:42
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如何提高中层管理者的执行力，增强企业管理水平
如果把一个企业比作一个人的话，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是脊梁，要去协助大脑传达和执行命令到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的“替身”，也就是支持大脑的“脊梁”。
没有中层强有力的执行能力种下的是龙种，收获的只能是跳蚤
美国著名企业ABB的原董事长巴尼维克有一个观点就是：“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”。这话或许有一定的片面性，但我们回顾一下中国乃至世界的企业，有多少企业真是因为战略的失败而完蛋的，更多的是由于执行力不够，企业管理基础不牢而倒掉的。
海尔是中国最成功的企业之一，但如果仔细研究海尔，会发现，海尔的很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻到底，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理。
执行力严重低下正在成为吞噬众多企业的巨大黑洞：计划落实不到具体行动上，执行任务拖沓，缺乏紧迫感，实施过程中敷衍了事，草率应付，执行力的高下决定竞争力的强弱，直接影响到企业的生存与发展。
2执行力的内涵和作用
执行力是企业组织和个人贯彻落实企业决策的力度。企业的战略与计划固然重要，而只有执行力才能使之体现出实质的价值，只有执行力才能将这些落到实处，并进行有效地联系和整合起来，才是竞争中取胜的根本保证。在缺乏执行力的情况下，企业拥有的一切优势就难以贯彻，就失去了企业长久生存和成功的必要条件,同时也可以说，没有执行力，就没有核心竞争力。
3中层执行力存在的问题
3.1执行力的高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。
3.2执行力速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
3.3执行力的力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
以上问题的存在，导致人浮于事，效率低下、不副责任，岗位职责履行差，给公司的政策的贯彻带来很大的阻力，公司正确的决策得不到正确的贯彻执行，长此以往，企业就会在激烈的竞争中失去竞争力。
4、对策
4.1规范制度制定，明晰业务流程，提炼核心内容
制度的执行是提高执行力的核心。
在制度制定时，必须保持严谨的态度，不能朝令夕改，以便执行者能坚定的按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，找出几条主要的链，根据链的实际情况，明晰链的每一个流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，而不是事事靠领导来推动。并在每个链中提炼出几点核心内容，以便执行者能优先配置执行资源，而不是到处是重点，漫无边际。
要达到依法治理的目的，不是唯领导而论。
4.2建立先进的企业文化，重视团队精神建设
培养员工对公司的忠诚；培养员工的奉献精神；树立一些典型并予以一定的物质奖励，让奉献有回报，以此来激励员工；培养员工“坚决服从”的意识，允许大家在决策前提建议，但一旦作出了决策，就应坚决执行。对于不服从决策者，要给予严厉的惩罚。
4.3建立科学的培训体系，是提高执行力的前提
注重实践的培养多于理论的学习是企业培养合格“管理者”的有效培养形式
在职学习与MBA 理论学习中，培养形式比较有效的方式仍然是送其学习MBA或者参加在职管理培训。但是企业不能只关注他是否毕业，而应关注企业培养的“管理者”是否掌握了系统思考的能力和以经营头脑看待问题的思维方式，而经验培养关注“管理者”是否掌握优秀有效的管理技巧，可操作的管理方法等。在经验学习中，比较有效的培养方式有两种：“一代一制”和“干部轮调制”。在培养形式和时间资源投入方面，这两者的比值应是“理论学习总时间/经验学习总时间＝1/2”更好。
干部轮调制
对于“干部轮调制”很多企业已经使用，但是实践中却常常没有起到培养的作用，分析这些原因我们认为主要是很多企业对于“干部轮调制”的目的和意义没有了解透彻，注重形式多于内容而造成的。在选拔人员的时候要有针对性的关注“重点人员”，看看他的表现和展示的能力是否适应其管
4.4建立合理的激励机制，是提高执行力的保障
