班组建设经验

　　 中国化工集团公司总经理任建新2006年11月在该集团所属蓝星石化有限公司天津分公司（以下简称“天津石化”）调研时，对该公司三年来发生的可喜变化给予了充分肯定，尤其对班组建设的做法和经验给予了大力赞赏。任总在2007年集团公司年度工作会上号召系统内企业要学习天津石化班组建设的经验，并委托中央党校经济学部将天津石化班组建设作为重要课题来研究，系统总结他们的做法与经验，推动中国化工集团管理科学化、制度化、规范化。

　　 根据中国化工集团公司的安排，2007年1月下旬，中央党校课题组在集团公司政策法规部同志的陪同下来到了位于天津市西郊的天津石化，就班组建设的情况进行了调研。下面让我们一起走近天津石化，去探索他们班组建设的奥秘，去揭开通过加强班组建设带来可喜变化的面纱。

一、天津石化的基本情况

　　 天津石化是一座集炼油、化工、商贸为一体的现代化综合型石化联合企业，始建于1969年，现有固定资产7.6亿元，占地面积120万平方米，是天津市炼油工业的发祥地。该公司原隶属于中石化，2000年由于国家宏观政策调整，炼油部分停工，化工部分自建厂以来一直处于亏损状态。

　　 上级主管部门基本上终止了对这家企业的投入，别说上新的生产装置，就是厂区坑坑洼洼的道路也得不到修整，许多职工反映，生产岗位的灯泡坏了，想要换个灯泡也得不到上级部门的批准。

　　 全公司几千名职工迷失了方向，陷入了困境，不知道企业的发展之路在何方。许多职工失去了自己的岗位，为了生计，不得不廉价地推销着自己,到外资或民企打工赚钱，工人阶级的主人翁地位丧失殆尽。

　　 历史的机遇使天津石化与蓝星总公司牵手。2003年8月1日是一个难忘的日子，经双方的主管部门批准，从这一天开始，天津石化正式划转给中国蓝星（集团）总公司管理。

　　 重组后的天津石化有职工1400多名，占地2000余亩，由炼油和化工两个部分组成。主要装置及生产能力分别为：130万吨/年常减压、50万吨/年重油催化裂化、16万吨/年气体分离、6万吨/年丙烯精制、3万吨/年丁烯装置、6万吨/年聚丙烯、4000吨/年叔丁醇。化工轻油、溶剂油、防腐油、轻质燃料油和聚丙烯、丙烷、异丁烷、叔丁醇、甲基叔丁基醚、丁烯-1等20余种石化产品。

　　 蓝星总公司接管该公司后，派出了原蓝星商社总经理蔡朋发任该公司总经理，组建了新一届领导班子。新班子肩负着组织的重托和职工的希望，在新的征程中劈波斩浪、扬帆远航。他们带领职工克服困难、开拓创新，以班组建设为基础，以现场标准化建设为起点，推行了以中层干部竞聘上岗、分配制度创新为代表的内部机制的改革，全面提高了企业的各项管理水平，使企业三年大变样。以下几组经济指标能够从一些侧面反映这些变化的成果。

　　 销售收入：2003年1.39亿元，2006年23.64亿元。
　　 利润： 2003年-7500万元，2006年2413万元。
　　 职工平均收入：如果以2003年为100%，2004年比2003年同期增长21%，2005年比2004年同期增长11.2%，2006年比2005年同期增长18%。

　　 中央党校专家组通过对天津石化的考察后认为，天津石化狠抓班组建设，是抓住了根本，抓住了要害。

二、天津石化班组建设的具体做法

　　 天津石化班组建设的具体做法可以概括为“三基”、“三化”、“三项管理”。

（一）抓好“三基”工作

　　 所谓“三基”是指基础建设、基本核算、基本功训练。万丈高楼平地起，对基础工作的重视，使他们在经验管理向科学管理的道路上迈出了一大步。他们的具体做法是：

1、抓好基础建设，把安全管理和科学管理通过岗位责任制落实到班组。

　　 石化企业的安全生产有着特殊的重要性，对此他们十分重视把化工安全管理纳入基础建设的首位，作为班组建设的重中之重。为将安全、责任意识传递到班组，企业制订并实施了《分厂安全管理条例》和《岗位安全责任制》。推行班组安全自主管理，制定了具体的班组安全自主管理实施细则。开展了优胜班组长竞赛活动。在班组竞赛中实施我是谁、干什么、为啥干、何时干、怎么干“五步”管理法，实现任务、责任、项目、标准、验收、考核六到位，形成了具有石化企业特色的“工作有标准、岗位有责任、管理有制度、考核有规范、好坏有奖惩”的班组管理模式。

