烟草在线专稿 无论
企业大小，是多么友好、高效地对待
客户，仍然会经常产生抱怨。抱怨问题不可小视，它往往体现了企业在经营运作中存在的问题和客户的潜在需求。以客户为导向的服务，能激励客户对企业的信任支持，保持长期的购买关系，传播积极的口碑效应，使企业在市场竞争中处于有利地位。
客户抱怨并发生
投诉，证明他对你的公司还有信心，在很多情况下，客户更愿意采取“一言不发”的办法，这样，你就失去了一个客户对你的信任，你别小看一个客户，在未来的日子里，他就会对至少10个或者更多的人说：千万别用这个服务不好的公司！这样，你就失去了10个客户或者更多。所以，如果客户投诉，一定要认真对待，用“心”处理。
因此，不把客户投诉看得那么简单，而应将它视为整个
管理工作的中心。
今天的客户满意理论已经变得非常重要，完全可以说它是关系企业生死攸关的大事，如果我们还把我们的经营仅仅停留在
技术上，忽视服务是重中之重的经营策略，那么，客户这个上帝，难免会用口、用手投票，让你关门大吉。
美国白宫全国消费者协会调查统计：
客户不满意，也不投诉，但还会继续购买你商品的有9%，而91%的客户不会再回来；
投诉过但没有得到解决，还继续购买你商品的客户有19%，而81%的客户不会再回来；
投诉过但不是迅速得到过解决，会有54%的客户继续购买你的商品，而有46%的客户不会回来；
投诉后迅速得到解决，会有82%的客户继续购买你的商品，只有18%的客户不会回来。
销声匿迹是个可怕的事情，沉默的客户更是最危险的客户。如果你想保住你的客户，你应该让他们变得更“吵闹”。这些抱怨的客户也许就是你最大的财富。
假设你住的附近有一家烟酒店。你一天至少光顾一次，每次买一包烟，平均每次的花费是5元钱。如果有一次烟酒店老板不注意做错了什么或者卖了一包假烟给你，你没有告诉他，只是再也不来了。这家烟酒店的损失有多大呢？这是一个简单的算数：他们损失的是5元×365，一年1825元钱。如果他们一个月丢掉10个像你这样的客户，一年就是100多个，算下来，不注意客户抱怨的损失，一年就有18.25万元之多。
你以为你的客户不高兴的时候都会告诉你吗？不会的！据一项调查显示，一个公司平均5年就会失去原有客户的一半左右。很多客户可能不会突然离开，一次次的不高兴总有一天会让他们决定离开。
对于客户的离去，你有时很难衡量你的损失有多大。一家银行在年底时发现，虽然他们的客户数目没变，可客户把钱转走的数目却远远高出预料。很多客户就是这样悄悄地进行转账的。当你想采取补救措施时，为时已晚。如果你存有侥幸心理，客户只是减少消费，你又有新客户来源，你的生意也许不算太差。如果你的客户正变得很有钱，可他们在你这里的消费却在减少或者不再光顾。同时你的竞争对手却生意兴隆。实际上，你在丢失客户。
由此可见，处理好客户投诉问题，提高客户满意度，不可小视！
处理好客户投诉问题，提高客户满意度，需要从两个方面入手，一个是企业文化方面，另一个是企业制度方面。这两个方面就象社会的道德与法制一样，相辅相成，缺一不可。
企业制度是企业文化的体现，也就是一个企业先得有它自己的理念，它为什么而存在，它要实现什么样的股东价值，要实现什么样的员工价值，要实现什么样的客户价值，要实现什么样的社会价值，这些综合在一起反映到企业内部的价值观，就是企业文化。有了文化才有了魂，制度这个形才能支撑起来。
制度和文化缺一不可。当然我们可以奢望“以气御剑“的最高境界，那就是只有文化，不要制度，比如HP中国员工上班就可以不打卡，但是对于绝大多数
中国企业来说，这还是可望不可及的。目前情况下，制度是对文化一种必须的保证。
这是为什么要从这两个方面讨论的原因。