激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，有什么决策会执行不下去呢？奖励成功也奖励失败。对成功者进行奖励是理所当然的，但对失败者，只要是尽力了，精神可贵，就应找出一些失败的典型来进行奖励，以此肯定他们的努力和所创造的精神价值。一定要奖惩分明，只有这样，执行力才会得到提高。
企业晋升和激励平台建立是保障，它是企业不断“收获”管理者的体系保证。
企业不断成长不希望仅出现一次“收获”现象，需要的是长期化不断的出现，因此必须有规范化，制度化来保障，企业还需要提前做的就是将企业本身的晋升和激励机制平台建设完善，就如同管理很简单一般，奖励企业认为的优秀管理者，然后将奖励和标准规范明示他人，那么不久企业中就会不断的涌现出各种各样的优秀管理者。
4.5建立科学的考核控制体系是提高执行力的关键
4.5.1．对关键的流程进行简洁、实效、操作性强的控制，而不是对所有的程序进行控制。对生产过程进行分析，找出关键工序，对关键工序进行控制，用数据指导生产，达到优化供水成本的目的。
4.5.2．采用公平、公正、合理的考核控制标准和办法。
4.5.3．不定期的检查，并形成记录，作为考核的依据。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。
4.5.4．引入“淘汰机制”。凡两次考核连续最差的主管重新从基层做起，凡两次考核连续最差的经理重新从主管做起，以此类推。
4.5.5.倡导“不作为就是不合格”的理念。有些中层管理者对上唯唯诺诺，对下，一团和气，不敢得罪人，面对公司的制度不敢执行，不敢大胆管理，表面上他没有什么错，可是不作为就应该是没有履行岗位职责，这样的管理者应该坚决淘汰。
5作为一名管理者应该怎样做
5.1重视员工的尊严和员工个性的存在
5.1.1重视培养员工的成就感。
5.1.2能够认真倾听员工的呼声，重视鼓舞员工的士气。
5.1.3重视通过目标管理来提高员工的积极性。
5.1.4员工愿意做一些挑战性工作。给员工交代一个月、三个月或更长时间的工作，在这个时间范围内，允许自行计划和调整，能够充分调动积极性。员工就非常愿意做一些具有挑战性的、过去没有做过的、更能表现自我的工作。
5.2注重团队精神的培养
5.2.1注重团队精神理念的输入。管理层要形成一个管理团队。一个小组、一个分厂或一个站点，要组成小的团队。通过团队的共同努力，才有好的成绩或经济效益。总之，应特别注重团队精神的培养。
5.2.2特别注意沟通。员工与员工、上级与下级及同级之间，都要沟通。沟通可以减少矛盾，有利于建立感情，有利于培养团队精神。
5.2.3使团队成为学习性组织。无论是做技术还是做管理，都不能墨守成规，要不断学习新东西，了解新动向，研究改进工作的措施。（动力小区设备的预防性检查、维修，保证了高温、高负荷期间生产的安全、稳定运行）
在工作中相信部属的能力；工作有创意，具有开拓创新精神，不唯命是从；主动发现问题、解决问题；勇于承担责任；有明确的目标意识；重视情报并根据情报做综合性的判断；喜欢思考，愿意探讨问题的真象；能适时授权，调动部属的工作热情；愿意将成就与部属分享；喜欢有创新精神的部属；对公司有奉献精神；能够事先预测应该注意的问题；从各种角度去看问题，能够抓住问题的核心；永远心存感恩（对公司、同事、上司感恩）；做人有气度，时常赞美别人；尽量满足部下的合理需求；做到走动管理；做事要有责任心，善始善终；热爱学习，有强烈的求知欲；有与公司荣辱与共的使命感；能身先士卒；善于听取别人的意见；处理问题果断；勇于承担责任；不断学习新的管理理念。
实际工作中，运用目标管理，合理的目标是前进的航标和动力，设定明确的目标对组织与个人都非常重要。推行目标管理，可以激发员工的潜能、团队的合作意识，以及企业的核心竞争力。日常管理结合公司的发展战略、生产经营目标计划，期初将目标计划进行分解，结合目标计划、设备大、中、小修计划，制订年度、月度工作目标和计划，每周结合月度计划和生产实际，制定详细的周工作计划，每周检查、落实，每月对工作结果进行评估，由此和收入考核挂钩，奖惩兑现。考核中，坚持公平、公开、公正的原则，用事实说话，利用分配杠杆调动技术人员和管理人员的积极性。
提倡企业的原始记录、报表、统计、实验、检测等数据准确、真实；树立“绿色信息”的概念意识，为什么叫“绿色信息”？就是因为它是“纯洁的”、没受过任何污染的。我们的信息，报表、财务、生产的数字，必须真实、准确，这样才能为公司领导决策时提供参考，否则，会导致错误的决策。不真实、不准确的信息叫做“受污染的信息”。
一流的企业由一流的员工组成，态度比能力更重要，态度决定结果。
明白事业是认真做好每一件事，千里之行，始于足下，事业是由无数的小事堆积起来的。