　　 在安全管理方面，一是实行分厂书记安全责任制。主要内容包括：在党委的领导下，把安全工作列入重要议事日程，保证党、团、工会齐抓共管；协助分厂厂长搞好安全教育，不断提高职工的安全意识；充分发挥党支部在分厂安全生产中的监督保障作用，教育党员、干部模范遵章守纪，认真开展好党员身边无事故活动，带动全分厂职工搞好安全工作；协助分厂厂长总结、评比、推广安全生产先进经验，在评先进党小组、优秀党员时，把安全生产作为重要内容；支持行政和工会组织职工开展各种安全宣传教育、劳动竞赛活动，表扬好人好事，对违章违纪行为进行批评教育，做好职工思想工作，稳定职工队伍；对事故“三不放过”，执行中，做好当事人的思想工作，使其认真总结教训，端正态度，树立安全第一的思想。二是实行分厂厂长安全生产责任制。分厂厂长对分厂安全生产工作负全面责任，这包括：在保证完成厂里下达的各项生产任务的同时，首先把安全工作放在首位，带头执行国家和企业有关安全生产法令、规定、指示及有关规章制度，并在分厂贯彻执行；组织制定并实施分厂安全管理规定、安全技术操作规程、事故预防及处理方案；督促分厂主管安全副厂长及安全员定期进行分厂安全教育和班组安全学习及经常性的安全技术考核工作；定期组织全分厂的安全检查，落实项目登记，保证生产设备、安全设备、消防设施及消防器材等处于完好备用状态；对分厂发生的事故本着“三不放过”的原则，召开事故分析会，查清原因，找出责任人，并从中吸取教训，以对分厂其他人员起到教育作用；负责一级动火的申请，审批二级动火并落实安全措施；建立本分厂安全管理网络，配备安全技术人员；建立、健全分厂24小时值班制度，24小时有人管理生产安全。除此之外，分厂副厂长以及班组长都制定了责任制度，实现了制度管人，人人自管。三是实行分厂干部上岗制度。主要包括：分厂干部必须每天定点定时参加分厂的交接班会；分厂干部必须每天定点定人到岗位上了解职工的思想状况及生活中的实际困难；分厂干部必须每天定时定人到岗位上了解装置的生产情况，检查交接班日记及原始记录的填写情况；分厂干部必须每天定时定人到岗位上了解工人总结出的生产经验及合理化建议，并负责给予汇总；分厂干部必须每天定时定人到岗位上检查消防器材的完好情况，了解生产中存在的隐患；分厂干部必须每天定时定人到岗位上检查劳动纪律和工艺纪律执行情况，岗位练兵卡掌握情况；分厂干部必须每天定时定人到岗位上检查设备运行情况，备机完好及盘车情况；分厂干部必须每天定时定人到岗位上检查设备卫生和环境卫生。

　　 在分厂科学化管理制度方面，他们做到了事事有制度，人人有责任，人事有考核，结果有奖惩。主要包括：建立、健全分厂管理制度，运用现代化管理方法，解决分厂安全、提质降耗和提高经济效益管理水平的实际问题，使分厂管理做到科学化、标准化和程序化；加强全面质量管理，搞好分厂质量管理体系；认真开展QC小组活动，并做到按时活动，做好记录，注重活动成效；实施系统化管理，谁主管、谁负责，提高职工队伍素质，造就一支过得硬的职工队伍；每年向公司申报现代化管理项目，保证年底出成果；定期研究现代化管理中存在的问题，确保每年的成果上档次，保水平；加强分厂成本核算工作，实施班组成本核算；每年上报几项工艺攻关项目，建立工艺攻关小组，进行技改技措，消除生产中的障碍，确保优质高产；分厂适时组织劳动竞赛，提高职工的劳动积极性；全面实施经济责任制和班组联产承包责任制。

　　 在岗位专责制度方面，他们要求每一个岗位都有人负责。以分析岗位为例。岗位职责范围包括：负责使用、维护、检查本岗位所属的各种分析仪器。出现问题及时向技术人员、分厂及中心化验室汇报，不得影响正常分析频率。对于本岗位各种分析仪器的主要特性参数做到心中有数，小的问题应能自行处理；服从命令、听从指挥、主动配合，全面完成经济责任制分解的各项指标；负责本岗位范围内的环境卫生，做到整洁有序；负责所属消防器材的完好备用。

　　 他们在实施岗位练兵制度方面的主要做法有：

　　 一是以本岗工艺规程、操作规程和装置技术培训教材为基础，按照岗位资格标准规定的技术等级标准所对应的应知应会要求开展岗位练兵活动。本着“干什么、练什么、缺什么、补什么”的原则，熟练掌握本岗的应知应会，做到“三懂、四会、五知道”，争做技术能手。

　　 二是岗位练兵的具体组织工作，由分厂主管领导和培训员负责。培训员每年制定出岗位练兵计划，做好分厂岗位练兵基础工作。班组由班组长负责根据分厂的岗位练兵计划，制定出班组每季度的岗位练兵计划。每月活动两次，并做好岗位练兵记录备查。

　　 三是岗位练兵活动的方式多种多样。其中包括：技术交流、经验介绍、现场示范、技术讲课、复习考试、抽签问答、提合理化建议等。新装置开车前，进行现场培训，经考试合格后方能参加开车。每年6月份由分厂组织一次检验练兵成果的认证考试。

　　 四是班组设岗位练兵台，练兵卡片的数量为总练兵卡数的1/3（岗位练兵卡总目交培教中心备案）。每个上岗工人应持有《进岗证》或《上岗操作合格证》上岗。

　　 五是分厂岗位练兵活动开展的好坏与经济责任制挂钩，班组岗位练兵活动开展的好坏与奖金挂钩，鼓励工人岗位成才，自学成才。逐步实行竞争上岗。

2、基本核算：指标分解、成本核算、效益与收入挂钩。

　　 变对班组的行政指挥为经济关系的前提是班组经济核算，没有科学合理的班组经济核算，一切工作都是空谈。班组经济核算，就是通过对班组生产活动的记录、分析、比较，揭示矛盾，提出措施，挖掘潜力，达到提高产量、收率、降低成本，最终提高企业整体经济效益的目的。班组经济核算的目标：最高的收入－最低的成本＝最大的效益。

