MySpace 起步揭密

　　启动战略

　　MySpace 的主意最初来自Intermix的Chris DeWolfe和Tom Anderson。他们是通过Intermix收购ResponseBase加入Intermix的。很多ResponseBase的成员之前来自X- drive，因此，他们有很强的针对网络个人用户的开发和推广经验。看到Friendster最初的成功，并意识到他们在 ResponseBase/Intermix所拥有的资源后，他们认为自己能在这个领域很有竞争力。ResponseBase有一个包括一亿电子邮件的数据库；Intermix拥有几个网站，而这些网站的用户很多处在MySpace用户的年龄段。

　　MySpace 花了三个月时间开发出一个和Friendster功能类似的网站，并于2003年底上线。MySpace最初的战略并没有以独立制作乐队和围绕音乐的社会 网络为目标。有关音乐的主题是以用户为中心的网站发展过程中自然发展出来的。有趣的是，在最初上线和开始推广后的6到9个月，用户增长并不成功。 MySpace最初的推广手段是在Intermix的员工（约250人）中进行有奖竞赛，让员工们邀请他们的朋友注册。这产生了一定效果，但用户数很有 限。接下来，他们利用ResponseBase的电子邮件列表进行邮件推广。这有一些影响，但基本上是失败的。这是因为电子邮件推广不能象已经存在的小组 或组织那样吸引能对网站产生忠实度的用户。于是MySpace开始进行线下推广，对洛杉矶地区的Club、乐队、和各种派对进行赞助。这些努力逐渐给 MySpace造成影响。更重要的是吸引了很多小的线下社区（即小组）来使用MySpace。100到1000人之间的小社区开始产生雪球式的病毒增长， 并吸引更多的个人用户加入。

　　最初用户建立起来后，MySpace开始进一步利用Intermax的渠道和媒体关系扇风助燃。合作伙伴的推广结合上已有的较强用户基础，使得MySpace从最初的成功走向腾飞。如果没有利用传统的推广手段，MySpace恐怕不会有我们今天看到的高速增长。

　　Intermix 于2005年7月被Fox（译者：Fox是莫多克新闻集团的一部分）收购，MySpace是收购的主要原因。我估计MySpace的价值大约为Fox的出 价（5亿8千万美元）与Intermix作为上市公司的市值（约1亿美元）之差。即MySpace的收购价在5亿美元上下。但这启收购案中还有一个复杂因 素，就是Intermix公司当时面临的侵犯互联网用户隐私的法律纠纷。Fox收购Intermix后则这些官司也转嫁到Fox头上，这使得 MySpace的实际收购价值可能比5亿美元还高得多。

　　据报道，MySpace在2005年计划收入 2千万美元，但当时公司正出于一个急速上升的情况。2005年第二季度的收入约为6百万美元。根据这些数据，Fox的出价大约是MySpace年收入的 20倍，在当时被很多人认为买贵了。然而收购不到一年，MySpace每月的广告收入已经大约有8百万美元。按照这个数据，Fox的收购付了 MySpace年收入的5倍，这还是个很合理的价格。再考虑到MySpace的品牌效应和对美国文化产生的冲击，应该说Fox花5亿美元收购 MySpace是非常英明的（特别是再联系到最近Fox和Google之间的9亿美元的交易）。（译者：Fox和Google的交易中很重要的一部分是在 所有MySpace页面放置Google搜索）而人们不禁要反思为什么当初Yahoo、MSN、AOL、和Google错过了收购MySpace的机会。 为什么不是这些互联网业的巨头预测到MySpace在互联网上的巨大增长潜力呢？

　　再让我们看看风险投资和创始人的收益如何？Bill Burnham有一篇非常好的详细分析，我就不重复他的发现了。Redpoint风投公司在2005年2月用1150万美元帮助MySpace从Intermix中分拆(spinout)出来，并由此获得25%的股份。由此计算，资金注入前MySpace的估值约为3500万美元。这次分拆发生时MySpace已经相当成功了，稳坐 Alexa排名100以内。（原作者注：很有趣地注意到过去一年半中对已经有一定成功度的互联网公司的估值发生了很大变化。Redpoint对 MySpace这个排100名以内的用户产生内容的公司的估值3500万美元。而Facebook、Bebo、YouTube、Tagged等网站在融资时的估值远远高于这个。）

　　Intermax在和约中很聪明地增加了这样一个条款：如果Intermix在一年中被收购，将有权以一固定的价格买回 Redpoint手中的MySpace股份。根据这一条款，MySpace被收购给Redpoint风投公司带来了约6500万美元的回报（五个月中大约 回报了4倍）。这是极好的回报率。也让我们看到风险投资不一定要去发现下一个好主意是什么，想法挤进已经在运作中的下一个好主意也不错。 VantagePoint风投伙伴公司获得的回报最高。他们早在MySpace成功之前就是Intermix的投资者。作为Intermix的大股东，他 们1500万美元的投资换回1亿3900万，9.1倍的回报。VantagePoint并不是因为MySpace而投资，但成为了MySpace成功的收 益者。

　　那么创始人Chris、Tom和其他ReponseBase团队的成员从Fox收购中获利如何呢？Intermix从开始就完全拥 有MySpace的股份，因此MySpace的资产结构不是一个典型的创业公司的构成。然而，我被告知在MySpace早期，Intermix给 ResponseBase团队成员以5万美元购买1/3的MySpace股份的股票期权。当时的合同在这里可以看到。Chris和Tom都参加了“这一轮”资产组构。加上后来又随时间分配的、及以奖金形式获得的股票期权，他们应该都身价几百万以上了。

　　如果按照注册用户数把MySpace和Skype算作最大的Web2.0的成功案例的话，我想我们应该注意到一个有趣的共同点：他们在起步初期都得益于和一个强大的推广渠道成为伙伴。我以后要写的Skype案例分析会提到，Skype最初的推广是通过Kazaa（译者：一个P2P下载网络）。由于Skype 的创始人就是Kazaa的创始人，他们很轻易地通过在Kazaa客户端软件对Skype进行推广获得了最初的用户。

　　虽然Skype和MySpace都是有病毒型传播能力的产品，但如果没有最初传统推广渠道的激励，他们恐怕不会在如此短的时间获得如此大的成功。
进一步，Web2.0的创业者们应该意识到他们不仅仅是在和反应迟钝的大公司竞争，同时也在和那些也在初创阶段，但已经把强大的推广渠道掌握在手中的小公司 竞争。

　　除Skype和MySpace之外，广告网络领域也有类似的案例。比如Livedigital.com，由广告网络公司Oversee.net创 办，9个月内就进入Alexa前5000名。另一个网络广告公司Blue Lithium采用了类似的策略，用它自己网站的剩余广告空间为它的另一个社区网站作宣传。那么后来者如TagWorld和MyYearBook如何呢？你在MySpace的“生态圈”（那些专门为MySpace用户提供图像和HTML编程服务的网站）随处可见他们的广告。这些推广的效果可能大相径庭，但不可否认大家都在用这些手段。也许Web2.0的新思维对传统的推广渠道不屑一顾，但MySpace和Skype都证明在Web2.0的热浪中，建立推广 渠道伙伴不可忽视。

　　如果创业者选择了纯病毒式推广的道路 ，那你的产品必须能非常明确地给用户带来极大的价值，而且简单易用。否则，其他有推广渠道的创业公司将成为你难以逾越的竞争对手。