编者：中粮联手厚朴基金61亿港币收购蒙牛公司20.03%股权，这是迄今为止中国食品行业最大一宗交易案。中粮入主蒙牛前景究竟如何？资深财经作家韦三水为网易财经撰文解读。
连日来，围绕中粮投资蒙牛案的争论甚嚣尘上。但总体上说，无外乎主要有两种见解：一个是“政治决定论”，即蒙牛“投靠”中粮是件大好事，终于背靠央企大树，有了所谓的国资背景；另一个则是“经济主导论”，即中粮会借蒙牛施展资本大戏等发展战略，或开启行业格局新变化的浪潮，有利于推动行业的发展。但实际上，在笔者看来，这两种论调都没有从商业本质上来解读中粮投资蒙牛案，进而显得过于乐观。笔者也并非对此商业案非得持有悲观态度，实则应该是从商业本质来解读中粮与蒙牛两者的“婚姻”。
何所谓商业本质？就该案而言，至少拷问以下两个大方面，并由此两者“婚姻”的前景走向有以下可能性：
第一，中粮投资蒙牛是否在其所设计的业务战略及业务边界范围内，并考虑成熟？
按照宁高宁为中粮的设计，要成为一家国际一流的公司，就必须做到公司整个业务链和价值链的循环，不光是做外贸，做食品，还要做食品加工等，即从田园到餐桌的全产业链的强大食品集团公司。但究竟通过什么可以进入一个行业并且做好这个行业呢？宁高宁此前就在中粮内部这样表述，中粮的每一项业务在转型过程中，都应该有一个系统的战略研讨的过程，真正能够扎实地分析这个行业的流程、模式、对手、趋势，分析中粮的能力、财务资源、团队资源，包括目前渠道资源、品牌资源到底有什么，中粮凭什么比别人做得好。只要这些工作做到位，最终中粮就一定能把这个行业做到领导者位置。
但中粮投资蒙牛案并就此进入了一个新的行业即乳制品行业是否可以充分遵循了上述的设计思路？笔者不敢妄言。但中粮与蒙牛近日联合召开的新闻发布会上关于“蒙牛的发展战略就是中粮的乳制品产业发展战略”寥寥几句的表达似乎并非能够承载这样的设计思路；因为，这寥寥几句似乎并没有与“中粮的能力、财务资源、团队资源，包括目前渠道资源、品牌资源”有机地联系在一起，除了按照此前公开报道媒体的说法是用现有的自有资金为牛根生“套现”。
同时，宁高宁此前也已经为中粮确定了“建立主营行业领导地位”的愿景。如果这样的话，中粮是不是会花很多的心思和精力去将“中粮的能力、财务资源、团队资源，包括目前渠道资源、品牌资源”很好地与蒙牛固有的资源和能力形成很好的嫁接呢？但截止到目前，我们很显然还没有看到这样的动作；而如果按照中粮的说法，是不直接参与蒙牛的具体经营与管理，这似乎也有悖于中粮进入一个新行业的原则。
因此，笔者妄加大胆的一个猜测是，中粮与蒙牛的“闪婚”，或许是一件还没来得及细细琢磨的仓促之事。而摆在中粮面前的，或许已经正在做的事情就是“真正能够扎实地分析这个行业的流程、模式、对手、趋势，分析中粮的能力、财务资源、团队资源，包括目前渠道资源、品牌资源到底有什么”，并由此研究确定如何将蒙牛真正中粮造的战略！而这也恰恰是中粮投资蒙牛案之后的中粮所着力重点做的工作。
但另一个问题是，中粮通过投资蒙牛所进入乳制品行业毕竟是一个新的行业。按照中粮的“推进主营业务发展”的行业战略设计，乳制品行业是否是其旗下的一个主营行业？中粮的战略之一是“以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业，主要集中在粮食贸易、加工，食品加工、销售，土畜产，地产，酒店及金融服务业”。而乳制品行业似乎该计入“食品加工、销售”这一业务里。但按照中粮的行业战略，其中有一条原则是“在发展中调整”，即要区分主营业务、一般性业务、策略投资业务，在发展中逐步调整——因此，摆在宁高宁和中粮的第二步重要工作，就是要为蒙牛的乳制品业务定位：到底是主营业务，还是暂时的一般性业务，亦或最开始就是策略投资业务？——按照笔者综上的分析，中粮投资蒙牛案，首先可取的一种大胆猜测就是策略投资业务；而当中粮蛰伏若干时间，并在发展中做到有效调整的话，或许可以将策略投资业务升级到主营业务。进而，笔者始终因为中粮投资蒙牛后的发展前景是好是坏实难预料。
第二，中粮投资蒙牛案是否是产业资本意志的反应？还是金融资本意志的反应？