　　 例如，动力一分厂锅炉用瓦斯气、燃煤、燃料油三种燃料，从经济性来讲要求烧尽瓦斯，煤做补充，尽量不烧油。从操作的难易程度，调节的频繁程度，依次也是瓦斯、煤、油。过去的做法是分厂指挥班组多烧瓦斯，但缺少经济考核手段，由于管理人员不可能24小时坐镇指挥，造成班组操作的不可控。班组经济核算后，把吨蒸汽燃料消耗费用计入班组核算与职工收入直接挂钩，班组自己想办法降低消耗。2006年比2005年多产汽204503吨的情况下少烧燃油2471.68吨，全年平均蒸汽费用下降11元/吨。

3、狠抓职工基本功训练：星级职工、多岗操作、技术比武。

　　 职工操作水平、操作技能的高低，直接关系到生产装置安稳长满优运行、产品收率、物料消耗，一句话直接关系到企业经济效益。就像部队作战，大的战略思想要靠小的战术来落实，小的战术要靠一支作战顽强，技战术水平高的连队和战士来实现。

　　 职工基本功训练，采用星级职工、多岗操作、技术比武、职业技能鉴定、岗位练兵、高级技术工人聘任制等多种形式进行，2006年举办了职工技术大比武，涉及分公司27个装置（工种）192场比赛，参赛职工达2131人次，参赛职工占职工总数的98%。通过比武共产生明星职工10名、技术标兵50名、技术能手100名。有26名职工晋升高级工，30名职工晋升中级工。引导职工树立了“提高技能就是提高生存能力”、“提高学习力就是提高竞争力”、“本岗位不可替代就是人才”等新观念。目前公司844名技术工人中，有785人取得国家技能鉴定等级证书，占93%。聘任高级工253人占30%，聘任多岗操作169人，占20%。2006年举办了两期中层干部培训班和一期班组长培训班；举办了11期中层干部在岗检部挂职锻炼轮训班，参加轮训的中层干部撰写调研报告109篇，提出合理化建议120条。

（二）抓好“三化”工作

　　 所谓“三化”，是指量化、标准化、班组文化。他们在这方面的主要做法是：

1、实现班组量化考核。

　　 管理方法的提高和进步，就是要把定性转化到定量。催化分厂在量化考核方面有以下具体做法：

　　 一是“量化”考核指标，实现“对标”值。将装置“对标”值量化细化为控制指标的两档考核和三级评比。两档考核是按工艺参数和产品质量的合格率、平稳率确定的指标。三级评比是在平稳率的基础上，对达到A、B、C三个级别的职工给予奖励。他们围绕“对标”值，依据各操作参数，按偏离最佳工艺条件的程度、时间的长短，出现异常波动发现的早晚、调整至正常的快慢、手动调节幅度大小等确定两档考核和三级评比操作指标。

　　 二是量化“三定”，实施星级管理。例如催化分厂从技能素质强、岗位责任大、遵章守纪好、工作成效高入手。从量化“三定”----即确定岗位系数、评定技能指数、核定考核分数着手，计算评定出星级职工。计算公式为：星级序数＝（岗位系数＋技能指数）×考核分数。每月按星级序数大小择优评定。有了表明岗位重要性的岗位系数，有了体现自身价值的技能指数，有了展示工作成效的考核分数这三项量化的评定，就可以公平公正地评出每个职工的星级。

　　 三是量化评比条件，实现“争做”和“评比”的转换。过去年底的各种先进评比模式，不可避免地存在凭印象、靠面子、看岗位、排阅历以及先入为主、轮流坐庄的弊端。按全年综合考核分数、星级序数作为量化的评比条件，根据不同先进的权重，每个职工都可以对号入座。例如，班组考核年终得分排名第一的，班长评为分公司级先进个人并推“十佳”优秀工人，班组作为推荐公司级先进班组；生产操作岗位个人星级排序第一的，推荐为公司级先进个人；女工考核年终得分排名第一，评为分公司级三八红旗手。

2、加强现场的标准化管理。

　　 现场管理工作是近年来天津石化在加强内部管理的一个强有力的举措。现场管理工作的实际意义在于：理顺劳动秩序，规范劳动行为，增进劳动效益，提高劳动质量。

　　 常减压分厂结合班组建设的实际，制定和完善了班里的现场管理工作制度，将工作任务细化分解。将公司的各种规范、标准和各种管理制度中，职工平时必须要做到，但又容易忽视的内容进行放大，归纳成若干类好懂、易记的工作标准，挂在主控室最醒目的一面墙上。原来一抬头是看时间，现在一抬头是看“常减压分厂创文明工厂公约”。把职工在日常工作中每天要做的事，以照片的形式把“工作到位”的标准和“工作不到位”的二十余种情况对照着贴在交接班室，教育职工按照工作标准做好每一件事。把设备运行状况采用“常减压分厂设备运行状况表”的形式，公示在分厂的显著位置，对设备运行状态，操作工、检维修人员、领导都能做到一目了然，这张表既能明确显示设备状况，也能分清工作责任，又能督促员工做好自己该做的工作，对降低检维修费用、保证装置安全运行，都起到了很好的作用。对于现场检查不合格的进行曝光并给予处罚。无形之中也促进了企业的标准化管理。

