质量管理工具系统介绍

上一篇 / 下一篇 2008-03-28 12:59:23 / 个人分类：质量管理

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国内企业实施“零缺陷”的几种模式

预防缺陷也可以创造效益
　　克劳士比认为，质量是预防出来的，第一次就把事情做对，这就是“零缺陷”。

　　深圳清溢精密光电有限公司是贯彻实施“零缺陷”管理之道取得显著成绩的受益者。其总经理陈扬菊在接受记者采访时表示，推行“零缺陷”管理，重点在全公司上下重塑企业质量文化，着力于全体员工心智的改变。操作中，要用“第一次就做对”的要求改进每一项工作。“零缺陷”管理在清溢公司实施才半年，就大见成效：主要产品合格率从国内先进水平一跃达到国际同行业先进水平，曾连续三个月彻底消灭了不合格品。

　　其实，真正费钱的正是不符合要求的事，而如果第一次就把事情做对，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免，这是克劳士比先生在其《质量免费》中的名言。来自铁道部青岛四方机车车辆厂的前总工程师王军对此有着深刻的体会。过去其厂的焊接工序年消耗焊条达25吨，不符合要求的补焊率很高。而实施“零缺陷”管理后，通过计算质量成本，把大家吓了一跳：原来不符合要求的损失有这么大！按“零缺陷”要求改进工序管理后，补焊率大大降低，焊条消耗(半年)从12.5吨降低到7吨多，降幅达40%；全厂质量成本平均下降2%～3%，价值上千万元，回报非常高。

　　国内企业实施“零缺陷”的几种模式

　　春兰的设计-制造-检测模式。在国内同行中最早推行ISO9001标准的春兰在总结其如何实现空调“零缺陷”的经验时，归纳为抓住了设计、制造、检测这三大关键环节。一是设计，春兰空调并不是按目前较好的来设计，而是按未来最好的设计。如为降低空调噪音和改善噪音音质，春兰重新设计了空调的风道、风场、风扇和内部结构，消除了因振动、风旋、共鸣等引起的各种音响，从而将室内机低速运转时的噪音控制在目前业界最低的24分贝以下；其次是制造，所有春兰空调新品投入批量生产以前，都要通过极严格的“十、百、千试制程序”，春兰人将此比作过“三关”，三次鉴定，每次只要其中一台有一项指标没有达到设计要求，此项新品工艺方案就要重新从头做起；第三就是检测，即空调在出厂之前一般要经过配件检测、在线检测等约十五、六道检测工序，同时还比国家标准增加了诸如全工况噪声试验等九项试验项目，并且这些检测全部以苛刻的春兰内控指标进行考核。

　　荣事达的“零缺陷销售”-“零缺陷服务”模式。荣事达的“零缺陷管理”是其在被“管理危机”阴霾笼罩的背景下诞生的。在80年代末，刚刚火爆没几年的洗衣机市场顿时冷落下来，此时荣事达陷入了“管理危机”：销售环节薄弱，销售管理跟不上。好在荣事达以抓质量管理的劲头大兴销售管理，较快地建立起以“零缺陷销售”和“零缺陷服务”为核心内容的销售及其售后服务管理体系，终于走出了“管理危机”。

　　海尔的“现场质量代价”模式。在海尔的7个工业园40个制造单位中，每个工业园和制造单位都有各自的模块功能，这些模块的“零缺陷”要靠每个人“第一次就做对”、“绝不从我手中放过一个缺陷”的意识来实现产品的“零缺陷”。

　　较为典型的是冰箱事业部，其质量管理推出的举措是：“现场质量代价”行动，即生产现场出现的每一个废品，都换算成“现金”来衡量，并且都要落实责任人承担。例如，一厂箱体发泡班长赵立田在“现场质量代价”行动实施的第二天因溢料造成废品一台，当场就交出现金40元。赵立田立即进行排查整改，最终发现冰箱后底角处右侧对安装要求非常高，极容易溢料，他立即建议技术科对其进行改进。可以说，“现场质量代价”行动给员工养成“一次就做对”的质量意识，降低了现场废品数量。

