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世界经典品牌的魅力营销
上一篇 / 下一篇 2007-11-06 19:47:35 / 个人分类：品牌营销
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styzcwj
发布于2007-09-19 10:12:33
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反盗版：微软的另类营销
微软已经向国家版权局提出了申诉，指控3家光盘生产企业侵犯其版权，生产盗版的微软软件产品。消息一经公布，立即引起许多人的震惊，因为从1999年微软起诉亚都使用盗版软件产品后，就几乎很少听到微软继续打击盗版的行动。而据有关人士透露，其实微软的反盗版行动一直没有停止过，甚至已经成为微软的一种营销手段，只是微软行事低调，少为人知罢了。
微软反盗版战略从法律诉讼到行政申诉
“微软确实向我们提出了申诉，要求对几家企业生产盗版微软产品的行为进行处罚，目前我们正在展开相关调查。”国家版权局新闻处的有关人士向记者证实了不久前香港媒体的报道。但该人士同时指出，没有必要对微软的申诉大惊小怪。她说，“其实，微软的反盗版行动一直在继续，只是媒体没有报道过。这几年，微软向国家版权局和部分地方的版权局都提出过许多反盗版的申诉，这些申诉也都得到了处理。”
国家版权局新闻处有关人士的回答确实令人惊奇，因为作为大型跨国公司，微软的一举一动都会受到媒体和业内的广泛关注，而盗版问题又是中国软件业特别关注的敏感问题，然而就是这样的敏感问题却从人们视线中销声匿迹。在人们印象中，微软的反盗版申诉不过三四起。
1999年，微软起诉亚都，起因是微软的授权代理人中联知识产权调查中心在亚都大厦发现了盗版光盘；而亚都否认使用盗版，并称中联知识产权调查中心从未到过亚都集团的办公场所，因此微软发现使用盗版一说毫无事实根据。1999年12月，北京市第一中级人民法院知识产权庭以证据不足为由裁定驳回微软公司对亚都科技集团的起诉。此后，微软的反盗版行动进入低调期，业内很少听到微软有反盗版的行动。
去年，微软开始对网吧发难。如镇江市版权部门陆续接到微软对镇江百家网吧安装使用盗版Windows视窗操作系统的投诉。镇江市版权局有关人员表示，从即日起至今年9月底，该市将对所有经营性网吧擅自安装和使用未经授权软件的行为进行清理整治。今年5月，微软公司正式向浙江杭州的网吧业主们发出公开信，要求在规定时间内使用正版软件，否则将会要求巨额索赔。据了解，微软将会继续加大对网吧投诉的力度。
在起诉亚都之后，微软几乎没有到法院进行反盗版起诉，而是通过到版权主管部门申诉进行其反盗版行动。国家版权局有关人士介绍，面对盗版问题，企业可以选择多种途径进行解决，到法院起诉是其中一种，还可以向主管部门进行行政申诉；此外，企业还可以通过协商进行自行解决。从微软投诉网吧到指控光盘公司生产盗版软件的做法来看，微软近年来更希望通过申诉手段解决盗版问题。业内人士透露，行政申诉比法律诉讼要节省成本，而且易于政府公关，见效也快。同时，由于微软在中国业内一直有垄断者的形象，稍不留神就会引起业内和媒体的抨击，而采取行政申诉的方法比较温和，可以避开业内和媒体的关注。有利于微软反盗版的低调战略。
打击盗版微软获利非浅
在中国，微软的销售业绩表现一直一般，其中原因之一就是盗版的盛行。微软公司董事长比尔·盖茨不久前公开表示，开放源码软件的确对微软构成一定的威胁。但事实上，盗版软件才是微软的最大敌人，其危害要远远大于Linux等开放源码系统。比尔·盖茨的公开表态似乎预示着微软将会加强打击盗版的行动。而就在微软不声不响打击盗版的过程中，微软的销售业绩有了改观。
微软当年起诉亚都时，曾经要求索赔150万元人民币，而其诉讼成本不过10万。可见，其利润要比卖软件的利润率高得多。虽然，起诉亚都最终被法院驳回，微软反盗版的行动似乎也停了下来。但是，业内人士透露，微软通过打击盗版来增加销售收入的策略一直在延续。此后，微软通过行政诉讼的办法曾经先后向许多地方版权局提出过申诉，许多企事业单位都不得不购买微软正版软件产品，以避免可能的巨额处罚。
以网吧为例，接到微软投诉的地方版权局要求当地网吧必须立即使用正版微软软件。而一套服务器操作系统Windows2003SERVER需要8200元，可涵盖10台电脑，另外90台电脑每台软件授权费用为230元。也就是说，一个有100台电脑规模的网吧，购买正版软件需要28900元。作为新兴的产业，全国仅正规网吧就拥有350万台以上的电脑，而根据调查，这些电脑基本上都使用着盗版的Windows软件。而且，与其它行业不同样的是，受到消费者使用习惯以及此类软件兼容性等问题的制约，网吧基本上不可能选择采用Linux操作系统，选择Windows几乎无法避免。仅此一项，微软的潜在收入就有10亿元之多。当然，网吧老板还可以通过购买品牌机的办法，绕开盗版问题，因为品牌机都是预装微软正版软件的，而购买品牌机器不需要另付正版软件使用费。但是，微软同样会从中获利，只是软件的销售渠道略有不同而已。
谁是微软盗版产品的最大受害者
微软盗版产品的最大受害者不是微软，而是中国的软件产业。
业内早就有人分析，鼓励盗版最终是一个市场策略问题，封闭软件与自由软件竞争的最佳策略就是以盗版用户基础对抗正版用户。微软在中国做得十分成功，通过大量的盗版软件冲击中国的软件产业，使之没有能够与微软相抗衡的公司或软件诞生。随后，通过打击盗版，逐步占领市场。虽然微软方面否认鼓励盗版的说法，并一再表示盗版软件同样为微软带来了巨大的伤害。但是，不可否认，盗版对微软的伤害远比对中国软件产业小得多。微软可以通过打击盗版带来甚至超过正常软件销售的收入，而盗版却导致中国软件业结构严重失衡，通用软件几乎消亡。
据信息产业部知识产权中心联合中国软件行业协会最新发布的《中国软件产业发展环境调查报告》显示，盗版导致中国通用软件企业锐减。报告说，目前软件企业的产品绝大多数集中在应用及专用软件领域，从事通用软件开发与销售的企业不足10%，与1999年相比，数量减少了近一半，通用软件产业严重萎缩。
从盗版软件的存在状态看，软件的通用性越强，用户越普及，被盗版的现象就越严重。目前，中国软件市场上的通用软件产品除了几个杀毒软件外，几乎难觅踪迹。
中国软件企业为避免软件被盗版而转向受影响较小的专用软件、系统集成或技术服务领域，国产的通用系统软件、支撑软件和应用软件产品因此有不断萎缩的趋势。一些通用软件企业在遭受了长期的盗版打击后，逐渐被迫向定制软件市场转移，以躲避盗版的影响与消耗，最终导致因软件盗版问题使软件产业的整体结构出现失衡。据了解，国内生产办公软件WPS的金山公司曾经被认为是中国软件企业中最有实力与微软对抗的企业，然而面对盗版的巨大压力，尽管金山公司采取了降价等一系列措施，但是最终还是将发展重点转向了网络游戏软件，因为网络游戏软件的收入主要是通过用户玩游戏时的付费，而不是软件本身的销售，因此不存在盗版问题。
互联网实验室的方兴东曾指出，微软在中国采取的策略是先故意放纵盗版，然后在适当的时候在收拾盗版。有关人士认为，随着目前中国政府加强对知识版权的保护，以及国产通用软件产品在微软盗版产品多年的打压下几乎已经土崩瓦解，微软收拾盗版的最佳时机已经到来。
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styzcwj
发布于2007-09-19 10:12:47
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宝马：准确的定位营销法！
对中国企业来说，宝马汽车的市场研究案例深具可借鉴性。这项研究分为四个大的步骤：将市场潜力定量化，理解消费者，确定产品项目，把握市场进入时机。
一、 将市场潜力定量化
怎样界定你的产品即将进入的市场的潜力和容量？中国企业对这个问题的回答往往是比较含糊的。