3、建设优良的班组文化。

　　 没有文化的企业是愚蠢的企业，没有文化的班组是患有软骨病的班组，在班组建设方面，他们把规范塑造和个性发挥相结合。规范塑造主要是以公司OA网连通班组岗位，以“班组小家园地”为平台，从“班组思想文化”、“班组技术文化”、“班组安全文化”三个方面塑造班组文化。化工分厂开展的《细节决定成败》、《做事做到位》等书的研讨活动，“我是共产党员”、“厂务公开”、“革命歌曲大家唱”、“职工普法”、“做遵章守纪职工”等系列活动，目的就是提升班组的思想文化。技术文化是以职工培训、争创星级职工来落实的。在安全文化的塑造方面，化工分厂坚持每年的第一个经理办公会，第一个调度会，第一个行政例会，下发的第一个文件，均是以安全为主题，层层签订安全责任书，实行安全抵押金制度，建立健全事故预案并定期演练，职工定期到劳动保护教育馆进行安全知识教育等等。

（三）抓好“三项管理”工作

　　 所谓“三项管理”是指班组自主管理、班组民主管理，人性化管理。

1、班组自主管理。

　　 班组的自主管理是班组建设的重要组成部分，班组自主管理的关键还是变行政关系为经济关系，核心是将日常的、程序化的管理内容下放到班组。调研中我们了解到，储运一分厂原有职工200人，企业划转后只有92人，担负着15个原料油和成品油储罐罐区、7个泵房及原料油汽车卸车栈台、液态烃装卸车栈台、火车装卸栈台和加油站的全部工作。人员少工作量大，单位时间内输油时间超长，输出、输入作业时间零散并且不固定。为了推行班组自主管理，他们把日常的所有操作内容分为四大类，其中一、二类为生产主要工作，如油品移动、生产罐切换等；三类为切水、加温、检尺等日常维护准备工作；四类为文明工厂建设，岗位及现场规范管理工作。 每一类中的每一项工作都定好相应的分值，这样职工每干一项工作，在电脑中都主动记录下相应的分值，到了月终计算机会主动统计出全分厂职工的得分总额及每位职工的得分总额。经过这样的量化管理，使每位职工对工作状态都一目了然又心中有数，促进了职工的工作的积极性和主动性。与此同时，为加强职工的责任心，防止发生误操作，在量化管理的同时，在生产监控系统中设计了记录统计、工作内容输入等功能，可以对工作情况记录到人、责任到人，谁出现差错，就追究谁的责任，有效地防止了跑、冒、串事故。油品操作实行监督巡检制度，完善了操作全过程，增加了操作安全系数。

2、班组民主管理。

　　 班组民主管理是企业民主管理的基础，也是班组长依靠全体成员搞好班组工作的重要形式。在班组标准化管理工作中，要对班组民主管理的内容、方式等从组织上落实，从制度上保证。一方面通过每天早会、每周班会、每月例会等组织形式，鼓励班组职工参与班组的生产、决策及管理。另一方面还要不断改进和完善职工意见反馈体系，最大限度地发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都通畅所欲言，直抒胸臆。

3、人性化管理。

　　 班组管理的人性化是现代企业管理的发展趋势。其要义在于，在科学管理的基础之上，充分尊重人、理解人、信任人、帮助人、培养人，不断激发广大员工的主观能动性，从而提高班组的凝聚力、向心力，最终创造出高效优质的产品，培育出优质服务的班组文化。他们的具体做法有：一是尊重员工的主体意识。生产现场的操作工、维修工是班组的核心组成成员，必须充分肯定他们在班组生产经营活动中的主体作用，充分尊重他们的经验和劳动，相信他们能充分发挥自己的能力做好本职工作；及时听取和采纳他们的合理意见及建议，在强化岗位职责的同时，尽可能给予他们最大的工作权限，有效调动其主观能动性，充分发挥其主人翁意识。具体工作中，按照他们的说法是“兵选将，将挑兵”，尊重基层员工的意愿。二是注重人文关怀，给员工以温暖，关心他们的生活和家庭，用“温暖”和“感动”提升凝聚力。

三、天津石化班组建设的主要经验

　　 管理重心下移到班组，是现代企业管理的新理念，这样不仅可以增强班组的活力，而且可以发挥员工的创造力，为公司创造更大的效益。因为班组是职工从事劳动和创造物质财富的直接场所，是企业中最基本的劳动集体。职工在企业中的主人翁地位首先要在班组活动中具体体现出来，他们的劳动在与自身的物质利益紧密联系起来的时候，班组每个人的主动性和创造性就能充分发挥出来，主动关心企业的生产经营，推进企业的改革。“班组搞不好，企业活不了”。只有班组这个“细胞”活了，具有强大的生命力，才能很好地开发企业活力源泉，使企业“肌体”充满勃勃生机和活力。天津石化班组建设的经验概括为以下几个方面。

　　（一）领导重视

　　 领导重视似乎是总结经验的“老生常谈”，但这一“老生常谈”对天津石化班组建设却赋予着一定的新意。

　　 让我们从总经理助理兼办公室主任安俊岗给我们讲的一个故事谈起。

　　 那是2004年的一个春天，炼油装置一次开车成功，给公司职工带来了极大的兴奋，但蔡朋发等公司领导却心事重重、愁眉不展。因为车开起来只是万里长征迈出了第一步，要想保持连续生产，需要大量的流动资金。