　　“零缺陷”管理不等于没有缺陷

　　“零缺陷”管理，无疑是对传统观念和思维定势的强有力冲击。但不可忽视的是，“零缺陷”管理如果只重“行”不重“心”，那么则有可能走向表面化的死胡同。据悉，清溢公司在推进“零缺陷”管理中花费了几个月的时间更新观念、纠正偏差、改变思维方式，引导“心行一致”。显然，只有心智改变的行为才具有稳定性、可靠性和持续性。事实上，“习惯势力是最可怕的势力”，好的东西并不是每个人都愿意追求的，而要

　　把“要我做对”变为“我要做对”并且是“第一次就做到”、“天天做对”，如果不在“总开关”上下功夫是绝不会有成效的。

　　此外，改善工作态度是不是意味着一定就能提高质量，这种观点也有争论。尤其是在目前的国内，可以说85%以上的质量问题是由企业的体制，即经营方式造成的。因此有观点认为，培养员工具备更佳的工作态度不足以实现“零缺陷”的目标，仅凭员工积极主动就期望实现“零缺陷”，其实是不可能的。由于员工再怎么努力也超越不了体制的固有限度，因此过多的告示、口号、仪式之类教条不仅浪费时间，而且也不符合人性化的管理趋势，这显然是企业在决定实施“零缺陷”管理时应当注意到的问题。

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恭喜发财发布于2008-03-28 11:26:42: 克劳士比的质量管理四项基本原则
克劳士比的质量管理四项基本原则

原则一、什么是质量？

·质量即符合要求，而不是好。

质量的定义就是符合要求而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等描述都是主观和含糊的。

原则二、质量是怎样产生的？

·预防产生质量

·检验不能产生质量

产生质量的系统是预防，不是检验。检验是在过程结束后把坏的从不好的里面挑选出来的，而不是促进改进。

检验告知已发生的事情太迟、缺陷工作产生，会遗漏一些缺陷，不能产生符合项。预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计划、验证以及逐步消除出现不符合的时机。

通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确的完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

原则三、什么是工作标准？

·零缺陷，而不是“差不多就好”

工作标准必须是零缺陷，而不是“差不多就好”，差不多就好是说，我们将在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已。

而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。

如果我们要让工作具有质量，那么，我们决不向不符合要求的情形妥协，我们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了，这还是“零缺陷”工作标准意义。

零缺陷作为一种心态：第一次就事情做对；避免双重标准；“决不允许有错误”；“我们非常重视预防”；我们只有在符合全部要求时才能OK。

原则四、怎样衡量质量？

·不符合要求的代价（金钱），而不是指数

质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数。指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。

不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、心力和物资。这是不必要的代价。

恭喜发财发布于2008-03-28 11:27:35: SPC的昨日、今日、明日
SPC在本世紀的工業發展過程中，一直扮演著不可或缺的角色。尤其在1980年代以後，隨著西方工業社會意識到品質復興的必要性，在戴明思想的主導下，SPC的推廣應用已經是現代化工業生產的代名詞之一。以下簡單介紹SPC的發展過程及未來展望。

SPC的昨日

　　1920年代隨著Shewhart的管制圖(註1)及Dodge & Roming抽樣表(註2)的發表，一批Bell Lab.的品管先驅就嚐試將這些方法應用於工業生產過程的管制，統計檢驗部門於焉誕生。

　　第二次世界大期間，美國國防部由民間採購大量的軍需物資及裝備，而應用這些方法於供應商的生產過程及驗收。隨著戰後，有些戰時使用的標準及教育訓練的教材亦延續在民間的企業使用。這些標準包括：
(1) 品質管制指南(Guide for Quality Control)
　　● AWS Z1.1(1941)
　　● ASA Z1.1(1958)
　　● ASQC STD B1 (1958)
　　● CNS 2311 Z45 (1964)
　　● ANSI Z1.1 (1969)
(2) 分析數據用的管制圖法(Control Chart Method of Analyzing Data)
　　● AWS Z1.2 (1941)
　　● ASA Z1.2 (1958)
　　● ASQC STD B2 (1958)
　　● CNS 2312 Z46 (1965)
　　● ANSI Z1.2 (1969)
(3) 管制品質用的管制圖法(Control Chart Method of Controlling Quality During Production)
　　● AWS Z1.3 (1941)
　　● ASA Z1.3 (1958)
　　● ASQC STD B3 (1958)
　　● CNS 2579 Z79 (1966)
　　● ANSI Z1.3 (1969)
(4) MIL-STD-414, Sampling Procedures and Tables for Inspection by Variables for Percent Defectives.(1957)
(5) MIL-STD-105D, Sampling Procedures and Tables for Inspection by Attributes.(1963)