宝马的做法是，通过对外部信息资源和内部信息资源的研究，对到2015年的汽车市场规模作出定量的预测。外部资源包括：专业研究机构，专业传媒，高校。内部资源包括：市场情报，销售部门的数据，市场和趋势研究，竞争者研究等。然后将内外数据进行归并和细分，作出战略性的预测。
宝马将汽车分为豪华轿车、一般轿车和轻卡。在全球范围内，预计从2002年到2008年，豪华轿车的市场将从503万辆增长到680万辆，增长35%；一般轿车的市场将从4143万辆增长到4770万辆，增长15%；轻卡市场将从827万辆增长到986万辆，增长19%。总体来说，全球汽车市场的容量将从2002年的5473万辆增长到2008年的6436万辆，增长18%。
而在亚洲市场，2002年这三种汽车的市场容量分别为32万辆、930万辆和317万辆，预计到2008年的市场容量分别增长到54万辆、1258万辆和420万量，分别增长69%、35%和32%。其总体市场容量将从1279.9万辆增长到1732万辆，增长35%。
通过以上的分析，宝马得出了第一个重要的结论：亚洲汽车市场的增长速度将是全球市场增长速度的2倍，而其中豪华轿车的增长比例又是最高的。
接下来，宝马对日本、中国大陆、东南亚6国（印尼、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国、越南）三个区域汽车市场进行预测，方法同上。最后的结论是：这三个区域从2002年到2008年的市场增长率分别为6%、66%、73%，其中豪华轿车的增长率依然是最高的，分别为32%（从19万辆到25万辆）、127%（从5.5万辆到12.5万辆）和129%（从3.5万辆到8万辆）。
这样，宝马的第二个重要的市场结论可以得出：日本、中国大陆、东南亚6国对豪华轿车的需求，是所有汽车品种中最具增长性的，日本的市场基准水平高，而中国大陆和东南亚6国的增长空间十分巨大！
二、 理解消费者
既然市场潜力巨大，而且市场容量十分明确，那么是不是可以马上进入呢？还谈不上。
宝马的第二步市场研究是理解消费者。
首先，对消费者进行社会地位的分层，根据受教育程度、收入、公众认知程度来确定其社会地位的高低。
其次，对消费者的价值观进行研究。传统价值观的核心要素包括：家庭、责任意识、社会层级观念、财产所有权等，现代价值观的核心要素包括：西方化/世界性的生活方式、教育、多元化等。
以社会分层和价值观变化为纵横轴线，可以知道，豪华轿车的消费者都处在社会的高层，但其价值观可能传统——例如传统企业家，也可能现代——例如新兴企业家、新的职业精英、向上层攀登的年轻人。
进一步的研究表明，持传统价值观和现代价值观的消费者在选择汽车时的要求也是不同的。前者更看中的是：空间宽敞、后座舒服、安全、耐久，后者更看中的是：空间宽敞、车辆设计、个性、科技。
研究到这个时候，宝马可以给自己定位、而且是针对竞争对手进行定位了：宝马和奔驰一样，都面对处在社会高层的消费者，两者间有一定交叉，但奔驰主要面对传统企业家阶层，代表连续性和社会等级；而宝马主要面对新兴的、现代的企业家、新职业精英、向上攀登的年轻人，代表能量和活力。
三、确定产品项目
知道了自己进入市场的潜力，理解了消费者，接下来就要确定用什么样的产品进入市场。
宝马旗下产品众多，除了通常我们知道的宝马几大系列，还有Mini系列和劳斯莱斯。针对亚洲市场，哪些产品是高度聚焦的？哪些是一般聚焦的？哪些是低聚焦的？
结论是：宝马轿车和运动型多功能车（SUV）是高度聚焦的，Mini系列的产品是一般聚焦的，旅行车和摩托车是低聚焦的。
四、 把握市场进入时机
到此，研究似乎告一段落，但宝马依然是审慎的。宝马把进入亚洲市场的节奏分为四个阶段，首先是做独立进口商，其次是在当地建立全散件组装工厂（CKD模式），再次是在所在国建立国内销售公司，最后才是在当地建立完整的生产厂。
在建立CKD工厂方面，宝马已经于1976年在印尼，1987年在马来西亚，1989年在泰国，1993年在菲律宾，1993年在越南设厂。
在建立国内销售公司方面，宝马于1981年在日本，1995年在韩国，1998年在泰国，2001年在菲律宾和印尼，2003年在马来西亚和中国大陆（以合资方式）建立了国内销售公司。
最后一步，宝马要在亚洲建立完整的生产企业。在2003年，宝马在中国的合资企业开始生产宝马3系的汽车，宝马还计划于几年内在泰国设厂。
宝马选择在中国大陆设厂的原因是，和德国每千人拥有542辆汽车、日本每千人拥有424辆汽车相比，中国大陆每千人只拥有5辆汽车。与此相对应的是，中国消费者对于品牌有着积极的认知，宝马在中国消费者的心目中代表着豪华和活力。
“豪华与动感的结合”因此而成为宝马在中国的品牌传播口号，而小舒马赫所在的宝马威廉姆斯F1车队的形象正是这一品牌的最好代言者！
宝马还发现，在中国，60%的宝马汽车都是白色的。宝马更将自己的消费者称为“邓小平的孙子辈——改革开放的一代”。根据宝马的预测，其在中国市场的销售底线在2004年将达到25000辆。
关键性的结论
Karl-Heinz Kalbfell先生最后的结论是，在进入国际市场时，要降低不确定性，关键是三个因素：
1、 对品牌和产品战略进行国际性的聚焦；
2、 不仅要有准确的数据，而且要对当地的文化、消费者和商业进程有广泛
的知识（extensive knowledge）；
3、 在当地商业伙伴、销售公司和全球总部之间，将本土商业环境和合作性
的政策制定过程整合起来。
Karl-Heinz Kalbfell先生的演讲结束时，我为他鼓掌的时间大概是全场最久
的。一位芬兰朋友走过来问我：“为什么？”我说：“因为在中国，专业的营销技术和观念还没有发育充分，就有很多企业家不耐烦，说市场研究没有什么用，又用拍脑袋、凭直觉的方式进行决策了。”
尽管中国的营销教育已经有十多个念头了，但专业科学的营销方法，在中国企业界的实际运用，还是多么缺乏啊！
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styzcwj
发布于2007-09-19 10:13:04
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诺基亚营销全解析
笔者前一段时间在中国营销传播网上看到一篇文章：《谁是消费者的心头最爱，国产手机还是洋手机？》，文章是2002年广东现代市场研究有限公司（MIMR）针对手机市场，在广州、上海和北京电话随机访问了460多位手机用户，了解消费者的手机拥有情况、品牌喜好、购买意向等信息，文章调查数据显示，“消费者拥有的手机品牌”、“消费者最喜欢的手机品牌”和“消费者下次最可能购买的手机品牌”，诺基亚都排在第一位（分别是：34%；44%；39%），这促使笔者思考为什么诺基亚品牌有如此大的魅力，它究竟赢在那里？为此，笔者通过对诺基亚案例的大量研究，总结出它十个“赢点”。
赢点一 专业化发展战略
专业化的关键是舍弃，砍掉所有与主业不相干的产品，哪怕它很赚钱。
在奥利拉1992年担任诺基亚董事长之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。奥利拉认为，一个公司的产品过于复杂不利于公司的发展。他这样说：“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在你从事的领域内挤进前三名。只有这样，你才有可能取得赢利性增长。而一个企业不可能在方方面面都领先，因此，你必须学会专注。”
专业化的最大困难仍是舍弃，特别是舍弃那些还能盈利的项目。1991年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，这个领域并不赚钱，甚至公司曾考虑是否取消这个业务。但当公司决定以此为今后发展的方向后，为了专注这个眼前并不来钱的主业，诺基亚先后卖掉了电线、电脑、电视机等盈利的产品项目，其中电视机诺基亚当时已经做到欧洲第二的规模。
捏起拳头、突破一点的专业化发展战略今天看来是成功的。诺基亚与摩托罗拉、爱立信相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上，短短6年就在手机生产上超过两个竞争对手，很重要一点就是，诺基亚的战线相对较短，走专业化发展道路。其中在专业化道路上，还有不容忽视之处就是它的“归核化发展战略”。