　　 根据公司当时的情况，流动资金发生了极度困难，于是他们利用多方关系，准备修复停止了多年合作的当地银行的关系。

　　 那一天终于请来了一家银行的行长光临该公司。为了树立行长的信心，几位公司领导陪着这位行长参观了刚刚恢复生产的厂区。转了一大圈，这位行长惜言如金，一共只说了三句话：第一句:“好”;第二句:“挺好”;听完行长的这两句话，公司领导们兴奋不已，以为这次贷款有戏。然而行长说的第三句话却是:“是一个不错的‘聊斋’拍摄现场”！第三句话像一瓢冷水泼向了所有的公司领导。这家银行当时是否会为公司提供贷款，可想而知、不言自明。

　　 行长的这句话使公司领导受到了极大的刺激，他们认为是奇耻大辱。他们从行长的话语中认识到了企业存在的差距，特别是现场管理中的漏洞。他们连夜召开了专题会议，共商振兴企业大计，如何从奇耻大辱中发奋图强。

　　 于是公司成立了文明工厂建设领导小组，下设办公室。蔡朋发总经理亲自担任组长，办公室主任安俊岗提升为总经理助理，担任文明工厂建设办公室主任，并以主要精力主抓文明工厂建设。

（二）选好班长

　　 一个班组就是一个小团队，俗话说：“火车跑得快，全靠车头带”。一个团队的带头人发挥着重要的作用。

　　 我们在与公司和分厂领导的座谈中了解到，他们在班组建设中非常注重班组长的选拔工作。

　　 他们在选拔班组长时，着重考察三个条件：

　　 一是技术精。因为班组是最基层的生产作业单位，也是生产工艺和生产设备的操作者。班组长只有具备过硬的业务技术才能有利于指挥生产，处理疑难问题，保证安全生产和产品质量。因此，技术水平是选拔班组长的重要条件之一。

　　 二是人品正。一个班组需要发挥团队的作用，调动全班人员的积极性。班组能否团结协作，发挥合力在很大程度上取决于班组长的人品。班组成员不仅要看班长如何说，而且要看班长如何做。吃苦在前、办事公道、坚持原则是选拔班组长的重要条件。

　　 三是能力强。许多分厂长都有过担任班组长的工作经历，因此他们在选拔班组长时，还非常注重对班组长能力的要求。班组需要管理更需要管理艺术。处理同一件事情，不同的方法会产生不同的结果。

　　 几年来，该公司对班组长的选拔提出了明确的标准，从而激励了许多职工向标准看齐，不断地提高、完善自己的素质。

　　 我们在调研中了解到，该公司班组长文化素质普遍较高，许多以前的技校、中专毕业生都纷纷报考大专甚至本科函授或在职班，利用业余时间学习提高。该公司每年评选“十佳班组长”，“十佳班组长”成为全公司班组长的榜样，起到了很好的示范效应。比如有口皆碑的女班长李晓娟，她的技术精湛，长期以来，她们班的产量、质量、消耗等经济技术指标始终名列分厂第一。她还善于做员工的转化工作，化消极因素为积极因素。据介绍，分厂有一位不服管理、工作马虎的刺头青工，被以前的班组退到了分厂，分厂将这位青工分配到了李晓娟班组，经过李晓娟言传身教、耐心感化，使这个青工发生了可喜变化，现在成了生产岗位的放心员工和技术骨干。储运分厂四班班长王晓刚是一位敢于“亮剑”、非常敬业的班长。他主动将条件最差的罐区命名为“王晓刚罐区”。尽管“王晓刚罐区”区域较大，路线较长，但是无论严冬还是酷暑，每班他都坚持步行认真检查，曾经多次查出事故隐患，避免重大损失。王晓刚班长在谈到如何当好班长的体会时，居然引用了老子《道德经》中的“上善若水，水利万物而不争”的理念。令我们在场的人都肃然起敬。

　　 我们千万不能小看了“兵头将尾”的班组长，他们的理念中已经渗透了中国传统文化的精华。

　　 很久很久的历史，才能积淀一点点文化，文化一经形成，将作用深远，功力巨大。

　　 我们似乎能从李晓娟、王晓刚等班组长身上看到选好班组长的重要性以及一个好班组长的能量。

（三）健全制度

　　 没有规矩，不成方圆。管理不是管理者随心所欲、想怎样就怎样的，它是管理者与被管理者相互达成的一种契约，一种制度规范。企业经营管理的各个环节、各个方面都应建立和完善规章制度，并真正照章办事，严明奖惩。因为规章制度对每一个人都具有约束力，谁违背和破坏了制度都将受到制度的惩罚。正是制度的这一特性确保了组织的合理性、合法性、稳定性和连续性。天津石化班组管理的经验就在于他们建立健全了一整套班组管理的规章制度。这些制度包括：

1、班组例会制度。
　　 通过例会的形式讨论班组工作计划并采取多种形式加强落实。通过例会确定工作重点和及时总结工作，使班组工作不断进步。

2、班组学习制度。
　　 班组人员如果综合素质参差不齐，影响着工作的质量、任务指标的完成。建立学习制度是提高员工素质的有效途径，是推动各项工作有效开展的根本保证。