　　戰後美國主導西方社會的經濟，大量供應品管有關的知識技術給日本及盟約國。尤其對日本工業的革命有直接的貢獻，台灣亦隨著軍方及民間企業的推行品管而引進SPC。學術界亦新增了工業工程與管理的新領域，尤其數理統計的應用學者投入SPC的理論研究而逐漸成一風潮。以下略記一些SPC的有關事件。

　　1950年日本JUSE邀請W.E.Deming舉辦講習，其對日本工業發展之影響與貢獻，無與倫比，舉國景從，幾已成為日本品管界之偶像，故JUSE特設置戴明獎，以示崇敬。《劉振譯：品管九講》。

　　1951年J.M.Juran出版《品質管制手冊(Quality Control Handbook》，爾後促使Juarn從事品管的顧問生涯，其思想的影響就等於本世紀的品質故事。《林公孚譯：第20世紀的故事，品質月刊第三十卷第八期》。

　　1961年A.V.Feigenbaum出版《全面品質管制(Total Quality Control) 》，以系統科學的方法首次論述品管的思想、原理、理論及方法，而運用於全世界的企業。《楊文士、廖永平等譯：全面質量管理，大陸機械工業出版社》。

　　1962年日本石川馨主持的JUSE正式出版QCC的月刊，此後QCC活動在日本快速推廣。因為QCC是符合人性的活動而普及至全世界。《Ishikawa: What is TQC? The Japanese Way》。

　　1962年日本田口玄一以工程技術與統計方法的結合，應用於產品設計及製程設計的改善技術。日本工業界普遍採用目前所謂「田口氏品質工程」於產品及製程的設計階段，以降低成本及改善品質，而獲得實際的利益。

　　美國的工業統計學者A.J.Duncan，E.R.Ott，E.L.Grant，I.W.Burr，…等出版統計品管的書籍而流傳至今。

　　1970年代起，日本松下電子零件公司與松下電器產業公司電視事業部之間長期的信賴關係，每年為了提高電子零件之品質而努力，終於達成了ppm的品質水準。經由日本QC大會的對外發表，ppm品質水準的觀念逐漸普及於日本及國際工業先進國家。

　　我國品管專家自美、日引進統計品管及品管相關的新知技術，並於1964年成立中華民國品質管制學會。當時國內尚處於農產品加工及輕工業生產的階段，產量因素往往優先於品質的考量。然而，品質學會一群前輩深深相信，提升品質才能發展經濟。他們本身以傳教士的精神傳揚品質福音，播種品管的種子，歷經30年以上而達成目前的成果。《王晃三：第三十屆年會講話》。

　　在此階段SPC在工業界的應用處於可有可無的狀態，理論與實際利益的矛盾，造成現場人員對統計的排斥。而且在學術界的投入後，SPC變成艱澀難嚥的怪東西。統計理論在工業界的應用，應該著重於解決問題的立場，而問題本身是存在於專業上(固有技術)，統計理論(共同技術)提供一個模式，再由它來把問題用統計的共同語言表達，以客觀的數據佐證引起問題的原因，據以採取對策。在解決問題的本末地位，專業方法為本，統計方法為輔，這應該是很容易接受的道理。

SPC的今日

　　1980年美國NBC電視台播放了一個電視影片《日本能，我們為什麼不能？》，戴明在這節目中以顯著的地位出現。結論是：日本的企業有今天的地位，是戴明教他們如何提昇品質。當時美國的企業已經知道，日本的企業在各種工業領域已經取得支配地位，包括消費性電器產品、機車、汽車、手錶、照相機、半導體。此電視節目在美國的產、官、學、研界引起推波助瀾的功效，在戴明思想的帶領下，SPC重登舞台，企業界與學術界再度出發。國內產、官、學、研界也因此重拾新瓶裝老酒，對SPC的重視亦被動地以落後5～10年間的差距永遠追隨著先進國家的脈動。在此階段SPC的有關事件略述如下。

　　1983年福特汽車向戴明請教提昇品質的方法，福特汽車整個高階管理都參加戴明舉辦的課程而就此徹底改變了福特，1986年福特汽車自1920年來總收入超過通用汽車。國內福特六和於1984年亦隨著總公司投入SPC的導入及推廣到供應商的生產。福特Q1品質水準的評審制度，涵蓋著SPC影子，強烈地表現出在體制內施行SPC的意願。