合格的管理者常要换位思考，永远思考别人的利益点，就是在想获得之前，先想去付出。把公司的事当作自己的事情来做，提倡“只要我在做，就要做到全力以赴”。对事业的热忱，对工作的每一个步骤都非常热忱，可以影响和带动了周围的人，就会产生群体效应。一花独放不是春，百花齐放春满园。
5.3懂得真正的人才是自己想办法给企业创造财富的人
作为企业的管理者，应该负起启发下属员工主动学习的职责。要训练员工，提升员工的绩效，企业最具行动力的还是企业的底层基础（底层基础：个人效能=意愿×能力），也就是企业的员工。因为无论有多么好的上层和中层理念，最终将理念变成现实的还是企业的员工。而是否能将理念很好地转化为现实，还要取决于员工工作效能的高低。工作意愿乘以工作能力就等于工作的效能。只有当员工既肯干又能干的时候，企业的竞争力才能有质的提升。
教育员工和自己坚决抛弃公司“少不了自己”的感觉，建立起严格的规章制度，使得员工自然地形成一种意识形态和工作与行动标准。
做事公平、公开、公正，坚持原则，铁面无私，不损害公司利益，敢于抵制不良行为。
中层主管既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在决策层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法成功实施的。所以提高企业中层管理者的执行力，是提高企业竞争力和提升企业管理水平的需要。
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吴问立
发布于2009-12-29 10:11:10
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如何提高中层管理者的执行力
相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”：相对于操作层员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。
中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。
如何提高中层人员的执行力？汉唐OE管理模式认为要从中层的八项能力修炼开始。
一、领悟能力
做任何一件事以前，一定要先弄清楚上级希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。
二、计划能力
执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。
三、指挥能力
无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。
指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。
四、控制能力
控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。
五、协调能力
任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。
六、授权能力
任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己判断能力
七、判断能力
对于一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。
八、创新能力
创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。创新无极限，唯有创新，才能生存。要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习。
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茗道春秋
发布于2010-01-08 09:22:57
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执行力问题一直是企业的头疼事，吴斑竹的资料很好，打算好好学习并在我们单位下一轮培训中进行学习。
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jiyufeng1983发布于2010-02-15 22:17:48
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很好，下载了仔细研究一下
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吴问立