所谓“归核化战略”,即为突出公司竞争优势的战略。“归核化战略”的要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业之上;二是把本企业经营与开发的重点放在核心行业价值链之上的最具优势的环节上;三是强调企业核心能力的培育、维护和发展。诺基亚“归核化战略”的具体内容包括：
第一,改革诺基亚所经营的业务结构,缩小经营范围,放弃非核心业务,专注电信业务,以突出公司专长,发挥自身拥有的优势。
第二,把移动电话进一步定为诺基亚的支柱产业,并确保诺基亚在该领域进入世界前三名,以确保其取得赢利性增长。
第三,把寻求和确立新的增长点作为培育企业文化的核心内容,并使之成为诺基亚公司发展的动力和职工文化意识,以确保诺基亚长盛不衰。
1992年诺基亚新任总裁约玛·奥利拉一上任就抓住时机,推行以移动电话为中心的专业化发展新战略,将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务或压缩到最低限度,或出售,或独立出去,甚至忍痛砍掉了拥有“欧洲第二”（当时规模已做到欧洲第二）的电视生产业务,集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。正如奥利拉所预料的那样,世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长时期。当数字电话标准在欧洲开始流行时,诺基亚早已准备就绪,凭借充满灵感的设计和不断地推陈出新,迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额,实现了巨大飞跃,并在1998年成为世界移动电话最大的生产商。同时在专业化发展战略目标的指导下,诺基亚近几年来的增长速度一直保持在50%左右,并进入世界十大上市公司之列。
赢点二 以人为本的文化理念
打开诺基亚手机,首先映入人们眼帘的是“Human technology”。事实上,“以人为本”的口号不仅体现了其文化理念,也体现了其人力资源管理理念。正是这种理念,使诺基亚公司特别注重对人的培养。通过各种渠道,创造优越条件,让员工去实现他们的个人价值,从而创造一种独特的企业文化,把广大员工凝聚到一起。诺基亚有自己的培训中心,培训中心的主要作用就是帮助员工更好地融入诺基亚,帮助他们不仅仅成为一个技术人员或者是市场销售人员,而且要成为符合诺基亚价值观的诺基亚人。一个员工从正式进入诺基亚开始,培训中心就不断地在强化技能培训的同时强化诺基亚的价值观——客户满意、尊重个人、成就感和不断的学习。他们还为员工制定系统的员工生涯规划，开办诺基亚大学，给员工提供很多发展和学习的机会。
诺基亚还十分重视人才的本地化。目前诺基亚在中国拥有员工4000余人,其中本地员工占90％以上,公司管理层从总裁到区域经理都由华人担任。为了培训诺基亚的中国员工,他们专门建立了诺基亚中国学院,还与北大合作建立了EMBA项目,旨在通过世界一流的管理教育,帮助学员更好地面对当今中国电信产业管理的挑战。正因为诺基亚高度重视人才的培养和使用,其人才流失率在所有高科技行业中是比较低的,不到5％。
赢点三 以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理
诺基亚很重视领导与管理之间的区别和平衡。领导是靠影响力，管理则是靠权力，影响力与权力是不一样的。诺基亚的部门与部门之间、经理与员工之间，从没有谁有权力说：你应该怎么做！而是在员工做出决定前，影响他去做出好的选择。诺基亚非常强调怎么去影响别人，而不是靠权力来管理人。
因此，在实现“以价值观为基础的领导”时，诺基亚始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡，也就是通过领导的影响力，使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。
由此而来，也就形成了诺基亚的管理－－“以事实为基础的管理”，即重在看效果。效果是什么?就是员工的聪明和才干、员工的潜能、员工的创造力得以充分发挥，使整个公司、整个团队能不断地创造新的价值。
在独特的领导观念下，就有了独特的管理机制、管理模式：一是一切企业活动都以价值观、个人潜能为基础；二是企业要给员工一个广阔的活动平台；三是时时刻刻要让每一位员工都在从事最能产生效果的活动；四是要有步骤地走向成功。
赢点四 快速的市场反应
诺基亚深谙“快者生存”的道理,在市场反应方面有“三快”。
一是市场信息反馈快。
诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络。在中国就有300多个直属市场部的市场推广员,每一天都在市场上收集各种各样的资料和信息,而且当天他们的“侦察报告”就会提交上来,交给不同的市场分析小组进行分析和研究。诺基亚的市场分析小组是一支很有特点的“快速反应部队”。它的构成多种多样,一般是根据不同种类的问题把内部的人员分成不同的小组,一个小组负责针对产品的某一个方面。市场报告每天下午发回来的时候,不同的资料就会交给不同的小组来分析,然后提出解决方案。由于这些信息的传递都是通过网络进行的,所以发现问题后,提出解决办法的速度会非常快。诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息,代理商们跟哪家零售店发生关系了,这个零售店一个月可以卖诺基亚多少机器,顾客的反馈是什么等等,诺基亚都很快了解得一清二楚。
二是决策和新品推出速度快。
决策往往是企业反应速度的瓶颈,为了解决这一瓶颈,诺基亚打破了一般大企业通常主要依靠主管者作决定的做法,采取了不同层次的问题,由不同层次的人(一个或一组)来做决定。这样,市场反应速度就明显加快。为了抢占市场,诺基亚常常以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品,型号的更新速度更犹如时装的变化,使人应接不暇。目前,诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天!
三是应对突发事件快。
去年3月,诺基亚和爱立信芯片的重要供应商——飞利浦公司一座半导体晶片厂发生了一场火灾,诺基亚的公司高层在大火意外后,马上成立了一个危机处理小组,迅速做出了应急反应,他们紧急重新设计了芯片,并想方设法提高生产速度,同时尽最大努力寻找任何一点可以腾出来的生产能力,争取了所有可能的供应商,从而把危机变成公司的转机。而竞争对手爱立信公司由于对意外事故准备不足,处理危机的速度也慢了许多,导致在市场需求最旺盛的时候,本公司多达数百万支新手机直接受到零组件短缺的冲击,眼睁睁地失去了市场。因为对危机处理的速度不同,两者结果也大不一样。诺基亚因危机处理得当而受惠,从爱立信的手中抢夺了3％的市场份额,全球手机市占有率达到30％多。而爱立信则损失惨重,不仅损失了4亿美元的销售额,而且市场占有率明显下滑,最终只得忍痛割爱,宣布退出手机生产。
赢点五 高效的供应商管理
在供应商的选择上，诺基亚是挑剔的。诺基亚的供应商必须是本领域的佼佼者。
这一点，位于北京经济技术开发区的星网工业园是个很好的例子。星网以北京首信诺基亚移动通讯有限公司为核心，聚集了世界领先的移动终端配件厂商，共同为诺基亚产品确保着世界一流的品质。比如，为诺基亚生产手机用锂电池的是三洋能源（北京）有限公司，为诺基亚提供电子元器件制造服务的是金长科国际电子有限公司，由IBM中国有限公司和中国长城计算机深圳股份有限公司共同投资。
依照全球通用的程序和标准，诺基亚对供应商的评估、审核和认可范围包括品质管理、生产运作管理、供应链管理、产品开发设计过程、产品责任、厂房设施、环境管理和风险管理等多个方面。遍布全球的每一家诺基亚手机生产基地都采用诺基亚全球采购系统，由全球性的机构CQTM（元器件质量与技术管理组织）对供应商发展及其物料质量进行统一管理。