　　約在同時期，資訊電子業的龍頭老大IBM及MOTOROLA提出6 品質水準提昇運動。據當時在國內推動6 運動的IBM IPO的專員翁田山先生所說：『1992年後IBM的供應商，品質水準達不到6 的水準，將不能列為IBM的正式供應商』。從此，SPC在國內高科技產業被視為必要的管理工具。
本人在此階段並沒有在SPC推廣活動中缺席，鑑於SPC數據收集、整理、分析及儲存的繁瑣，於1990年4月率先推出國人適用的SPC軟體『Q1-SPC』，經國內市場的肯定，目前仍在業界流通使用。在這些年間利用Q1-SPC軟體辦過上百場的SPC教育訓練，並於1996年8月由學會出版一本SPC的教材《SPC統計製程管制─電腦化、自動化、即時化、整合化》(註3)，希望藉此在國內SPC的推廣過程中，盡點棉薄之力。同時也因國內PC的普及，各類SPC的軟體充斥於市場，1999年7月『Q1-SPC』的視窗版亦正式上市。

　　再說1980年田口玄一將其在日本發展成功的『田口氏品質工程』與我國品管專家吳玉印先生推廣至美國。首度在AT&T Bell Lab.、福特汽車及全錄等知名企業成功導入，並經由ASI的協助廣泛推廣至上百家企業。美國學術界不得不正視田口氏品質工程的影響，而引起廣泛的討論批判，但是在品質改善的領域中田口方法逐漸取代傳統的實驗設計而變成主流的應用工具。1985年我國亦由鍾清章教授領導下成立田口氏品質工程推行委員會，持續推廣至今。

　　品質系統的第三者認証在1987年ISO-9000系列標準公佈之後，國內約在1992年起遭到波及。品質的問題逐漸在業界形成前所未有的熱門話題，政府機構、學術團體、企管顧問公司迅速轉向參與ISO-9000認証及輔導的行列。SPC拜此之賜亦逐漸被業界納入品質系統，雖然祇有在第20項中指定應該在品質環圈的各階段中應用統計方法，但已經讓申請認証的公司正式在品質系統中以制度化的方式引進SPC。更有甚者，1994年FORD、GM、CHRYSLER三大汽車廠公佈QS-9000的品質系統要求，更將SPC的應用提昇到實際的生產活動中。

　　SPC的推廣歷經50年以上，至今歷久不衰而更加被重視。若SPC祇是品質系統的要求或是客戶規定的交付文件，SPC勢必如1980年代以前一樣遭到工程及管理人員的排斥。SPC若祇是如戴明等備之品管大師口說的有利工具，無法讓業界實際在其中得到利益，SPC是無法紮根於企業體系內。近年來鍾漢清先生以其豐富的學經歷在企業實務領域如日中天之時，突然引退而積極籌畫成立華人戴明學院，推廣戴明的『淵博知識體系』。SPC是否會因戴明思想逐漸成為經營管理的主流而更廣泛的被應用於各界，有待大家拭目以待。

SPC的明日

　　SPC不是處理品質問題的萬靈丹，他是解析製程問題及管制製程變異的有效工具之一，昨日是，今日是，明日也是。因此，處理品質問題不能局限於SPC或其他如ISO-9000的品質系統、方針管理、田口方法、…等等，而是公司全員由上而下確知品質的重要影響；如品質與銷售量、品質與生產力、品質與利潤、品質與競爭力是有直接關係的。這些觀念或許就是現在最熱門的主題『TQM』吧。但是SPC永遠會伴隨著TQM的需求去適應各種問題解析原因的分析工具。以下以個人的淺見表達SPC未來發展的方向。

● SPC將成為全員應知應會的方法，工程及管理人員的共同語言，因此簡易通俗的SPC將是最大市場課題。
● SPC的研究及推廣將會以專業領域的問題為主導，統計的深入研究將會因市場的需求而區隔於學術領域本身。
● 因應專業領域的需求，自動化／即時化的數據收集及分析監控將是說服專業技術人員使用SPC的重要關鍵。
● 因應自動化／即時化的分析監控需求，SPC的技術將會結合人工智慧及專家系統的應用中。
● 因應國際網際網路的普及，SPC的數據會因客戶的需求而傳輸於網路的空間。
● 最重要的還是持續不斷改善的觀念、態度、行動、習慣的養成。

