何谓调适性领导力

教练的理论来源
　　尽管被媒体称为行业先锋，而且数次参加国际教练会议担任专题主讲并成为会议焦点，汇才认为教练技术的发展根源依然在美国，其理论的支持者是哈佛大学肯尼迪政府学院的教授隆纳·海菲兹，而美国麻省理工大学教授彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》中的观点也是企业教练技术的理论支撑。
　　海菲兹提出了调适性领导力的概念，他认为在稳定的环境下，人们只需要按照常规，就可以很好地生活和发展，这个时候，需要的是技术性领导力；然而，当环境变化后，依靠技术性领导就会出现不适，甚至出现问题，这个时候，需要的是应因环境变化的调适性，要能预测变化，同时自己要变化在环境变化之前。
　　企业教练要求管理者具备区分能力，能够区分调适性问题和技术性问题。因为这两种问题经常出现在企业管理中。
　　有一个简单而又经常会发生的例子。有一位出纳，某一天，总经理要求她查阅某房地产公司的电话，出纳的反应是：我不知道。这个时候，问题出现了，究竟是她真的无法知道，还是她不愿意通过劳动去知道。前者是技术性问题，因为她没有能力，后者是调适性问题，因为她在心态上不愿意做额外而没有报酬的工作。
　　电话黄页就在同一个房间，而且拨打114也不是唯一的选择，这个出纳事实上具备知道的能力，只是在调适性上需要教练。而管理者最大的不幸就在于分不清其中的奥妙，常常是头痛医脚，处理不当。教练训练人们的洞察力和区分能力，在调适性上则深度挖掘，这个调适性就是人的心态。
　　彼得·圣吉关于心智模式的研究，为教练的原理做了另一个角度的诠释。他提出心智模式是指一种深植于人们心中的对周围及世界的看法及其采取的行动。经过大量的研究，他认为人们常常以自己的信念和假设来看世界，很多时候，我们透过自己的"过滤眼镜"去诠释和认定外在的世界，其实，看到的只是自己的假设，然而却把它当成是真实的世界。
　　

信念和假设潜藏在人们的内心而且不易觉察，但又时时刻刻影响着我们的行为，心智模式就像一个自动操作的内在系统，在不知不觉中左右一个人的方向和对外界做出反应。所有的后果和成果不是根源于我们做了什么，而是根源于我们为什么这样做。惯有信念产生的不利影响在市场中俯首可拾。有不少曾经成功曾经辉煌的企业，后来在市场中却销声匿迹，这样的故事在我们的身边一再上演。诚然，外在环境在不断发生变化，然而，这个客观因素对于所有竞争者是同等的，不同的是，企业决策者是否觉察到这种变化，是否选择最合适的对策。有专家分析认为，企业掌舵人的信念和心态没有作相应的调整，在规模壮大和竞争加剧的时候，依然承袭过去的思考以及行为模式，所以，失败并不意外。圣吉对类似情况的总结是：今天的问题来自昨天的解释。
　　教练技术探询的就是改变的根本动因---根植于心中的信念，而且从操作层面观察和改善人们的心智模式---这些信念如何影响我们的行为和成果。根源改变了，导致行为改善，成果自然彰显。
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　　干扰：妨碍成果的常客
　　有这样一个问题：你会说话吗？所有人都会给予肯定的回答，除非这个人是哑巴或者有特殊疾病。
　　另外一个问题：你可以在1000人面前挥洒自如地演讲吗？应者寥寥，肯定者不超过20％。
　　在公众面前发表演讲，是很多人的一大恐惧，尽管平时滔滔不绝，但是一旦众目睽睽，立即汗如雨下，面红耳赤而不知所云。
　　细细想来，其中并无本质差异。对着一个人是讲话，对着1000人同样是讲话，为什么原本口才极佳的人换一个场景就成了结巴？
　　这同样涉及到调适性与技术性的问题。非不能讲话，而是不敢讲话，技术性上具备条件，只是调适性上出现了短路。
　　企业教练先驱添·高威提出来的理论更好地解释了其中的差异，他有一个经典公式经常被汇才所引用：表现＝潜能－干扰。在添·高威看来，一个人的表现不佳，并不是他没有这个潜能，而是因为有干扰存在，从而降低了他的表现。
　　干扰时刻存在，因为人类有思想，时刻在思考。表面看，干扰是来自外界，实际上，所有的干扰都是来自内心，来自人们对于外界的看法和态度，来自于心里的恐惧、担心等念头。
　　一个人不敢上台演讲，不是因为他不具备演讲的能力。从本质上来讲，演讲就是说话。只是他在担心和恐惧，担心讲不好被人笑话，担心出丑……这些干扰最终成为了他不能上台的"元凶"。
　　教练技术所说的"信念---行为---成果"核心原理，其隐藏的一个因素就是建立在排除干扰之上，如何衡量信念？为什么要改变态度？其最终的衡量标准就是目标。当目标确定了，与之背道而驰的态度和行为都需要改变，而各种与目标不一致的干扰因素也应该排遣掉。
　　汇才在训练场合经常提到区分。很重要的就是区分事实和假设，区分事实和情绪，而这些假设和情绪，正是干扰的来源。
　　世界教练领域目前还没有一个统一的标准，汇才也处于探索者之例。隆纳·海菲兹、彼得·圣吉以及添·高威从各自的视角为企业教练奠定了理论根基。