赢点六 勇于创新和舍得投入的产品研发
产品研发上体现在创新和高投入。
诺基亚一贯认为,要在高科技领域、在激烈的市场竞争中生存下去,唯一途径就是永远走在别人前面。为此,诺基亚致力于创新,它第一个打破了每两年发布一个新产品的业界规律,而代之以平均一个多月就有一个新品种问世。它的系列移动电话在优化基本功能的同时,从小处着眼不断创新,填补了一个又一个市场空白,并且总是能够比竞争对手做得更好。2000年3月，诺基亚通过公众电话交换网实现世界上首次WCDMA呼叫，这是诺基亚在移动通讯技术研究领域取得的又一重大突破，是第三代移动通讯历史性的突破。
在怎样实现创新上，诺基亚建立在三项基础之上：一是对尖端技术与科技动态的追求与把握；二是有很高的顾客满意度；三是有员工高度的自觉意识。
所以，从以手机通讯为发展方向，追求全球高附加值的产品；到创造移动信息社会的名牌；再到提出“把互联网放在每个人的口袋里”，至今诺基亚始终处在全球技术领先与创新的前沿地带。
为了确保技术领先与创新,诺基亚公司十分重视技术开发投入,不惜花费巨额研制经费开发新产品。在诺基亚全球55000名雇员中,从事技术研发的人员超过17000名,达到31%,1999年公司用于研发新产品的经费达17.55亿欧元,占总营业额的9%,约占芬兰全国工业产品研制总费用的四分之一。它在包括中国在内的全球12个国家建立了44个研发中心,其中在美国集中建立了6个研究发展中心。
2002年诺基亚在产品研发上还实行了它的改进奖励计划，加大对研发人员的奖励力度。比如2002年初，诺基亚移动电话中国区2001年改进奖励计划的金奖获得者---骆国平和他的小组就获得了“海南游”的奖品。
赢点七 严格完善的质量控制与检验
对每一款诺基亚手机而言，从开始投产到离开工厂，都必须经历严格而完善的质量控制与检验。
在正是投入生产之前，新产品必须经过国际技术规范、可靠性、安全性和操作功能性检测，并取得相应国际技术组织的认可。即便对于外观标准，诺基亚也设有全球性的功能部门，负责制定全球通用的品质标准，并在新产品试产期间巡回培训各家工厂及相关物料供应商，以确保产品质量的全球一致性。
每一款诺基亚产品都要经过可靠性实验室测试，实验项目包括跌落实验、电磁兼容性试验、疲劳试验等。严格的可靠性试验使潜在的产品可靠性问题得以尽早发现，并为新产品设计提供了重要资料。
赢点八 售后服务---永不停息的脚步
对消费来说，他们看不到手机生产商在产品研发，生产等方面的质量努力。他们对质量的切身感受，一来自于产品的使用，二来自于售后服务。
到2002年12月份，诺基亚在全国188个城市拥有433家服务网点，为诺基亚移动电话提供比国家“三包”规定更完善周到的“三外有三”保修承诺。诺基亚的客户服务热线为用户提供一年365天，每天24小时人工咨询服务。
实际上，更加人性化并体现诺基亚“专业专注，全新服务”服务理念的举措，应该算是诺基亚自2001年推出并不断完善的一系列新标准服务，如一小时维修、备用配件借用、电池免费充电、电话薄备份、转存以及意见反馈等等。这些措施的根本意义，不在于亡羊补牢，而在于从用户的反馈中获得改进的真正方向。
赢点九 逼上梁山－－国际化之路
芬兰500万人口，全芬兰人每人买一部手机也就500万，正是置于“死地”，才使诺基亚能“后生”如果说“专业化”的决策要魄力，那么全球化的决策则是诺基亚“得天独厚”的运气。因为，芬兰太小了，仅仅500万的人口，人手一部手机也就500万，还不到今天诺基亚一个月的销售量，如果不走出去，只有等死。
这就是辩证法的奇妙。中国市场巨大是好事，可也容易使我们的企业眼睛向内。国内市场做的差不多就饿不死，人就容易产生惰性。而芬兰，就那么大的市场，养活不了你，你就只有硬着头皮打出去。因此，我们的企业即使有外向发展的愿望，但与诺基亚比，我们的外向需求是发展的需求，而诺基亚是生存的需求，其原动力比我们要大得多。
由于战略不同，结果也大不相同。诺基亚到1999年的全球市场份额基本上形成亚太地区、美洲、欧洲三足鼎立的格局，实现全球均衡发展。
赢点十 勇敢潮流的个性思维
做什么是诺基亚成功的最关键因素？试想，如果诺基亚选择的发展重点是胶鞋，那么不管它多么专业化、多么国际化，但它一定不可能实现今天这样的增长速度。相反，诺基亚进入的是本世纪90年代以后全球发展最快、最活跃的领域--移动通信，这个赌注成就了诺基亚的奇迹。
其实，道理也简单，不仅仅是诺基亚，综观历史，几乎无一例外，凡是短时间内超常规发展起来的企业，都是抓住了当时最前沿、最活跃、最代表发展方向的东西。比如世纪初的汽车工业，通用、福特押了这个赌注，迅速崛起。再如60年代的家用电器，造就了日本的松下、索尼等一批世界级公司。因此，诺基亚告诉我们的最重要的一条启示是，要追赶就必须进入最活跃的领域，掌握最前沿的技术。因为，只有最新的技术才有大大高于传统产业的丰厚的利润，才能给你跨越发展的空间。
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styzcwj
发布于2007-09-19 10:13:24
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耐克NIKE新产品发展策略
费尔．奈特(Phil Knight)于1964年以500美元创立了Nike公司时，做梦也想不到会成为现今全球最大的运动鞋品牌。本文将为大家揭开Nike成长过程之谜，并特别着力于Nike 90年代大放光芒的关键-新产品发展策略。
创建初期: 60-70年代
提到Nike的历史，必须回溯至1958年，当时的创办人费尔．奈特还只是个奥勒岗(Oregon)州立大学田径队选手，经常在练习时，向教练包尔门(Bowerman)抱怨美国从没有生产过一双真正好的运动鞋。奈特主修会计学，毕业后返乡任教于波特兰(Portland)。1964年，奈特与他的教练包尔门各出资500美元，成立了运动鞋公司，取名为Nike，源自希腊语，喻「胜利」之意。
公司草创初期，奈特利用自己在运动界的关系，来往穿梭于各田径运动会场上，设摊销售他的跑步鞋。当时的产品则购自日本，他经常认为美国设计的运动鞋必定潜力无穷。70年代初，奈特开始着手落实自行设计鞋子的构想，同时经过审慎地研究调查后，发现市场需求已足以支撑他建立自己的生产线。不过，最后还是决定先借助日本的生产经验，1972年奈特与日本方面签定第一张合约，正式生产完全美国设计的Nike运动鞋。
随后的几年，日元持续升值，人力成本高涨，使得在日本生产鞋子的代价愈来愈高。此时，Nike已累积了基础稳定的海外生产经验，便将触角伸至其它更多国家的生产厂商。为了降低生产成本，Nike于1975年将日本生产线转移至人力成本相对较低的韩国与台湾。成本大幅下降后，让Nike有更丰沛的资源去从事研发工作与行销活动。
Nike从低人力成本国家广辟代工厂商，在当时堪称是业界革命性的创举。Nike深知鞋的生产，必须注入密集的劳工，因而向海外寻求低人力成本的代工厂商势所难免，且毫无转圜的空间。尽管如此，海外代工仍有它的风险性，因距离及不同国家的文化落差，致使品管的困难度提高。因此，Nike在下大规模的订单给代工厂商时，往往要经过非常谨慎的评估过程，以确保成品能符合Nike的品质水准。这段期间，Nike的策略焦点完全集中于:
·建立最好的海外生产运作模式
·为代工厂商说明新设计与款式
·维护品质水准
面临困局与力图中兴: 80年代
80年代初，Nike大发利市，并持续扮演着美国运动鞋专业制造商的角色，却在美国本土未拥有任何一家自己的生产工厂。不久，头号竞争对手锐步(Reebok)的叫阵对垒旋踵而至。创立于1981年，由创办人兼CEO保罗.菲尔蒙(Paul Fireman)领军，以黑马姿态窜出，推出了设计新颖、势头强劲的运动鞋，成功地席卷了部份市场。到了80年代中，锐步在激烈的竞争中，已能与Nike分庭抗礼。1987年，锐步更上一层楼，以9.91亿美元的销售额，30%的占有率，一举登上运动鞋市场盟主的宝座，Nike则以5.97亿美元及18%的占有率殿后。