按照上述的分析，中粮投资蒙牛首先可能是一项“策略投资性业务”，尤其是还声言不会直接介入到蒙牛的经营管理当中去，尽管其已经坐到了第一大股东的位置。而这似乎也只能有一个解释，即宁高宁和中粮都先看看蒙牛，走走看下，并看能否在发展中做到有效调整。当然，这也只是笔者依据现有的研判而做出的一种大胆猜测。但即使中粮投资蒙牛是一种产业资本意志即做实业经营的一种真实反应，其挑战也是比较大的，而其核心的两大挑战就是：一个是如何帮助蒙牛重塑商业模式，另一个是如何形成文化的大融合并构筑协同合力。
为什么这么说呢？众所周知，企业可以通过两种方式成长：一种是无机的方式，即通过投资或并购使企业做大，也就是外延式增长；二是有机的方式，即通过内在提高，使企业逐渐发展，也称内涵式成长。宁高宁曾明确在中粮内部这样讲，“我们应该立足于自身业务的有机成长，这是风险最小、最健康的成长方式。投资并购的风险很大，只有融合得好，才会创造出更多的价值”。他进而强调说，企业必须建立合理的商业模式，首先要有创新的思维，不能仅仅模仿行业内的标杆企业或者竞争对手，要从习惯性的思维里跳出来，并有结构性的突破。而商业模式的建立和改进要以客户为出发点，要不断满足客户的需要...众所周知，蒙牛十年的高速成长，其背后的关键因素就是“营销驱动力”，而恰恰相对忽略了乳制品产业链中奶源建设等关键环节，倡导“市场就是一切”与“现有市场后由工厂”的发展理念。由此才在三聚氰胺事件中也遭受重创，并根据王丁棉等业界人士的说法是，蒙牛开始“很差钱”，而牵手了中粮就首先解决了这一困境。尽管蒙牛已经公开否认自己“很差钱”的说法，但一个不争的事实是，摆在蒙牛下一步的无疑是商业模式的重塑和再造，即如何从单一的“营销驱动型”企业转型为具全方位竞争力的乳制品企业。而对于这一点，中粮能否通过有限的几个非执行董事来充分发挥作用？毕竟，当一个人或一个组织有了某种惯性的时候，恰恰是很难改变的，除非是外力的强势介入——但对于乳制品业务的后来者中粮能够尽快熟悉这一领域并能有资格和权威领导蒙牛的转型呢？至少从目前看，还的确是个未知数。
更关键的是，两者之间该如何做到文化的融合，实则成为此“婚姻”前景的核心之核心。对于通过投资并购所产生的文化融合问题，宁高宁曾有过专门的论述。他说，“在全世界任何地方，大型企业合并都会给企业带来极大的风险，因为两家公司合并必然带来新的矛盾。文化融合可能是最大的挑战。”如何解决这样的挑战？宁高宁说，“中粮必须系统地把集团内的资源综合利用起来，建立起创新的组织架构、评价方法和年轻、活跃的、面向市场的消费品公司企业文化，并持续推动”。
就中粮投资蒙牛案而言，其背后所闪现出的“多所有制模式”到底是否有利于蒙牛？双方如何磨合、消弭或者协调企业风格与团队文化上的巨大差异化，以实现真正的“双赢”局面，又将是这场“婚姻”是否能够开花结果的关键所在。其中最根本的一条就是，中粮是“中央军”，蒙牛是“草莽英雄”，由此所带来的文化气质与管理风格与团队精神均有相当大的差异，而这种差异为今后中粮能否有效释放蒙牛的价值暗藏了很大风险。
就蒙牛而言，其之所以连续多年高速发展，至少有三个典型的性格特质：团队文化以兄弟情谊和血性为主，因此“狼性”十足；管理决策以快速和“不含糊”著称，因此也具草莽色彩；领导力以牛根生为核心和魂魄，因此容易必要的管理程序和治理机构缺失……相反，宁高宁所率领的中粮一直以讲职业经理精神、正规的管理体系以及管理程序为最大的企业性格特质。两个性格特质相差如此之大的企业，能否实现1+1大于2的结果吗？
宁高宁对外界公开声称的一段话特别意味深长，大意是尽管中粮不会直接插手蒙牛的经营管理，但会通过董事会来影响蒙牛。这段话至少表明一点：中粮注重发挥董事会的作用，也就表明了今后蒙牛的经营管理要按照董事会的意志行事。如此，是不是会最终导致两者之间的“冲突”？因此，坊间关于牛根生等蒙牛高管借此机会套现去“另起炉灶”转做蒙牛现代牧业公司的猜测也就不是无根无据的了。如果牛根生最终真是如此的话，那蒙牛还是蒙牛吗？蒙牛之所以称之为蒙牛的竞争优势是否依然存在？而缺失了牛根生和固有竞争优势的蒙牛还能继续驰骋乳制品行业吗？如此的话，一向看重利润最大化和股东价值最大化的宁高宁与中粮，还会继续投资蒙牛吗？
当然，就商业本质而言，还有很多需要论述的地方。但不管如何，中粮投资蒙牛后的前景悬念和挑战多多，到底结果如何，我们都将拭目以待，尽管笔者也是希望中粮能最终把乳制品行业做好。