　　"雷区"也安全
　　这些道来容易，听来易懂的道理，操作起来却困难重重。
　　早在10年前，彼得·圣吉就写出了《第五项修炼》，然而他所倡导的"学习型组织"却实现得并不理想。在一次采访中，媒体专门就此问题请教彼得·圣吉，他说："问题在于缺乏一个教练。"
　　在系统思考、团队学习、改善心智模式、自我超越、建立共同远景五项修炼中，核心和基础在于改善心智模式，心智模式没有改变，其余的修炼不过是纸上谈兵。而心智模式的改善谈何容易，长期形成的结果，顽强地根植于人的内心，这些特点让心态成为很多管理者不愿意轻易触及的禁区。
　　之所以是"禁区"，是因为人人皆有习惯性防卫的特点，人们善于自我保护。在中国的传统文化中，强调的是"和为贵"，倡导的是和风细雨般的处事策略。在企业管理中，这种策略也经常成为上上之选，所以很多管理者在处理棘手的管理问题时，还不忘郑重地说一句：我是对事不对人。
　　不愿意对人是管理者喜欢选择的一个方向，在人力资源管理的业绩评估中，这一点尤为突出。因为业绩评估是非常敏感的，涉及到人的升迁和薪金，评估不当会影响员工的情绪和工作，更重要的是，对于评估者来讲，有人际关系的风险。所以，有些经理人不愿意真正严格的评估，至少在情绪上是不愿意执行企业的考核制度的。
　　汇才却反其道而行之，他们提出的是"对人不对事"。而且针对"对事不对人"这句话，汇才的专业教练在公开演讲中另有说法：说这句话的是什么人？肯定是搞不掂对方的人，因为他没有能力去把人搞掂，所以只有说"对事"而不"对人"。此言一出，听者均会开怀一笑，颔首赞许者有之。
　　在素质管理技术中，尤其在第二阶段的训练里，汇才将"对人"的特点发挥得淋漓尽致。有媒体报道说汇才的导师在训练中破口大骂，让有的学员觉得无地自容。而在一个模拟求生游戏中，很多学员真正感受到原来自以为是的自己，在一个团队中却根本不重要，因为平时的孤芳自赏和吝啬于付出，结果团队成员竟没有几个人知道他的名字。
　　汇才认为"骂"仅仅是一种手段，而且没有任何恶意，仅仅是想唤起对方的重视和警醒，在训练环境中，"骂"的概念与日常所说的骂有根本性的不同。对于这种方式，参加完训练的人认为非常正常，甚至不值一提，就像军校的训练，校官可能很严厉，但是其方向性和目的却是好的。无独有偶，吴士宏在《逆风飞扬》中对此也有描述和评价："教练的方法是鞭策、激励、指导、示范、参与，甚至是不由分说的粗暴指令。与顾问的启发、引导的温文做派完全不同。我们像一群临时组合起来的球员，开始时缓慢、拙笨，但很快就知道了重要的是要听得懂教练的号令，跟上全队的节奏。"
　　在一个角色扮演游戏中，导师将学员分成不同的组，让他们扮演不同的角色。性格内向的扮演当红歌星，一向矜持的人则扮演垃圾婆，而胆小懦弱的人扮演黄飞鸿。导师如是解释：人们平时都习惯于自己的角色，而且会把自己看成仅仅只能是这样。在这种固有的思考习惯下，盲点产生了，人的能力也将大大降低。角色扮演是让对方突破自己的心智模式，让对方看到障碍只是来自于自己的信念和心态。对管理者来讲，打破这种盲点的产生源有助于进行更有效的沟通。
　　心态训练是一个"雷区"，要想在这个雷区游刃有余则需要高超的"排雷"技巧，否则，稍有不慎就会引来爆炸。汇才在训练中经常点起导火线，在其迅速"燃烧"之际，让对方洞察到自己的心态，然后巧妙地让火线自动熄灭，训练顺利完成，学员则大有崭获。经过几年的发展，汇才认为"雷区"其实也是一个安全地带，安全系数就是导师深厚的功底和一流的专业水准。