Nike与锐步的争霸战中，问题点与机会点完全在于目标市场的多变与设计导向的本质。换言之，也就是年轻族群(青少年、年轻成人)所购买的已不光是运动鞋而已，还有鞋子本身所代表的「时尚感」。两大鞋业巨头都体认到，如要扩大市场规模，就必须将原本的专业运动鞋概念，转移至更宽广的、「追求时尚」的青少年与年轻成人的市场。锐步洞灼先机，率先进入这块黄金市场，以优越的产品及侵略性十足的公关活动，对Nike施予重击。锐步CEO菲尔蒙曾公开评击Nike: 「奈特只不过是个制鞋者罢了，老以为自己是个伟大的运动好手」。 奈特则轻鄙回应: 「我之所以讨厌锐步，是因为它的研发系统根本就是个仿冒机器」。
为了反击锐步的挑衅，Nike痛下决心投注了巨额经费在新产品的研发设计之上，最脍炙人口的经典产品则是80年代末的「气体鞋」(The Nike Air Shoe)。评论家约翰.何朗(John Horan)曾在美国运动产业的专刊上，针对Nike气体鞋发表了他的看法: 「其实它是个简单、容易理解的制鞋科技，只须将空气注入鞋底，即形成具有弹性的鞋垫，如此而已」。Nike气体鞋直至90年代初才正式上市，并获得了空前的成功。所以说，80年代是Nike面临困局与力图中兴的年代，这段期间，Nike在市场上蒙受了剧烈的竞争打击，也从中确立了未来新产品研发设计的策略主调。
攀上高峰: 90年代
Nike气体鞋上市的声势浩大，不惜重金以数百万美元礼聘NBA超级巨星麦可.乔丹(Michael Jordon)为产品代言人，从事各项行销广告活动，创下了有史以来运动用品赞助价码新高第一例，举世惊羡。广告诉求则以Nike气体鞋与乔丹的形象和几近神乎其技的篮球绝活捆绑在一起。此后，Nike在市场上逐步地收复失土，锐步迫于形势，仓皇推出「弹跃鞋」(Reebok Pump Shoe)应战，以NBA第二号当红球星夏奎尔.欧尼尔(Shaquille O’Neal)为代言人，惜大势已去。这时Nike的占有率从1989年的25%，翻升至1990年28%，锐步则从24%下滑至21%。这次的反扑行动出奇地成功，让Nike深切体认到，促销确是品牌最有力的法宝，因而在随后的几年当中，Nike不断地在这方面加大投资力度，例如: Nike于1995年的运动行销(Sports Marketing)花费即高达10亿美元，锐步则接近4亿美元。
Nike的运动行销
继麦可.乔丹的赞助活动之后，又以天价签下了高尔夫球天王巨星老虎.伍兹(Tiger Woods)，1996年再与巴西足球队签下一纸十年2~4亿美元的合约，创下世界足坛赞助活动最高价码的历史记录，包括买下了巴西国家队五个世界级锦标赛的电视权利。此后，Nike钩形标志如影随形的出现在许多世界高尔夫大赛、1998年世界杯足球赛、2000年雪梨奥运会的电视转播中。
运动行销固然是Nike的主力，但在品牌传播上亦十分重视。80~90年代，Nike牢牢的掌握住了目标市场的脉动 – 青春、性格及挑战现实的青少年，所有的Nike产品都特别彰显它的「钩形」品牌标志，同时发展出「Just Do It」传播主题，伴随着「以你的方式去赢」的广告口号，由世界顶尖的运动巨星代言背书，很快地就掳获了全球青少年的心。Nike的产品并不便宜，在美国一双运动鞋的卖价可飙到100美元，这种高价策略为Nike打下不少江山，却也带来莫大的麻烦，一些美国民间团体发起了抗议活动，逼迫Nike必须提高海外厂制鞋工人的工资，尽管Nike非铁石心肠之流，但生意究竟还是生意，费尔.奈特并无意让步。
气体鞋在市场上取得了空前的成功之后，加深了Nike对新产品研发的力度，仅一年的光景，即有300多种新款式在美国市场上市。Nike宣称: 「科技化的产品研发是Nike成功的重要关键因素之一，我们在发展新的制鞋材料、纤维及现代设计不遗余力」。换个角度说，促使Nike全神贯注于新产品研发的动力，还是在于目标消费者求新求变的行为态度。事实上，业界并非只有Nike一家特别重视新产品研发，许多知名品牌为了抓住年轻人追求时尚的心态，也只能让产品不断地推陈出新，别无他途。
90年代期间，Nike行销背后的支柱 – 针对青少年之市场研调的深度与广度，在运动鞋市场是其它品牌所望尘莫及的，这让Nike的占有率得以持续地成长，1996年攀升至43%(锐步16%)，单是美国市场的销售额就超过30亿美元。
迎接新纪元: 2000年
综观整个90年代，Nike的快速发展有两个主要方向:
·扩张全球销售，且获致大幅成长。
·发展非鞋类运动用品，如: 运动服及体育器材等。
1996年Nike的全球总销售额达到90亿美元，成为世界第一大运动产品制造商。90年代末，Nike因青少年逐渐将运动鞋视为是一种时尚的休闲用鞋而蒙受短暂的挫折，此外，亚洲陷入经济萧条期，对Nike来说，亦是一项严重打击，致使库存过多，利润下降，不得不采取精简人事措施，但Nike当局对未来的发展仍持相当乐观的态度，费尔.奈特退居幕后任Nike集团总裁，CEO的棒子则交由汤姆.克拉克(Tom Clarke)接管。新任CEO对公司未来的发展，亦有一番精彩的描述:
“Nike成长很快，一旦碰上了经济不景气，我们需要一段时间调整。请别忘了，我们是一群自我要求很高的Nike人，公司的经营是长期永续性的，绝非仅是为了未来几年让大家拍拍手高兴一下而已。”
确实，Nike的运动产品及服装，无论是研发技术，或是品牌行销，随时都有可能在全球市场再掀起另一波高潮，并持续保有世界第一的地位。
剖析发展新产品策略的关键点-领导消费者，别让消费者牵着鼻子走
检视Nike发展新产品策略成功之道的第一步，仍脱离不了行销的基本原则 – 掌握市场脉动，了解顾客需求，创造迎合、满足需求的新产品。但大家必须明白一点: 发展具创意的新产品时，最大的问题点乃在于消费者事前并不会主动要求该项新产品。换言之，你必须领导消费者，别让消费者牵着鼻子走。
大家可以回想一下，70年代初，在针对新顾客需求进行研究调查之前，有多少消费者会主动要求录放机、传真机及微波炉等产品呢? 有创意的企业往往能善用他们丰富的想象力，将不明确的消费者需求发掘出来，走在消费趋势前端，而不是当一位人云亦云的跟随者。
发掘市场机会除了必须深度了解消费者的需求、生活型态及渴望之外，还得具备一些创意，方能水到渠成。试问谁会认为针对观光客语文障碍需求的口袋型翻译机没有市场? 企业如何取得该需求最初的创意？答案是想尽办法接近与观察需求最殷切的顾客，并跟他们做进一步的接触，例如：日本三叶在伦敦展示音乐器材，让欧洲的杰出音乐家们能够亲身感受最先进的音乐硬体，其目的不光是藉此多了解顾客，还同时展现了先进的产品科技。
Nike因为能充分掌握年轻人对运动休闲鞋的需求、了解他们的生活型态与现实的心理渴望，发展出饶具创意的新产品、传播诉求及促销活动，从头到尾都是站在创造消费趋势的排头，Nike的世界第一并非浪得虚名。
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styzcwj
发布于2007-09-19 10:13:46
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宝洁：百年品牌的不老之谜
不创新就难以生存，然而大多数创新又都会以失败告终。宝洁成功化解了这个两难命题，虽经百年风霜，宝洁脸上却无丝毫苍老，其关键所在就是对创新模式的创新
梅莉莎·克罗伊泽尔是宝洁研究中心的产品研究员。每个月，她都要离开实验室几天，去做一些看似与本职无关的事——拜访消费者。她的拜访不只是一般的访谈，而是要到他们家里实际观察，了解他们在生活中遇到的麻烦以及需要。
让研究人员走出实验室的政策，是宝洁CEO雷富礼上任后开始实行的。不仅研究人员，就连雷富礼这个教授模样的CEO也会时不时化名到消费者家中“微服私访”。其实，这只不过是雷富礼4年前开始推行的新创新模式的一部分。
在雷福礼的领导下，过去3年里，宝洁的销售收入年均增长10%，平均每股利润增长33%。2004财年，宝洁销售收入达到了514亿美元，利润64亿美元，均为历年来最高。尽管在年初实施了股票拆细，2004年宝洁的股价仍上涨了10%。向来低调的雷富礼“龙颜大悦”，额外奖励宝洁9万余名员工两天假。2004年12月初，宝洁预测，其2005财年销售额增长将达到6%至9%。