3、建立班组交流制度。
　　 班组交流可以借鉴先进的管理经验、管理知识、工作方法；班组交流可以见微知著，防止不良现象发生；班组交流可以取长补短，提高认识，统一思想，统一工作方向，形成团结的氛围。

4、建立班组个人档案。
　　 班组内通过考核的形式，考察记录班组成员的业务情况、文化水平、工作数量、工作质量和先进事迹，为评先创造条件。

5、建立班组考核制度。
　　 实践证明考核机制是非常有效的，是切实可行的管理手段。班组考核制度的建立，将有效的促进班组人员荣誉感、责任感的加强，有效地促进班组凝聚力的加强，有效地促进班组竞争意识和竞争本领的提高。

（四）严格考核

　　 制订制度的目的是要落实制度。如果一项制度得不到认真落实那么与没有制度差不了多少。

　　 我们在调研中感触最深的还不是这个公司建立健全了一系列的规章制度，而是他们认认真真地将这些规章制度落到了实处，并且持之以恒，这是最最难能可贵的。

　　 其实，只要稍有年头的企业，哪家没有成箱成柜的规章制度。为什么许多企业规章制度形同虚设呢？根本的原因就是缺少严格的考核并且坚持不懈。

　　 让我们来看看天津石化是如何严格考核的。

　　 首先是星级评选。根据公司班组星级评选规定，确定五星、四星、三星、二星、一星和零星的比例，实行动态管理。具体某位职工能得几颗星需要经过严格考核而产生。考核的主要因素有：岗位系数、技能指数、考核分数。具体计算公式为：星级序数＝（岗位系数＋技能指数）×考核分数。在这三个主要因素中，前两项是基本固定的，后一项则包括了出勤时间、工作数量、工作质量、工作态度、工作着装、环境卫生、设备保养、水杯摆放等多项内容。至于哪一项能得多少分，扣多少分，每个职工都心中有数，公平公正。每个班组都在显眼的墙壁上建立了规范统一的“小家园地”，在“小家园地”设有“岗位星级展示牌”，全班人员都牌上有名，并配有个人照片，谁的星多，谁的星少，一目了然。“岗位星级展示牌”的展出，既是对先进的鼓励，也是对后进的鞭策。俗话说：“树活一张皮，人活一张脸”。人一般都有不甘落后的人性。当落后了之后，就会想方设法，急起直追，争当先进。那么处于先进地位的职工为了不让别人追上，自然会再接再厉、继续努力、精益求精。星级评比制度的考核执行，犹如班组建设的一副催化剂，激活了全体职工的积极因素，只要是来该公司参观的人员无不赞赏有加。

　　 其次是经济考核。公司根据不同的分厂和不同的岗位制定经济考核指标，主要包括产量、质量、消耗等指标。每班进行考核，并且奖优罚劣。有的分厂借鉴了农民赚工分的做法，每个职工一天赚多少工分，一个工分值多少奖金都一清二楚。一些职工为了多赚工分，多拿奖金，主动向班长要活干。使以前班组长求着职工干，变成了职工求着班组长要活干。

　　 第三是岗位记录仿宋化。我们来到许多生产岗位参观，职工们工整、规范的岗位记录引起了我们的兴趣。因为这些出自许多职工之手的岗位记录基本上失去了个性，使你不敢相信这是手工作品，倒像是计算机打出的一样。为了解答我们的疑惑，陪同我们的一些分厂长为我们找到了答案。据介绍，岗位记录仿宋化是岗位操作工的基本功，新工人自从进厂的第一天开始，就要练仿宋体，直到把仿宋字练好了才有资格写岗位记录。岗位记录不仅要求准时、准确，而且要工整、规范。达到这一要求也不是一蹴而就的，而是通过严格考核得来的。分厂每月要进行一次岗位记录评比，发现岗位记录不准时、不准确、不规范的都要根据规定扣分，在如此严格的长期的考核下，才有了这工整规范的岗位记录。

　　 严格考核意味着敢于碰硬，遇到违章违规行为是否敢于坚持原则，按规定处理是一个严峻的考验。我们在调研时了解到，敢于坚持原则是班组考核取得成效的一个重要原因。一位班长给我们介绍了这样一个例子：有一个厂领导的儿子,平时不好好学习业务技术，多次考试考核都没有取得岗位操作资格，这位班长顶住了压力，按规定将这位厂领导的儿子退给了厂里。此事在全厂引起了很大的震动，产生了积极的效果。

　　 以上仅仅是该公司班组考核的冰山一角，其实他们的考核渗透到了方方面面。难怪不少参观过该公司的人说，天津石化的班组建设成果是严格考核出来的。这话可能有一定的片面性，但也说明了严格考核的重要意义。

(五)自主管理

　　 天津石化的班组建设之所以能够富有成效并且不断创新,是因为得到了职工的认可,使外在的压力变成了内在动力。他们在班组建设中不仅对班组提出要求，而且赋予班组自主管理的权利。班组长在公司来说算不上什么“官”，但他们却有责有权。

　　 该公司的班组长，至少有“三权”：即奖金分配权、定岗权、班组长基金使用权。

　　 一是奖金分配权。这里所谓的奖金，即职工的效益工资，占职工全部收入的50%以上，该公司职工的工资结构，主要由基本工资和效益工资两大块组成，50%以上属于浮动的效益工资，直接与当月的考核指标挂钩。对职工的考核由班组长负责，即班组长具有奖金的分配权，奖金如何分配基本上是班组长说了算，只须上报分厂备案。