結論

　　國內大部份的產業，若市場祗局限於台灣地區，則將面臨經濟規模太小而自相殘殺，最後導至產業的未落或獨控於一大財團。假設將品質經營、品質系統及品質技術的發展及推廣活動視為一產業，由產、官、學、研界投入經營，若不將服務對象往外擴充，勢必造成惡性競爭而導至小鼻子小眼睛的內需產業。而要將國內品質的發展及推廣能力往外擴張，首先要在國內先行紮根而培養出具國際競爭力的人才及技術，才能談到品質產業的外銷。雖然我們不敢想能如日本的品質產業回銷到西方世界，起碼對華人世界或東南亞各國的推廣應該是國內有志之士首先設定的目標。
　　以SPC的技術發展及推廣，個人的看法亦是如此，先落實國內的推廣再發展到華人社會。符合華人思維及習慣的SPC理念、案例及技術，在國內企業導入成功而獲得利益的事件愈多，愈可引起國際的重視。在邁向二十一世紀的卓越品質展望中，我們勢必能扮演一個重要角色。

恭喜发财发布于2008-03-28 11:28:03: 抽样检验

作者：佚名来源：本站原创点击数：117 更新时间：2007年04月14日

抽样检验是利用所抽取的样本对产品或过程进行检验，对这批产品的质量进行评估，以便对这批产品作出合格与否，能否接收的判断。经过抽样检验判为合格的批，不等于该批中所有产品都合格；经过抽样检验判为不合格的批，不等于该批中所有产品都不合格。
抽样检验适用于：
①破坏性检查验收，如产品的寿命、材料的强度检验。
②被测对象是流程性材料，如钢水化验、整盘钢材的检验。
③希望节省检验费用和时间。
抽样检验方案必须进行评估。评估时要考虑检验费用，生产方风险和使用方风险系数。

恭喜发财发布于2008-03-28 11:29:11: 品质控制基本知识

作者：佚名来源：本站原创点击数：197 更新时间：2007年04月14日

一、品质控制的演变
1.操作者控制阶段：产品质量的优劣由操作者一个人负责控制。
2.班组长控制阶段：由班组长负责整个班组的产品质量控制。
3.检验员控制阶段：设置专职品质检验员，专门负责产品质量控制。
4.统计控制阶段：采用统计方法控制产品质量，是品质控制技术的重大突破，开创了品质控制的全新局面。
5.全面质量管理（TQC）：全过程的品质控制。
6.全员品质管理（CWQC）:全员品管，全员参与。

二、品质检验方法
1、全数检验：将送检批的产品或物料全部加以检验而不遗漏的检验方法。适用于以下情形：
①批量较小，检验简单且费用较低；
②产品必须是合格；
③产品中如有少量的不合格，可能导致该产品产生致命性影响。
2、抽样检验：从一批产品的所有个体中抽取部分个体进行检验，并根据样本的检验结果来判断整批产品是否合格的活动，是一种典型的统计推断工作。
①适用于以下情形：a. 对产品性能检验需进行破坏性试验；
b. 批量太大，无法进行全数检验；
c. 需较长的检验时间和较高的检验费用；
d. 允许有一定程度的不良品存在。
②抽样检验中的有关术语：
a.检验批：同样产品集中在一起作为抽验对象；一般来说，一个生产批即为一个检验批。可以将一个生产批分成若干检验批，但一个检验批不能包含多个生产批，也不能随意组合检验批。
b.批量：批中所含单位数量；
c.抽样数：从批中抽取的产品数量；
d.不合格判定数（Re）：Refuse的缩写即拒收；
e.合格判定数（Ac）：Accept的缩写即接收；
f.合格质量水平（AQL）：Acceptable Quality Level的缩写。通俗地讲即是可接收的不合格品率。
3、抽样方案的确定：我厂采用的抽样方案是根据国家标准GB2828《逐批检验计数抽样程序及抽样表》来设计的。具体应用步骤如下：
①确定产品的质量判定标准：
②选择检查水平：一般检查水平分Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ；特殊检查水平分S-1、S-2、S-3、S-4，一般情况下，采用一般水平Ⅱ。
③选择合格质量水平（AQL）：AQL是选择抽样方案的主要依据，应由生产方和使用方共同商定。
④确定样本量字码，即抽样数。
⑤选择抽样方案类型：如一次正常抽样方案，加严抽样方案，还是多次抽样方案。
⑥查表确定合格判定数（AC）和不合格判定数（Re）。