一、从企业文化上认识“客户中心”
从企业行为的层次看，企业文化是这样形成的。
当企业这个团队面对一项新的工程或者新的问题时，某个成员根据自以为事实的信念和原则，提出了一个试验性的解决方案，然而团队只有经过共同努力获得成功以后，才能产生同样的信心。如果这种提案产生了较好的作用，团队对它的成功也产生了共识，那么这种价值观会逐渐上升为团队的信念。当这种信念在长期的经受各种现实的挑战和检验，并越来越明晰以后，这种信念才会转变成企业团队以后处理各种问题时的基本假设，这种假设通常处于无意识状态或者前意识状态，这就是行为层次的文化现象。企业文化的形成是一个日积月累的过程。不能今天想起了一句话：“海尔，中国造”，明天就说已经有了文化。
当大家都在提“以客户为中心”“提高客户满意度”“及时、妥善处理客户投诉”等口号的时候，伴随的现实却是各个部门各自为政，产品设计、开发都是看自己方便，拿客户问题当皮球踢来踢去等等。为什么会这样？那是因为企业文化不是提出来的、喊出来的，而是做出来的，从一个小的问题，从一个小的方面，开始慢慢做出来的。
为什么要以客户为中心，我们不说是因为要从客户那里赚钱，也不说现在是什么买方市场，不说什么开发一个新客户是维持一个老客户成本的5倍，更不用搬出个二八法则，说80%的利润来自20%的客户，只看看当客户的抱怨越来越多，企业的盈利前景越来越不乐观，而尝试了许多办法均不怎么奏效的现实以后，怎么都会意识到“以客户为中心”至少是一个可以一试的路子吧？
“客户中心”要成为企业文化的内涵之一，怎么操作？马上告诉所有的员工，我们要“以客户为中心”啊，然后来个业务流程重组，再上一套CRM，好了，我们从文化到制度已经全部“以客户为中心”了。行吗？套句流行的话：“这是找死！“。“客户中心”要成为文化的一部分，必须从一点一滴做起，先只做好一件事情，比如处理客户投诉，做到只要是投诉的，就一定要让他满满意意的离开，一定要让他成为回头客。踏踏实实的这样操作一回，看看情况是否改观，如果真的有效，那就再做第二件事情。这样操作既可以知道“客户中心”是否跟自己的企业对路，也不会有很大的风险。如果运作良好，形成相应的企业文化将是自然而然的。
从企业价值观层次看企业文化，有的企业以利润为最高目的，而有的企业能够有超越赚钱这个目标。价值观没有谁优谁劣，比如说，以赚钱为目的，就没什么不好，企业必须盈利，这是任何企业都必须追求的经济目标。除此之外，企业还必须有技术的目标、社会的目标，无论你将哪个目标看成达到哪个目标的手段，你都必须合理的处理这三者之间的关系，让它们相辅相成、共荣共生。
兰德公司的专家们，通过对世界500家大型公司的跟踪调查，发现其中100年不衰的企业有个有趣的特征：他们不再以追求利润为唯一目标，有超越利润的社会目标。他们具体遵循以下三个原则，一是人的价值高于物的价值；二是共同价值高于个人价值；三是社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值。我们有很多企业家还没有做百年老店的信心和决心，但是别人怎么样处理各种价值的关系，至少能够为我们提供了一个参考。
这三个原则中很重要的一条就是“用户价值高于生产价值“，也就是客户满意原则是企业价值观不可或缺的内容之一。
“以客户为中心”，需要企业行为和企业价值观的统一，只有这样的文化才是真正有竞争力的文化。
二、在企业制度上提高客户满意度的建议
企业要真正做到“以客户为中心”，不仅要提倡这个文化，还要一系列的组织、制度做保证。需要我们的设计、开发、