该公司强调指出，创新是其实现增长的主要驱动器。过去4年，宝洁实现了200个品牌产品的更新换代，并创造了不少全新的产品类别，如美白牙贴，现在这种产品的销售额已达到20亿美元。曾经被认为在一个传统行业里暮气沉沉的宝洁，成了创新能力最强的国际大公司之一。
让消费者决定创新
不创新就难以生存，这是一个商业常识，然而大多数创新又都会以失败告终。宝洁成功化解了这个两难命题，其关键所在就是对创新模式的创新。
宝洁负责研发的副总裁拉里·休斯敦曾断言，大多数公司采取的研发模式已经失灵。他的同事、宝洁首席技术官吉尔·克劳伊德分析了旧有创新模式失灵的原因，他认为，在消费用品领域，品牌的增多大大拓宽了消费者的选择余地，在激烈的竞争下，创新产品的生命周期大大缩短，结果导致创新速度加快。他估计，过去10年创新步伐大约加快了一倍。创新速度加快同时也意味着失败概率的增加。“在这种情况下，公司必须重新构建一个更为高效的创新体制。”克劳伊德说。
德布·亨莱塔是宝洁婴儿护理产品部总裁。她办公室楼下的大厅里经常会有一些年轻妈妈光顾。原来，亨莱塔在这里设立了一个尿布测试中心，让母亲们试用宝洁开发的婴儿纸尿裤，从中了解消费者对产品的反映，更重要的是了解她们的新需求，以开发出针对性更强的新产品。该公司推出的系列“帮宝适”高级纸尿裤，就是根据在此类试验中了解到的消费者需求开发出来的。
克劳伊德指出，要成功宝洁就必须关注顾客体验的方方面面。事实上，宝洁提出了“360度创新”的概念，即围绕它所说的顾客体验进行全方位创新，包括达到所需性能的产品技术、能够以合适价格生产出该产品的生产技术、产品性能外观和包装的概念性以及审美性因素等等。以前，宝洁往往把内部研发工作的评估重点放在技术产品的性能、专利数量和其他指标上，现在，它更加强调可以感知的顾客价值。
这首先意味着对消费者需求的精准把握。为此，自上任以来，雷富礼要求公司上下都要从消费者的角度而不是从科学家的角度来考虑创新问题。宝洁首席营销官吉姆·施腾格尔要求营销人员大幅增加与消费者沟通的时间，2000年，宝洁平均每名营销员每月与消费者沟通的时间不足4小时，现在已超过12小时。营销员还被要求深入消费者的实际生活，到消费者家中观察他们洗衣服、擦地板、给婴儿换尿布等，从中了解其生活方式和希望解决的麻烦。
“我们正通过‘反向设计’对低价“帮宝适”Basico产品线进行创新。”宝洁在拉美的婴儿护理产品营销主管吉列尔摩·里维拉里摩说，所谓的“反向设计”，就是先了解消费者需要什么，可承受的价位是多少，然后据此确定、设计产品的功能，除去可能会使产品价格上升的不必要的功能。
5年前，宝洁收购美国第5大宠物食品公司爱慕思公司。现在，爱慕思已跃居宠物食品行业的老大。积极创新是这起当初不被人看好的收购得以成功的内在原因。针对宠物主人希望宠物长寿的心理，爱慕思推出了一系列旨在延长宠物寿命的新产品，如减肥配方食品、抗氧化剂及防止牙垢的宠物护齿产品等，并计划研发宠物用的核磁共振成像仪。这些新产品的推出使爱慕思的销售收入显著上升。
全方位创新理念也使宝洁更加重视创新中的成本因素，宝洁称之为“成本创新”。目前，宝洁在全球的消费者已达到20亿左右，它提出要为世界上大多数消费者服务，这意味着要加大发展中国家市场及发达国家的中低端市场的开发。要在这些市场盈利，就必须更加重视控制产品的成本。宝洁一名高级官员说：“我们分配了更多的研发和工程设计资源，用来为世界上更多的消费者服务。我们的目标是通过创新满足较低收入消费者的需求。”
宝洁的许多产品正是这样推出的。“帮宝适”在波兰推出一种婴儿湿纸巾，其价格比以往的同类产品降低了20%。由于在波兰市场获得成功，宝洁准备在其他国家推出。在俄罗斯市场，宝洁了解到大多数俄罗斯妇女不喜欢用Alaways超薄卫生巾。这一方面是因为超薄卫生巾让她们觉得不太安全，另一方面也有价格上的考虑。于是，宝洁推出了加厚型卫生巾，从而使其在俄罗斯的市场份额上升了8%。
雷富礼上任以来，宝洁推出了众多的新产品，从速易杰拖布到佳洁士电动牙刷再到Whitestrip美白牙贴等,其市场份额因此得到不同程度的提高。在牙齿美白产品市场，一年前其份额是57%，现在已达到70%；纸尿裤的市场份额也由一年前的45%上升到了48%。宝洁首席财务官克莱顿·达利表示，该公司70%的业务市场份额都实现了增长，如果没有创新，这是绝对无法做到的。
从研发到“联发”
宝洁共有7500余名研发人员，分布在9个国家，每年的研发费用高达17亿美元。但是，这并不是宝洁创新成功的决定性因素。以前，宝洁的创新体制更多地强调内部竞争。研究人员被分成一个个小组，为研发项目、资金甚至为获得公司领导的关注而相互竞争。然而，过度竞争造成的却是无效。
雷富礼很清楚症结之所在。针对这种情况，他提出要把竞争放在对外上，对内则要更多地倡导协作。在宝洁，产品创新过程不再被称为研发，而是称为“联系与开发”，即在开发过程中要加强跨技术、跨学科、跨地域和跨业务部门之间的联系。
“宝洁鼓励不同部门之间更加紧密地合作，进行思想交流。”首席技术官克劳伊德说，这种联系首先体现在研发与公司目标之间的联系上，公司先制订出销量、销售额、利润增长等3至5年期目标，其后各个业务单位再与研发部门协作，进行产品创新。
第二方面的联系是不同领域研究人员之间的联系。在开发佳洁士Whitestrips美白牙贴时，参加开发的人员不仅有了解牙齿美白的口腔护理业务部门人员，也有曾开发过新型贴膜技术的研发人员，甚至连织物和家庭护理产品领域的漂白专家也参加了项目开发。
在开发玉兰油面膜时，宝洁希望这种产品能起到清洁和保湿双重作用。为此，公司组织了不同业务部门的人进行“会战”，涉及部门包括护肤、毛巾、布料高效增味剂等。
公司也鼓励研发人员之间自由进行知识共享。宝洁有一个“创新网”，该公司分散在全球各地的研发、设计、市场研究、采购等方面的人员可以通过该网进行交流。负责研发的高级副总裁纳比尔·萨卡布将它形容为“全球餐厅” 。
在“创新网”上，有一个名为“你来问我来答”的功能。有谁在研发过程中遇到困难或有什么需要，就可以把问题贴在网上，然后问题会被转给有相关专业经验的人，而且往往在24至48小时内就能找到能够提供答案的人。网上还有各种技术专业社区，供人们讨论交流。当有人在开发中遇到困难时，这些专业社区就会成为其求教的主要来源。
宝洁北美口腔护理部门主管黛安娜·迪茨在设计佳洁士牙膏的新香型时，向研究米尔顿咖啡和草本精华香波的研发人员求教。在这些同事的帮助下，黛安娜·迪茨开发出了一种新功能——只要在佳洁士牙膏包装上刮一下就能闻到牙膏的香味。
为了集思广益进行创新，2004年11月初，来自全球的2000多名宝洁员工汇聚在美国北肯塔基会议中心，讨论如何加快宝洁的创新。这种被宝洁称为“闪点”的秘密会议始于2000年，今年已是第三次。
打破创新的疆界
通过公司内部的“联系与开发”，宝洁也加强了内部研发与外部研发之间的联系及对外部人才的应用，并从中受益匪浅。在雷富礼看来，人才到处都有，因此不应拘泥于只用公司内的人才。哈佛商学院教授亨利·切斯布劳把宝洁这种创新模式称为“开放式创新”。
九西格玛公司是一家专门为客户获取外部技术牵线搭桥的公司。2001年8月，宝洁与该公司开始合作，一些独立发明家因此成为宝洁的创新服务提供商，它把他们称为“技术创业家”。目前，宝洁共有50多个这样的创业家。当他们有某些重大创新时，会优先卖给宝洁。SpinBrush电动牙刷技术就是宝洁2001年从一位名叫约翰·奥谢尔的发明家手中买来的。
与其他公司在创新方面的合作也得到了加强。两年前，宝洁公司一些经理在日本的零售小店里发现了一种新型的去污刮刷，可以轻易地擦去墙上的污渍。于是，宝洁决定开发一种名为Mr. Clean的神奇擦。这不是什么重大产品，但宝洁认为它有市场潜力。为了尽早推出，宝洁与德国巴斯夫公司合作，由后者开发生产这种产品最关键的泡沫成分。