　　 二是定岗权。每个班组设有不同的岗位，不同的岗位有不同的系数，不同的岗位有不同的资格要求。哪个职工上什么岗位，由班组长根据职工的技术水平、工作态度、敬业精神等因素来决定。即使有技术水平但缺少敬业精神也上不了重要岗位。因为班组长每班和职工相处，对每个职工的情况了如指掌，更有利于因材施用，各尽其能。

　　 三是班组长基金使用权。为了加强班组建设，该公司投入一定资金，专门设立了班组长基金，每个分厂每月1000元左右，每个班组每月100至200元不等，这笔基金由班组长使用。使用范围包括集体聚餐、看望生病住院职工、购买冷饮、茶叶等用品、甚至分配现金。并且规定，班组可以分散使用、也可集中使用、还可以提前透支。

　　 班组长有了这些自主权，自然也就提高了权威，对于管理好班组创造了有利条件。

　　 任何科学的管理都不仅仅是由上而下的行动，而且是双向互动的活动。班组管理也是如此。不仅班组长有权管理职工，而且职工也有权监督和选择班组长。一些分厂厂长向我们介绍：他们在班组建设中推行了“将挑兵，兵选将”的做法，其中兵选将，是职工对班组长的无形鞭策，如果班组长自己不提高素质，高素质的职工就不会会聚在他的旗下，那么他的班组就会降低战斗力，他就有可能会落选、淘汰。

公司党委书记贾子成在和我们的交流中深有感触地说：“自主管理是班组管理的最高境界，只有真正做到了自主管理，班组建设才会注入永久的动力。”

（六）以人为本

　　 美国工程师泰勒于1911年发表了《科学管理原理》一书。他首创的工业企业科学管理，受到当时欧美科学技术界和工商界的重视，被美国实业界誉为“科学管理之父”。泰勒的管理理论对于推动生产力的发展发挥了重要作用。但他的管理理论也存在着重大缺陷，即他的理论基础是将工人当成机械人，缺少人文关怀，因此，风行了一个时期之后，被更先进的理论所取代。当今人们更崇尚的是“人本管理”。

　　 所谓的“人本管理”是指在人类社会任何有组织的活动中，从人性出发来分析问题，以人性为中心，按人性的基本状况来进行管理的一种较为普遍的管理方式。由此出发，建立的人本管理，都要从分析人本管理的基本要素开始，确定人本管理的理论模式和基本内容，建立人本管理体系。人本管理的基本要求是：以人性为核心，人本管理有员工、环境、文化及价值观四项基本要素。

　　 中国是一个崇尚人情的国度。如果缺少了人情，是很难适合中国国情的。有一句俗话叫做：“无情未必真君子”。真正的君子必定是一个有情的人。

　　 天津石化在班组建设过程中，一方面重视制度和考核等硬约束，另一方面注重人本管理，将两者有机地结合起来，形成了巨大的优势。

　　 我们在调研中了解到，该公司的班组普遍建立了“关心职工，‘四个必访’”制度。“四个必访”即一是职工生病换休时必访；二是职工家属生病住院时必访；三是职工家庭有矛盾纠纷时必访；四是职工家庭有红白喜事时必访。

　　 一些职工动情地说，在这个公司工作有一种归宿感、安全感和快乐感，这是在一些外企和民企感受不到的。有一个老职工说：“即使在这个公司当一个看大门的工人，也心里踏实、心情愉快”。

　　 为了支持班组长的工作，该公司出台了一项为班组长配助手的制度。他们的理论依据是：“一个篱笆三个桩,一个好汉三个帮”。避免出现班组长势单力薄的现象。该公司的班组普遍设立了生产和设备副班长，生产和设备副班长协助班长考核工艺和设备工作，发挥着参谋和助手的作用。

　　 近年来，该公司还通过举办形式多样的文体活动，挖掘职工的潜能，调动职工的积极性。比如每年都要组织歌咏比赛、演讲比赛、体育比赛，一些具有专长的职工通过比赛，使自己的个人价值得到体现，积极性得到发挥。

　　 一位分厂厂长说：“我们通过开展多种活动，激活了各种积极分子的积极性。班组建设不仅使企业得到发展,而且在生产合格产品的同时,培养了合格职工，这是企业发展的坚实基础。”

（七）注重培训

　　 一位管理专家曾经说过：“一支好的职工队伍是培训出来的。”

　　 在科技发展日新月异，知识信息不断更新的今天，教育培训已成为一个人职业生涯的永恒命题，即要活到老，学到老。一个在岗职工的教育培训则主要是在企业完成的。

　　 天津石化在班组建设过程中，十分重视职工的教育培训工作。

　　 一是鼓励职工参加专业对口的在职学历学习，凡取得国家认可学历文凭的，公司给予奖励，并在工资待遇等方面进行调整。因此，现在取得和正在攻读大专以上学历的班组长的比例不断提高。

　　 二是培训和规范职工的日常行为。经过不断的教育培训，“细节决定成败”的观念已经成为职工的自觉行为。给我们印象最深的定置管理已经成为职工的一种良好习惯。比如：消防器材往哪放？喝水的杯子放在哪？水管如何盘？这些都有规范的要求。以前物品乱摆乱放的现象时常发生，在班组建设的过程中，定置管理被提到了议事日程，对各班组的物品摆放进行经常和定期检查，将摆放不规范的行为进行拍照，放在曝光台曝光亮丑。并且将什么是规范的行为，什么是不规范的行为，进行对照讲评。经过反复的教育培训，取得了良好的效果。