销售、实施、服务等各个环节都围绕客户这个中心来进行，也就是所谓的业务流程重组，但是对于多数刚刚意识到客户的重要性、还没有形成以客户为中心的理念的企业来说，贸然的进行业务流程重组。 刚出锅的年糕虽然诱人，但是急了，也可能噎死人。怎么办？小口小口的慢慢吃！
同样，企业这个时候，也需要挑选问题比较突出，或者比较好围绕客户进行的一小块业务来下手。比如服务部分的客户投诉处理这一块儿。
关于如何处理好客户投诉问题，笔者有以下建议。
1.扩展客户投诉渠道、鼓励客户投诉
客户需要什么样的产品，客户希望产品有什么功能，只有客户最有发言权，也就是说，只有客户才能教育企业，什么样的产品有市场。然而有统计说，95%的不满意客户，是不会投诉的，他们做的事情只是默默的更换产品。然而，客户的投诉，无论任何时候对企业来说都是喜讯。
如何扩展客户投诉渠道，笔者的建议是设立专门部门或者人员，通过以下渠道来收集客户投诉意见，首先是接听投诉电话，或者拨打访问电话；然后是设立投诉信箱，让客户通过email进行投诉；再次是网站开通动态的客户投诉栏目，收集投诉意见；最后对于一些重要客户，还可以登门拜访，了解系统实施运营情况，了解产品在某些方面需要进一步的完善。等等。
鼓励客户投诉，还需要企业明确承诺，对于客户首次提出的能够带来企业产品较大程度改进的意见，必须给予客户一定程度的奖励。
2.建立完善的客户投诉处理流程
客户的问题提了，有没有及时的解决，客户是否满意，除了相关责任人，别人全不知晓，这样客户问题就成了可在意可不在意的事情了。建立完善的客户投诉处理流程，首先需要引入监管，大致流程如下：
①。投诉处理部门或者人员收集记录客户投诉意见，包括投诉人的联系方式，投诉时间，投诉的问题，投诉的对象以及客户希望得到的解决方法。
②。判断投诉是否成立，如果是先将投诉整理分类，然后将相应投诉转到相应的责任部门，责成在规定时间内给出解决方案，并实际解决。对于不成立的投诉，需要用婉转的方式答复客户，消除误会。
③。责任部门需要查明客户投诉的具体原因，以及造成客户投诉的责任人，追究其责任；提出问题的解决方案，报由相关领导批准，并在规定的投诉处理时间内实际解决问题。对于段时间无法解决的问题，需要给出客户相关的进一步承诺。并将处理结果报客户投诉处理部门或人员。
④。投诉处理部门，需要跟踪整个处理过程，并及时收集客户的进一步反馈意见，对于客户对处理结果仍然不满意的投诉，需进一步责成相关责任部门更改解决方案进一步处理。直到客户确实满意。
⑤。投诉处理完毕，投诉处理部门，需将投诉已经处理方案，处理结果等资料归档，以备进一步的总结和考核工作。相关责任部门，也需要将投诉处理的资料归档，进行知识管理，作为以后设计、开发实施的借鉴。
3.客户投诉处理直接和绩效、奖金挂钩
企业的所有工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核、有奖惩，否则就意义不大。
需要将客户投诉处理情况作为员工绩效考核的重要指标之一。对于投诉处理部门，可以直接将客户满意度作为其考核的主要指标；而对于设计、开发、实施部门，应该将投诉处理部门的评价和客户满意度同时作为主要考核指标，考核结果直接和奖金挂钩。
三、小结
“以客户为中心”是个很大的题目，贸然的提这个作为企业文化，贸然的进行流程重组，贸然的引入CRM系统，都是不现实的。需要我们从小处入手，慢慢的渗透，当一切的有意识都变成无意识的时候，才是达到了我们的真正目的。
来源：
http://www.tobaccochina.com/management/epmanage/stratagem/20089/2008918125213_324178.shtml