三、检验作业控制
1、进料（货）检验（IQC）：是工厂制止不合格物料进入生产环节的首要控制点。（Incoming Quality Control）
①进料检验项目及方法：
a 外观：一般用目视、手感、对比样品进行验证；
b尺寸：一般用卡尺、千分尺等量具验证；
c特性：如物理的、化学的、机械的特性，一般用检测仪器和特定方法来验证。
②进料检验方法：a 全检, b抽检
③检验结果的处理：a 接收; b拒收（即退货）; c 让步接收; d全检（挑出不合格品退货）
e 返工后重检
④依据的标准：《原材料、外购件技术标准》、《进货检验和试验控制程序》、《理化检验规程》等等。
2、生产过程检验（IPQC）：一般是指对物料入仓后到成品入库前各阶段的生产活动的品质控制，即Inprocess Quality Control。而相对于该阶段的品质检验，则称为FQC（Final Quality Control）。
①过程检验的方式主要有：
a. 首件自检、互检、专检相结合；b. 过程控制与抽检、巡检相结合；
c. 多道工序集中检验； d. 逐道工序进行检验；
e. 产品完成后检验； f. 抽样与全检相结合；
②过程品质控制（IPQC）：是对生产过程做巡回检验。
a. 首件检验； b. 材料核对；c. 巡检：保证合适的巡检时间和频率，严格按检验标准或作业指导书检验。包括对产品质量、工艺规程、机器运行参数、物料摆放、标识、环境等的检验; d检验记录，应如实填写。
③过程产品品质检验（FQC）：是针对产品完工后的品质验证以确定该批产品可否流入下道工序，属定点
检验或验收检验。a. 检验项目：外观、尺寸、理化特性等；b. 检验方式：一般采用抽样检验；c.不合格处理；d.记录；
④依据的标准：《作业指导书》、《工序检验标准》、《过程检验和试验程序》等等。
3、最终检验控制：即成品出货检验。（Outgoing Q.C）
4、品质异常的反馈及处理：
①自己可判定的，直接通知操作工或车间立即处理；
②自己不能判定的，则持不良样板交主管确认，再通知纠正或处理；
③应如实将异常情况进行记录；
④对纠正或改善措施进行确认，并追踪处理效果；
⑤对半成品、成品的检验应作好明确的状态标识，并监督相关部门进行隔离存放。
5、质量记录：为已完成的品质作业活动和结果提供客观的证据。
必须做到：准确、及时、字迹清晰、完整并加盖检验印章或签名。
还要做到：及时整理和归档、并贮存在适宜的环境中。

四、统计技术简介（参见《统计技术应用指南》）
1、分层法：是运用统计方法作为管理的最基础工具，目的是把杂乱无序的资料加以分门别类的归纳和统计。
2、调查表：在质量管理活动中常用调查表来收集数据。如不良项目调查表、不合格原因调查表等。
3、排列图：找出影响产品质量主要问题的一种有效方法，它是根据“关键的少数、次要的多数”原理（即二八原理）制作而成的。排列图有两个纵坐标，一个横坐标，几个直方形和一条曲线。左边的纵坐标表示频数，右边的纵坐标表示频率（以百分比表示）横坐标表示影响质量的各个因素，按影响程度的大小从左至右依次排列。
4、因果分析图：是用于分析质量问题产生原因的一种图表，一般从人、机、料、法、环、测等6个方面分析。
5、直方图：（略）
6、控制图：（略）