发布于2010-02-25 22:04:16
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执行是能力，更是精神
执行是能力，更是精神
一说到执行，人们首先想到的，就是做事的能力。能力对执行当然至关重要，但是比能力更重要的是精神。
有能力的人未必就能将执行做好；而有精神的人，却可以弥补能力的不足，将执行的水平充分发挥出来，并创造最佳的执行效果。
能力不够可以培养，但如果没有精神，就算有能力，恐怕也不能让它得到充分发挥！
只有具有了“要做就做最好”的精神，才会想尽一切办法、调动所有的潜能，把事情做到无可挑剔。
执行的境界，分为三个层次：
最好的执行境界：不做则已，一做就要做到最好。
其次的执行境界：尽可能完成任务，满足于“过得去就行了”。
最差的执行境界：总是完不成任务，而且还经常怨气冲天。
咬紧目标不松口
“这个任务太难了，还是算了吧。”
“能做到这一步已经不错了，就算是结果有点不如意也情有可原。”
如果执行打了折扣、没有达到目标，许多人就会找出上述千万种理由来为自己开脱。但是，最好的执行者，决不会找这样的借口，他们一定具备“咬紧目标不松口”的精神，不懈的奋斗和努力。
有这样的精神，执行者的信心和斗志就会被空前激发出来，因此，在他们面前，没有什么工作是做不到、没有什么任务是完不成的。
邹韬奋曾经说过：“个人做事，在动手之前，当然要详慎考虑；但是计划或方针已定之后，就要认定目标前进，不可再有迟疑不决的态度，这就是坚毅的态度。”
对于一般的执行者来说，目标就像海上的浮灯，稍有波澜就隐没不见。而对于最好的执行者来说，目标却是灯塔，不论到达灯塔的风浪有多大困难有多少，他们都会不达目标誓不罢休。
执行不是被动应付，而是主动负责
完成上级布置任务的状态，可以分为三种：
第一种，敷衍应付，做是做了，但和预想和要求的差很多，也就是打了折扣；
第二种，领导要求的，会做到；领导没要求的，不会多做；
第三种，不仅领导要求的会做到，领导没有要求的，只要是有利于把事情做得更好的，都会主动去做，让结果远远超过领导的期望。
要想成为最好的执行者，就要用第三种标准去要求自己。他们不是去被动应付，而是能够主动负责。
为什么很多时候执行的效果会不尽人意？一个至关重要的原因就是，一接到任务，首先第一个反应就是“好烦人，整天不是做这个就是做那个，真不想做”、“事情都成堆了，赶紧做完拉倒”、“无所谓，拖一拖再说”……
一有这样的想法，必然会造成两个后果——一是马马虎虎，不是想着如何做好，而是想着如何省事，能够赶紧完成，应付过去；二是不会主动去思考，如何才能做到更到位，结果必然会大打折扣。
典型的被动、应付式执行者的思维方式：你说什么我就做什么，你不说，我就不会去做。
要想把执行做到最好，仅仅是听话照做，或者过去是怎么做的现在还怎么做，一成不变地照搬是不够的，有时候还需要将创新力和执行力结缘，主动去优化设想、改善流程。
最好的执行者主动并把创新力落实到执行中，不是机械死板地执行，被动的遵守常规。
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品控部
发布于2010-02-27 12:41:23
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很有感触，谢谢楼主的分享了。。。
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cxw2008
发布于2010-03-09 00:12:18
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是啊，讲得很好，不按流程出走的话就没法执行了
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吴问立
发布于2010-03-17 12:19:32
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执行力缺失的一个重要原因
我们很多时候都在埋怨下属没有执行力，说业绩没有增长的最重要原因是下属没有执行力，下属不会执行，或者说是下属没有按照领导的意图执行。执行力问题变成了领导最有力的推搪之词，也成了领导们的自豪炫耀之本。