3年前宝洁开始其“外部创新”时，大约有20%的创意、产品和技术完全来自外部，现在这一比例已提高到大约35%。宝洁希望最终的比例能达到50%，即内外部创新平分秋色。
利用外部创新最大的优点是降低了自行研发的费用和失败的概率，它无需像对待公司员工那样管理外部研发人员，不用给他们发工资。更重要的是，由于研发成果是现成的，拿来即用，它不仅无需承担研发过程中的风险，而且缩短了从发现市场机会到获得利益之间的时间。克劳伊德预期，随着公司外部创新比例的上升，宝洁的研发效率将得到进一步提高。
也有专家指出，内部创新才是公司的创新之本。他们担心外部创新比重的增加会影响到内部创新。雷富礼对此持不同看法。他强调，他不会削减公司的研发力量。
实际上，宝洁一直实行研发人员内部培养的制度。除了因收购而加入宝洁的之外，该公司几乎100%的研发人员都是从学校毕业后就加入宝洁。目前宝洁大约有1000名博士。此外，在大多数情况下，宝洁并没有完全依靠外部力量进行某种创新技术或产品的开发，而是在确定研发项目后，先进行某些基础研究。
通过对创新进行创新，宝洁的研发投资效率显著提高。据雷福礼说，宝洁的创新成功概率已提高了一倍，而另一方面，研发投入与销售收入的比例则由3年前的4.5%下降到2004财年的3.5%。
用宰牛刀杀鸡
尽管宝洁是一家消费品公司，它却与技术公司无异，是一家靠创新得以生存的公司。据该公司提供的资料，宝洁目前拥有2.8万项专利，平均每天获得的专利超过一项。技术手段的广泛应用使其创新成功的概率大大增加。
汤姆·兰格在宝洁工作了25年。他有几个头衔：宝洁负责模型模拟及公司工程设计分析的副主管、负责可靠性设计的首席技术专家以及计算机辅助设计主管。据兰格说，宝洁使用计算机辅助工程（CAE）工具和SGI超型计算机来设计和试验产品及生产设备的模具，并因此每年节省了大量的研发成本和时间。令人不可思议的是，就连设计牙膏和卫生纸这样的小产品，宝洁也会用到超型计算机。
兰格说，一般消费者都会以为宝洁生产的产品是相对低廉的，他们没有看到的是开发和维持产品低廉价格所需的复杂技术。兰格以Charmin浴巾为例。尽管这种产品有一种新功能，但为了吸引消费者购买，宝洁仍必须把价格定在相对低的价位。与此相反的是，生产Charmin的机器却非常昂贵，每台机器价格高达数千万美元，而且机器的运行和管理也非常复杂。
宝洁一名高级经理指出，要取得创新的成功，有两点非常重要。一是产品必须物有所值，这就要求严格控制原材料成本和产品的制造成本；第二是产品必须达到生产商所承诺的性能，不论这种产品是洗涤用品还是纸尿裤。而高技术手段的运用有助于达到这两个目标，比如，宝洁使用CAE来评估产品使用什么材料最合适，同时也使用CAE来开发产品的制造设备；通过利用SGI超级计算机来做产品模型,并在模拟条件下对产品进行试验，宝洁不仅降低了产品的研发成本，而且也缩短了时间。
克劳伊德表示，由于大多数创新都会失败，因此必须尽早发现能够成功的项目，并以更低的成本开发出产品。他称之为“迅速学习周期法”。计算机造模与模拟就是迅速学习周期法的内容之一。以前，人们只是应用计算机造模来加速生产过程。现在，宝洁运用它来协助进行实际产品设计。计算机模拟使宝洁能更迅速地就正在设计的产品与消费者沟通，保证开发出来的产品确实是消费者所需要的。克劳伊德预计，最终宝洁将有90%的研发会由计算机模拟完成，其余10%是对结果进行实体验证。
现在，宝洁可以在虚拟世界里做更多的创新，然后在现实世界里对它进行证实——以前宝洁的许多时间和资金被用来做产品模型，并让消费者进行试验。高技术手段的应用使设计开发时间大大缩短，过去宝洁设计一种产品可能需要2个月，而现在只需24到48小时。
虽经167年风霜，人们却无法从宝洁脸上看出苍老，而创新模式的成功创新，正是这个消费品巨头驻颜的妙方。
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styzcwj
发布于2007-09-19 10:14:00
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惠普的赢取低端之战
2002年一季度，在本地品牌联想和后起品牌三星发起的一场降价风暴中，一直是中国激光打印机领导品牌的惠普一度陷入被动的地位，连续三个季度内，惠普的市场份额从58.8%骤跌到48%以下。尽管仍然占据着绝大多数的市场份额，但惠普必须做出抉择———是降价应对还是固守高端。
紧迫形势下的艰难选择
一直以来惠普在激光打印机市场上的表现都有悖常理，激光打印机的进入门槛很低，但惠普却始终在中国市场一家独大，从高端到低端，所有的风头都让惠普占尽。但是从2002年第二季度开始的变化让惠普猝不及防，市场似乎是在一夜之间改变的———主流市场的价格突然从原来的300~399美元变为250~299美元，并且有继续下探的趋势。针对中国中小企业需求量的迅速增大，惠普最强有力的竞争对手联想推出低价机型，而三星的加入更是推波助澜，把主流市场的价位锁定在了300美元以下。
惠普原有的产品结构和定位显然不适合低端的竞争，其各档次产品份额的增长开始与它们相对应的市场总量的增长背道而驰。IDG的调查数据显示，在2002年第二季度到第三季度之间，在增长最快的低端产品上，联想品牌的销售增长为43%，而惠普只有15%。从购买人群来看，小企业占到了48%，中型企业为19%，而惠普的忠实消费群———政府机关和大企业只有24%。市场的天平正在迅速向低端倾斜，惠普发现，在整个市场销量增长了31%的情况下，自己的销量只增长了16%，这与中国区每年增长23%的目标相去甚远。
其实在2001年末的时候，惠普已经闻到降价风暴即将来临的气息，但是一向以“我信赖，我选择”的价值竞争为中心，标榜先进技术的惠普，怎么能降低身份参与价格战呢？这让惠普一时之间举棋难下。降价意味着调低长久以来形成的高端品牌定位和利润率，因此，降价对于惠普来说是一条不归之路，降下来的价格不可能再升回去了，而且对手已经率先杀了进去，如果降价之后没有夺回市场份额，那么惠普就将得不偿失。在遇到这种情况的时候，很多企业会选择多品牌战略，即推出另一低端品牌参与低价厮杀，但在激光打印机市场上，一直是少数品牌占据绝大多数市场的格局，而惠普品牌的力量太强大了，足以给任何新品牌造成巨大的进入障碍，就连自己的另一品牌也不例外。而且惠普发现，越是对技术不求甚解的低端用户越是对品牌知名度有着强烈的依赖，惠普的品牌力量正是不可丢弃的低端致胜之宝。
细分市场酝酿“大爆炸”计划
虽然是被动迎战，但惠普并不是简单的降价跟风，而是成立了一个打印机成像集团(IPG)有组织有计划地执行这一策略。
既然自己动作慢了半拍，如果只是单纯把现有机型降价，以惠普的领导品牌地位，最多只能把大家都带入价格战的泥沼之中，这样的恶性竞争不仅带不来利润，也会对惠普的品牌形象造成伤害。对有关客户需求的各种调查数据进行综合分析后，惠普认为在小企业用户发展的不同阶段，对激光打印机的需求也是多样的，于是决定打破激光打印机市场一直以来每个品牌只靠一种机型打天下的定势，细分用户需求，以更丰富的产品线发动新一轮的低端争霸战，重新夺回领导市场的主动权。
IPG首先把市场粗分为三部分：大企业客户及政府机构、中小企业客户、普通消费者，其中后两者都是低端产品的消费群。在高端方面，进入者本来就很少，销售方式也一般是招标，惠普不用担心自己标王的地位。
在低端市场上需要赢取的客户是中小企业。要让他们买账首先就要细分他们对激光打印机的功能诉求、认知途径、购买习惯和服务需求，然后相应地确定产品设计、推广方式和服务内容。
这其实并不难，惠普很快总结出，中小企业一般对打印机的输出速度等技术指标要求不高，但这些企业一旦找到明确的赢利方向，业务发展得也很快，单机版向网络共享版的可升级性就显得比较重要。另一个不同点是，中小企业一般没有专门的IT服务部门和专业人员，所以对IT工具的要求就是基本的打印功能，但要简单好用，质量可靠性能稳定。出于这样的背景，在购买时他们主要通过最容易接触到的大众媒体广告感性化地了解品牌与产品。对这些购买者来说，品牌的知名度和价格是最主要的导向力量，而购买是否方便，操作是否简单，维修是否容易也是促使购买的重要因素。