五、质量管理常用的工作方法和分析方法
1、PDCA管理循环
PDCA管理循环是质量管理的基本工作方法（程序），把质量管理的全过程划为P（plan计划）、
D（Do实施）、C（Check检查）、A（Action总结处理）四个阶段。
第一为P（计划）阶段，其中分为四个步骤
（1）分析现状，找出存在的主要质量问题
（2）分析产生质量问题的各种影响因素
（3）找出影响质量的主要因素
（4）针对影响质量的主要因素制订措施，提出改进计划，定出目标
第二为D（实施）阶段：按照制订计划目标加以执行
第三为C（检查）阶段：检查实际执行结果看是否达到计划的预期效果。
第四为A（总结处理）阶段，其中分二步：
⑴总结成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩，防止失误
⑵把本轮PDCA循环尚未解决的问题，纳入下一轮PDCA循环中去解决。
2、5W2H法： Why：为何----为什么要如此做？
What：何事----做什么？准备什么？
Where：何处----在何处进行最好？
When：何时----什么时候开始？什么时候完成？
Who：何人----谁去做？
How：如何----如何做？
How much：成本如何？
3、头脑风暴法
头脑风暴法又称脑力激励法，可以有效地识别问题的可能解决办法和潜在的质量改进机会。一般应用在分析讨论会议中，特别是QC小组会议、质量分析会等。
在运用头脑风暴法时应注意以下几个问题：
1.禁止批评：不准批评和反对他人的意见；
2.自由奔放：尽情地想象，自由地发言，真正做到知无不言、言无不尽；
3.欢迎多提观点：提出的观点越多越好；
4.结合改善：与别人的意见相结合，不断启发和改善自己的想法；
5.如实记录：对任何人的发言包括相反的意见都要如实记录下来。一是获得全面的信息，二是给人以重视感，从心理上感召他人多发表意见。

六、如何开展QC小组活动
1 QC小组的组建
①QC小组的定义：QC小组（Quality Control的缩写）即质量管理小组。是指在生产现场或工作岗位上的职工自愿组织起来，运用质量管理的基本理论和方法，开展群众性的质量管理活动的小组，解决工作场所存在的问题，以达到质量改善的目的。QC小组是质量管理的一种有效的组织形式。
②QC小组活动的作用：A. 有利于开发智力资源，提高人的素质；B. 预防质量问题，并不断地进行改进；
C. 有利于改善人际关系，强化团队意识和质量意识，从而提高团队的工作效率。
③组建QC小组的原则：A. 自愿参加，自愿结合是组建QC小组的基本原则； B. 由上而下，上下结合是组建QC小组的基础；C. 领导、技术人员和工人三结合是组建QC小组的好形式；D. 事实求是，结合实际。
④QC小组的人数：QC小组人员不宜过多，一般3-10人为宜。
⑤QC小组组长的职责：A. 组织小组成员制订活动计划，进行工作分工，并带头按计划开展活动；B. 负责联络协调工作，及时向上级主管部门汇报小组活动情况，争取支持和帮助；C.抓好质量教育，组织小组成员学习有关业务知识，不断提高小组成员的质量意识和业务水平；D. 团结小组成员，充分发扬民主，为小组成员创造宽松的环境，增强小组的凝聚力；E.经常组织召开小组会议，研究解决各种问题，做好小组活动记录，并负责整理成果和发表。
2 QC小组活动步骤
① 活动课题的选择：选题范围：提高改善产品质量的课题；降低损耗的课题；优化环境的课题；改善管理的课题；提高职工素质的课题。
对选题的要求：坚持实事求是，先易后难；提倡大小课题相结合，以小课题为主；选题要具体明确；选题应选周期短，见效快的课题，一个课题一般应在3—6个月完成，最多不超过一年时间。
② 现状的调查：通过调查表或其他形式，运用数据说话的方式明确所要解决的问题，并确定解决问题的主攻方向，为设定目标提供依据。
③设定目标：制定的目标应是经过大家的努力可以达到的。
④原因分析：运用恰当的工具，把现状调查的主要问题按人、机、料、法、环、测等六大因素，采用调查表、
因果图、排列图等恰当的工具进行分析，从中找出造成质量问题的具体原因，并确定主要原因。注意：在原因分析时，应召开小组会议，运用头脑风暴法，发挥团队的智慧，尽可能将原因一一找出。
⑤制定对策：一般以对策表的形式列出具体项目，在制定对策表时，应采用5W1H法，多问几个为什么。因此对
策表应包括：为什么要制定对策（Why），达到什么目标(What)，在哪里执行(WHere)，谁去执行(Who)，什么时间完成(When)和如何执行(How)等。
⑥实施对策:按制定的对策或计划执行。
⑦效果检查验证。
⑧巩固措施：根据检查的结果进行总结，并纳入有关的标准、作业指导书、制度和规定之中，以巩固已取得的成绩，同时防止类似问题再发生。