其实，执行力的好坏是多方面的，它既是下属执行中的问题，同时，更是领导的问题。我记得有一次到一家企业里去培训，到了该公司，发现没有讲课用的黑板，因为讲课需要，我叫营销老总当天去买一块能移动、带轮子的黑板回来，我还用手势做了比划黑板的大小和形状。下午，黑板买回来了，可这块黑板却是一块只有长一米、宽40厘米的小黑板，而且又不能挂，更没有轮子移动。我见了黑板，哭笑不得，我问营销老总，这是怎么回事？一问才知道，原来他也像我一样，口头交代一名业代去执行这件事，业代也口头交代采购去购买。采购为了省钱，反正是一块黑板，他就按照自己的意思把这块黑板买回来了。这件事的整个过程就是这样，你说能埋怨和怪责采购或者业代吗？你说该批评谁呢，该处罚谁？一般情况下，我们肯定是觉得采购和业代没有按我的意图去执行，原因在于他们俩执行不力，这里的“我”是没有责任的，因为“我”是最高领导，怎么会犯错误？中国文化里，领导是不会有错的，要说有错也是书本有错。其实，我想最值得批评的就应该是我，然后才是营销老总，再到业代，最后才是采购员。
为什么是我错的多？第一、我没有把买黑板的具体要求清楚明白地告诉他们，第二、我没有用文字形式明确交代好，第三、我没有弄清楚下面执行层面人员的执行能力，第四、我没有做好具体工作的监控。
事实上，很多时候，我们当领导的人就是这样，总是按照自己一厢情愿的一些想法去要求下属执行，实际上是要求下属创造性地执行。但事情执行后才知道原来他们并没有按照领导的“意图”去执行，效果当然不会很理想，于是，就说下属没有执行力，下属缺乏执行力。依我看，下属有没有执行效果首先还要看领导布置任务时是否做好以下沟通。
一、做事的目的是否明确
对下属和同事交代任务时，一定要先把做这件事的意图目的跟执行人说清楚，为什么要做这件事，做这件事对公司有什么好处，对业绩的增长有那些帮助。以上面这个例子为例，我就是因为没有把购买黑板的作用说清楚，目的并不明确，下面的人不一定知道购买黑板是用来干什么的？可能营销老总知道目的和作用，但没有书面明确，结果还是让业代和采购胡思乱想购买黑板的目的。其实，做什么事都应该有其作用和目的，通常这种作用和目的是为了业绩的增长或者达成企业的某个方面目标而设立的，因此，沟通好做事的目的就是第一要务。
二、谁来执行
选择执行人是关键要素，不是所有的事每一个人都能干好。谁来执行？选择执行人选时要注意一下两点：一是执行者必须有能力执行，二是执行者愿意执行。如果你找了一个想执行但没有能力的人去执行，那等于浪费资源，最终的结果还是事与愿违。相反，如果你找了一个有能力执行但他不愿意去执行，事情同样是执行不好。所以，选好执行人选后，还要知道他是否能够按照你的意愿去执行好。
三、什么时候完成
很多时候我们布置工作时，没有规定工作的完成时间，尤其是一些比较长远的工作，往往是虎头蛇尾，对一些分阶段完成的工作更是没有时间限定。比如，业务员在什么时间内交报表，一定把某月某天某时某分钟前要注明。没有时间规定的工作，你就是叫谁去做都会很难出色完成，因为每一个人都有一种惰性，特别是一些小企业的人员，他们基本都没有什么时间观念，更不可能容易养成工作的自主性和习惯性。
四、在那里做
地点也是一个问题，要让执行人清楚在哪里做这件事。如上面这个例子，我们就应该清楚地告诉采购，通常购买黑板的地方是在文具店，也可能是在书店，还尽可能告诉他在哪条路那家店。要是如果能这样告诉采购，采购就可能不用乱跑，也不用打电话问人。但是事实上，我们都没有告诉执行人在哪里做事的习惯。结果，当然就变成了“把信送给加西亚”，可惜地球上却很少罗文这样的英雄，能把信交到加西亚的手上！
五、怎么样做
这是个大问题，很多老板都希望自己的下属每一个人都是全能冠军，十八般武艺样样精通。可这绝少仅有，如果他们都那么厉害，也根本不用跟随老板您打工了。所以，作为上司，在布置任务时还要考虑下属是否会执行，我见过很多公司的销售经理和老板，他们把销售指标一下达，然后就是任由业务员自己去想办法完成，如果业务员提出异议或者问他们应该如何去完成任务，他们就说我叫你来就是为我做事的，不是叫你来问我的，如果要我来告诉你怎么做，那还要你来干什么？一句话，就是不要问怎么做，自己想办法做好就行！
现代企业里，我觉得很大程度还是要教会执行者怎么做才是关键所在。手下出去不会做，企业就是浪费资源，所以，一定要教会执行者怎么样做才是我们做领导之人要认真思考的大问题，如果你作为领导都不知道怎么做，那你怎么能要求你的下属比你聪明知道怎么做？同时下属又如何尊重你这样的领导？优秀的公司就是要给你的员工一套方案，让他们做出不平凡的的业绩来。
六、做到什么程度
做事一定要有标准，还尽可能量化这些标准，这就是科学化和规范化的开始。没有标准，就很难说明做事的好与坏，那就是以往我们平常所说的“人性化”管理，他是根据自己的爱好和印象作为标准，那是“我说你行你就行，不行也行；我说你不行就不行，行也不行。”家族式管理的一个典型现象就是这样的“人性化”管理，没有一个做事的衡量标准，统统以领导人的喜好为标准。
七、用文字沟通