接下来的一切都在这样的基本面上展开。
中国区的新计划得到了惠普总部的支持，但这个过程并不那么简单，从一个产品线扩大到多个产品线需要做很多工作，工厂方面需要修改生产线；产品的主要销售方式从原来的招标变为零售，市场部门必须更加及时准确地拿到各型号的销售数据和售后客户满意度的指标，以便及时改进产品和调整各型号的生产计划以实现合理库存。为此IPG在中国进行了机构调整，成立了负责零售的部门，在这个部门之下有市场调查、宣传、渠道管理、培训等多个业务部。整个调整期大约用了三个季度的时间，待一切准备停当时，惠普激光打印机在中国的市场份额跌到了48%的历史最低点。但是没关系，一场惠普策动的完美风暴即将登陆，惠普称之为“大爆炸”计划。
五路出击赢取低端
宣传推广的策略也相应而出，低端产品的推出要热热闹闹，让目标客户听得见看得着，才能记得牢买得准。2002年11月25日，IPG携全线打印及成像产品，分成东、西部两条线路，分别从济南和武汉出发，开始在全国举行题为惠普印像中国行的大型巡展活动。活动遍及全国22个主要城市，至2003年1月9日结束，持续时间达一个半月之久，这是IPG成立以后的第一次亮相。其展示的多达60余款从低端家用照片打印机、高端商务激光打印机，到专业领域的大幅面打印机及绘图仪的打印产品线，几乎覆盖了从政府机关、大小企业到家庭用户的所有需求，眼花缭乱之际，很少的明眼人看出了其中暗藏的玄机———由1000型衍生出的五款价格平均下调了10%的低端产品，而且惠普将“我信赖，我选择”轻轻一改变成了“更多选择，更值信赖”，简单两个字的添加意味着走下价值至上的神坛，在中小用户心理价位的平台上用实力说话。
一个产品做得好坏关键要看它是否能满足和引导客户的需求，在充分调查市场并推出适当的产品之后，还要从以下五个方面做好创造有效的购买和长久的竞争力。一是在用户了解产品的阶段，他们是否能便捷地收集信息和了解性能；二是在选购阶段，用户是否能很容易地找到产品，他们是不是喜欢厂家提供的各种方式，如电子市场、网上订购、二级代理商以及电话直销；三是在买后30天内的感觉如何，是不是简便易用，软件有没有问题；四是在产品出现问题时是否很快很容易就能得到相应的服务；最后是当一种产品被淘汰，需要再买时是否可以从惠普得到最具权威性的指导意见，客户是不是通过购买惠普的产品而增长了专业知识。这五步组成了客户对惠普产品的全面体验过程，而其实际对应的操作是广告、推销培训和售后服务。
针对一般中小企业用户的特点，惠普设计了新的广告策略，在广告中不再强调技术细节，而是通过品牌形象广告发起心理攻势，投放媒体也随之改变，从原来只做IT专业媒体变为以大众化报刊杂志为主，并更着重覆盖电子市场内和附近街道。为了帮这些非IT专业购买者买得明白，用得自在，惠普的零售渠道管理部每天通过网上课堂对各二级代理商和零售商进行培训，并派出了100多名经过培训的专职促销员在各专营点指导顾客在多个型号中选出自己最适合的产品并手把手教他们如何使用。
惠普这场准备充足的低端争霸战很快决出胜负，竞争对手没有办法在短时间内从产品设计到渠道培训全面迎战，只得用进一步降价的手段来应对，但是当价格差异不再那么明显的时候，无暇研究技术的中小企业用户还是宁愿多花一两百元购买更有实力的品牌。到2003年第一季度时，惠普在激光打印机市场上的占有率已经回升到了58.8%。
战争还在继续，在市场容量变大的时候，注定会有更多的人来分这杯羹，惠普要想保住这样多的份额会越来越难，但是无论是谁，都只有认真研究客户，了解他们的需求，真正站到他们的立场上去做自己的产品，才有可能立于不败之地。
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styzcwj
发布于2007-09-19 10:14:14
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可口可乐：将艺术营销进行到底
如何让新世代与可口可乐这一老牌饮料发生联系？一场名为M5的市场营销计划正在创造可口可乐的全新“标志性体验”。
“新一代与网络一同成长，对人生有着非常不同的看法，”约翰内斯堡RexTennantMcKay公司的一位总监RudoBotha表示，“他们不再与可口可乐发生联系，但M5将把新的品牌形象带入新地点。”
至少是在20世纪60年代，AndyWarhol（编者注：波普艺术大师）就曾将可口可乐标志性的曲线瓶染成银色。现在，可口可乐试图重现当年艺术家们如KeithHaring等巧妙地将其品牌与流行文化相结合之场景。它的市场营销计划代号为M5。
MagnificentFive：五杰
M5名字指的是“五家杰出公司”，是以亚特兰大为基地的可口可乐公司指定的、广泛分布在各大洲、作为新兴媒体的五家设计工作室，它们将通过一系列的短片以及具有突破性的创新瓶身设计来演绎可口可乐品牌的“乐观主义”。
在制作公司EbelingGroup的协调帮助下，可口可乐征集了来自五大洲的不同设计工作室，包括英国谢菲尔德DesignersRepublic、美国密苏里州KansasCity的MK12、巴西SaoPaulo的Lobo、日本的Caviar以及南非约翰内斯堡的RexTennantMcKay。
“实验性的观念”
“可口可乐已经偏离了艺术世界”，营销者想要使其“回归艺术本质”，Ebeling一位执行官如是说。“不仅仅是包装”，可口可乐的一位发言人称，“它是一种实验性观念”。
公司的计划仍是不固定的，至少目前如此。就如何为X世代、Y世代乃至更多的新世代重新介绍可口可乐这一形象时，定出的规则很少，讨论的却很多——如何为现今时尚的俱乐部成员打造可以收集的外包装、Video以及音乐？
可口可乐以及它的设计师承担了创造出一种“标志性体验”的重任。Video短片以及音乐如何投放仍旧悬而未决，但是有件事情是清楚的：其中不太会有直接的品牌营销。
可口可乐全权委任分布在不同国家的各个工作室来实现其“乐观主义”的创意演绎。项目包括为新的曲线铝罐创作图案（在黑色灯光下，有的设计图案会发生变化），同时推出的还有配以当红乐队之音乐的3至5分钟的无品牌标示的短片，以扩充对其品牌精神的演绎。公司正致力将这些作品投放到最火爆的Nightclub中，作为应时之需。
项目以可口可乐特许经营部副总经理MarcMathieu为领导，由全球品牌经理PeterSchelstraete以及可口可乐特许部全球品牌经理EugenioMendez来管理执行。Shelstraete先生的大部分想法基于他早期在比利时进行的实验性工作，在Rock‘N’RollAgency以及RexTennantMcKay的帮助下，他曾在一些时尚俱乐部如比利时Gent的CultureClub进行了一些品牌派对。
“可口可乐之不可思议项目”
即将于9月份大量推出的、来自伦敦DesignersRepublic的“LoveBeing”将首次进入市场，整个计划是在有限的时期内（停止投放并开始下一轮之前）如2~3个月，向市场介绍每款新包装的瓶子以及对应的Video节目。而KansasCity的MK12，确定了Video为GuidedByVoices乐队的“BacktotheLack”音乐录影带，而且制作了一些附加品，如海报、T衫以及树脂做的小塑像等。“可口可乐想制造的附加品范围极其广泛”，MK12的设计师BenRadatz如是说。
文章开头提到的RexTennantMcKay公司的Video叫做“OneisAllWeAre”，配以Fishcerspooner乐队的歌曲“AllWeAre”。
广告战役的预告片可在网上观看，并且将避免提到软饮料。
这个项目是如此飘忽不定，即使熟知可口可乐内幕的人也无法确定会出现什么。5月份的时候，在阿根廷的布宜诺斯艾利斯，当这个项目首次出现在全球前一百家市场行政人员会谈中时，出席者意见不一。其中包括新的行销经理MaryMinnick。
“对于可口可乐来说，这是不可思议的项目。”Lobo的创意总监以及合伙人MateusSantos坦称。
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