小企业不太喜欢用文字白纸黑字做沟通，很多老板觉得这样是浪费资源。其实，他们根本就没有真正计算过不用文字标明的沟通成本。例如，很多公司喜欢跟客户口头承诺，连合同也不用签，结果到了年尾，计算返利的时候就是纷争不断，这其实才是最大的浪费。文字沟通比口头得更清楚和更有依据。
做好了以上沟通，我想你的下属也好，同事也好，他们都应该能如你所愿地切实执行好。不妨试试
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吴问立
发布于2010-03-17 12:26:20
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“执行力”不能成为推卸责任的借口
很多公司、很多人都在说执行力，动辄用执行力来说事，指责员工执行力不足，强调培训执行力，“执行力”成了推卸责任的借口！
要选择有执行力的人，要培养员工执行力，似乎没有错，然而当出现执行力不足时我们需要认真系统的审视一下根本的原因，否则就会被所谓的“执行力”所害。
员工为什么不执行，是因为员工不理解吗？如果员工不理解，在执行过程中出现偏差，这个责任在哪里，主管是否清楚向员工解释了要求（或者培训员工），以及是否确认员工已经清楚，如果主管没有解释清楚和确认，那么错误在哪里？首要的责任还是在主管，并不在员工的执行力。如果员工没有能力理解，那么主管一开始就用错了人，只能怪自己选错人，因为选了能力无法满足的人，员工力不从心，执行力不足也就是自然而然的事情。
员工为什么不执行，是因为命令有错误吗？有人会强调，主管即使错了，员工也要先执行再说。在这里反倒要首先恭喜这位主管，因为你有一位好的员工，因为他能够为了公司更长远的目标而坚持正确的事情，让公司没有犯更多更大的错误，即使看似很小的错误都可能造成无可估量的损失。对于主管来说，难道愿意哪天因为某个指令的错误被算账时埋怨员工说，你明知道我错了为什么不提醒我？这个时候于事何补呢！当然，我们希望员工能够据理来说服主管，而不仅只是唯唯诺诺的执行，或者出问题就推给主管了事。作为主管需要反思，为什么员工知道错却不敢反对而是采用消极对待呢?或者员工为什么明知道错还照样执行呢？是因为主管与员工缺乏开放的沟通，还是主管自己好面子、抑或是盲目维护自己的权威呢？完全按照上司说的去做并不是执行力，能够把握企业要旨的做法才是真的有执行力。
员工为什么不执行，是因为员工无所适从吗？当组织系统存在问题，例如政出多门，或者是指令冲突时，员工无所适从，当然也就无法执行了，所以首先是需要反思组织系统功能。还有一种无所适从是因为管理者自己没有思考清楚就向员工进行表达，当员工去做了不长时间时，管理者迅速改变了想法，当员工刚按照管理者的新想法去做，管理者却又再次产生了新的想法，员工永远也跟不上管理者的思路，同时，管理者甚至也会忘记自己曾经的想法，反过来会对员工的做法感到疑惑：这是我让他们做的吗？或者：我不是这个意思啊？对于管理者的这种状况或许还需要从管理者的人格特质方面进行探索。
员工为什么不执行，是因为压力过大吗？在这繁忙的时代，由于压力的原因，许多人处于亚健康的状态，而在职业耗竭（过劳）的边缘甚至进入耗竭而不自知的人也不在少数，当人们长期处于超负荷的状态时，将会逐渐产生心理、生理上的疲惫，工作能力下降，工作热情丧失，工作责任感消退，对他人日益冷漠等。当处于这种状态，并不是偶尔的活动或短期的休假能够解决的，甚至就像老化的橡皮筋再也无法恢复弹性。协助员工压力管理或者提高员工素质的问题只能治标，只有从企业战略目标的方向着手，对影响企业日常经营管理的企业结构和生产服务流程进行改造，才能够治本。如果管理者没有体会到员工压力，误以为施加更大压力可以提高执行能力，结果将会是让员工已经绷得紧紧的弦在某一时刻突然断裂！
员工为什么不执行，是因为他本来就不擅长执行吗？每一个个体都是各异的、独特的，每个人擅长的方面并不相同，有的人擅长于“想”，有的人擅长于“做”，诸葛亮的计谋只能依靠关云长等五虎大将去完成，同时关云长等也不可能有诸葛亮般的谋略。人格特质并没有好坏对错之分，有时执行不力并不能责怪员工，而应当去思考我是否运用了他的长处呢？
影响“执行力”不佳的原因有很多，这里只是列出了其中的一些，不否定“执行力”，但解决执行力问题需要系统辩证的分析思考，如果只是将“执行力”促狭的定义为“只要按我说的去做”，“执行力”就成了推卸责任的借口！
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吴问立
发布于2010-03-17 12:35:26
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没有领导力就没有执行力
拜访柳传志时，我向他讨教联想集团成功晋级“财富500强”的成功秘笈。柳先生用他一贯的慢条斯理的方式回答，“其实也没啥，总结起来就是四个字——说到做到。” 我继续追问：“您说谁要‘说到做到’？”我想问的是，这四个字是对干部的要求，还是全体员工都要坚持的原则。一定是柳先生觉得我的问题太过愚蠢，没有直接回答。 现在我们知道，“说到做到”是联想文化的重要元素，而塑造联想文化的正是各级干部。如果高层能够“说到做到”，上行下效，整个企业就能够最终建立起来有目共睹的执行体系。所以，联想是由上至下，通过领导力打造执行力。 同样，英雄所见略同。向千亿规模挺进的万科，在战略转型的进程中也面临着类似的问题。万科总裁郁亮曾明确地说：我反对大家读执行力的书，《没有任何理由》这样的书我们坚决不许读，这个有点愚弄下属的味道，上级推卸责任才会让大家读执行力的书。我们提倡“带思考的执行力”。 一家知名的医药公司可不这样看。在战略转型研讨会上，该公司军人出身的CEO大声跟我说，“我们的员工素质很差，连跟都跟不上，我怎么还能指望他们理解我的战略转型思想并提出推进建议？”在这位CEO看来，战略是他的事，而执行则是员工的事，员工只需要执行他下达的命令，而大可不必理解为什么。所以他要求员工必读的两本书分别是《把信送给加西亚》和《自动自发》，期望着执行力这样就能建立起来。其结果是，强者愈强，弱者愈弱，从高层到基层的脱节越来越严重。有位员工说，“我们和CEO的距离就像从月亮到太阳，跟不上啊。” 所以，在该公司的研讨会上我就顺带提议：为了顺利推进战略转型，企业应该同时提升领导力。这位CEO瞪了我一眼，那种眼神分明是说，“难道你是怀疑我做领导的能力？”我当然明白他的心思，立刻作出解释，“对于您这样的企业创始者我始终充满敬意，我是建议把您的个人英雄主义转变成整个团队的领导能力。我转向在座的IBM同事继续说，“在IBM，不仅仅是高层领导，从业务主管直至项目经理和小组负责人都需要持续提升领导力。IBM能够管理上千亿美元的业务，主要是依赖这样的领导力体系。今天，您的公司已经跨过10亿美元的门槛，尽管简单和务实仍然是您管理企业的原则，可是如果不能快速构建适应百亿企业的领导力，您可能会错失中国市场的良机。” 其实，受到困扰的不仅仅是高速成长的中国企业，国际知名大公司在战略转型的过程中，同样面临着领导力的难题。索尼就是一个完美的样板。 索尼前任总裁出井伸之与索尼创始人井深大的女儿是小学同学，所以他大学一毕业就进入了当时名望还不大的索尼。从负责索尼在法国的业务开始，35年之后出井伸之成为了索尼第六任总裁。用他自己的话说，他是第一位不属于创业者群体的经营者，而是作为职业经理人被提拔上来的。 在任职的前期，出井伸之对电子行业的发展趋势做出了准确的判断，其中最著名的论断就是：互联网是降落在商界的一块陨石，许多恐龙型企业将随之消失。他提出了“融合战略”，强调电子产品与娱乐内容同步发展；甚至在1993年索尼就领先苹果公司推出了可从网上下载音乐的“记忆棒随身听”。
如此高瞻远瞩的出井伸之为何没能推动索尼的战略转型，而在2005年黯然谢场？刚上任不久，出井伸之就拜访了《谁说大象不能跳舞》的作者、IBM前任CEO郭士纳。
面对出井伸之的问题，郭士纳说：“你是土生土长的总裁，所以很难做。我是从外面来的，可以完全不把IBM放在眼里。所以，只要是我下决心要做的事情就一定能做到。”不幸被郭士纳言中，出井伸之太爱索尼了，以至于面对创业者的质疑时总是“礼让三先”，总归没有像郭士纳那样把索尼不合时宜的东西“踩在脚下”，最遗憾的是他始终没有建立起来一个适应索尼新战略的领导团队。
在IBM，郭士纳并非仅仅把IBM“踩在脚下”，他用了十年时间更新了IBM的领导力体系。IBM的商业领先模型（Business Leadership Mode）的核心思想十分清晰，它由三个模块组成：战略、执行、领导力，领导力模块贯穿于战略和执行的全过程。IBM的领导力模型包含十个方面，比如横向思维(Thinking horizontally)、培养员工(Developing IBM people and communities)、协同影响力(Collaborative influence)等。
关于如何发展领导力，IBM从不奢望在教室中培养出领导力。IBM强调实践和经历，轮岗和在岗辅导都很关键。最重要的可能是，IBM认识到发展下属的领导力是每位领导者的责任，因此提出了“领导发展领导”（Leaders Develop Leaders）这样的一整套领导力发展体系，还有大家所熟知的“长板凳计划”和“金手铐”机制等。
对于那些营业规模已经达到百亿的中国企业，或者正待战略转型的企业而言，领导力建设已经是不能“缓缓再说”的事情了，因为没有领导力，就没有执行力。
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- 更新时间: 2010-03-04