　　 三是敢于亮丑和处罚。到过新加坡的人都会赞扬其环境优美，当有参观者问新加坡的官员，优美的环境是如何管理出来的时。新加坡的官员会回答说：“是罚出来的”。此话一点不假，新加坡对破坏环境行为的处罚可能是全世界最严厉的。他们认为：处罚也是一种很好的教育。天津石化的管理人员在介绍抓班组定置管理时也谈到，亮丑和处罚也是一种教育的理念。一位班长对我们说：“人有脸树有皮，人都是有自尊的，曝光台一曝光，谁都会受到刺激,就会知错而改，不规范的行为慢慢就规范了”。经过反复的教育培训，使不规范的行为越来越少，规范的行为越来越多。久面久之就使职工养成了注重细节，行为规范的良好习惯。

（八）开拓创新

　　 创新是一个民族进步的灵魂。班组建设也需要不断地创新，天津石化在班组建设的创新方面进行了有益的探索。

　　 一是将信息化导入班组管理。在一般人的印象中，一线产业工人文化水平低、班组管理手段落后。然而，天津石化的一线工人和班组管理手段会给你一种全新的印象。信息化管理和计算机运用已得到普及。公司为每个班组配备了计算机，建立了内部网络系统。运用信息化手段，建起了OA系统、建立了安全、工会、班组等网络。通过网络系统，职工当班时可以阅读时事焦点、厂内新闻、分厂动态、班组信息。“秀才不出门，全知天下事”在这里已经变成了事实。即使是倒班工人，他们的视野并不狭窄，信息并不闭塞。通过班组管理软件，班组长只要输入有关数据，每个职工当天的考核情况一目了然。

　　 二是将共产党员的先锋模范作用与班组建设有机结合。如何在企业发挥共产党员的先锋模范作用一直是企业党组织探讨的课题。这个课题在天津石化得到了一定的破解。他们向班组的共产党员提出了“三包四保”即包思想、包团结、包稳定、保安全、保质量、保任务、保效率的要求。在每个分厂都开辟了“党支部园地”，党员学习、工作、活动、评比情况都能在“党支部园地”得到展示。该公司党委还要求党员带牌上岗，时刻激励和鞭策着党员干好本职工作，发挥模范作用。储运分厂三班老党员吴永生同志在座谈会上说：“抓好班组建设是我们党员的责任，我们班里的几位党员同志，在努力做好本职工作的同时还积极协助班长抓好班组建设，遇到困难的时候，我们会响亮地喊出‘我是共产党员’，让我上！”吴永生是全公司共产党员的一个缩影。在这个公司，以是共产党员为荣，要求入党的青年职工越来越多。

　　 三是建立“小家园地”。天津石化把“家”的概念引入到了班组，“家”是一个充满爱心的理念，一个非常温馨的名字，是一个包含和谐的称谓。公司统一设置了“小家园地”的栏目、格式和字体，当你走进分厂和班组都能在显眼的墙壁上看见“小家园地”。可以看见各个班组的人员情况、星级展示、考核结果、资金数额、违章现象。一个小小的“小家园地”展示着班组建设的主要内容，是班组建设内容和形式的有机结合、是传统管理的一大创新、也是企业的一道亮丽风景。

（九）文化管理

　　 中国化工集团公司任建新总经理经常强调企业要重视文化建设，并且将企业文化作为企业的核心竞争力。他说：“一个企业靠好的产品，平均生命期是3年；靠优秀的管理者，平均生命期是5年；要想打造百年企业，必须靠企业文化。”

　　 蓝星总公司从她创立的初期就十分重视企业文化建设，培育和提炼了“兴业报国”、“事在人为”、“产品如人品”、“天生我才必有用”、“金钱是社会对个人勤奋和才能的承认”、“细节决定成败”、“无功就是过”、“人与人要相互依赖着生存”等理念和观念。

　　 有的专家在研究了中国化工集团公司和蓝星总公司兼并重组一大批企业成功的案例时说：“中国化工集团公司和蓝星总公司兼并重组一大批企业能够取得成功，主要靠的不是资金、管理和技术，而是企业文化。”

　　 天津石化的重组成功并且快速发展，又提供了一个鲜活的案例。

　　 总经理蔡朋发到公司后，把弘扬蓝星文化当作一件大事来抓，不仅通过会议、座谈、广播、电视大力宣传蓝星文化，而且厂区的宣传牌上随处可以见到蓝星的理念和观念。

　　 我们在调研时深深地感到，蓝星文化不仅是写在宣传牌上，挂在嘴上，而是已经化作了广大职工的自觉行动。

　　 在座谈时许多分厂厂长和班组长都谈到企业文化的重要作用。比如催化分厂厂长周秀利在发言时就谈到；“如果没有蓝星总公司‘事在人为’的观念，在人员少、时间紧、任务重，又是大冬天完成停车三年的炼油装置检修任务是不可能的。”一位年轻班长在座谈时激动地说：“我们不仅认为蓝星文化提炼得好，具有鲜明的特色，而且从《青年时报》、《信息早报》上了解到蓝星总公司的发展历史，知道任建新、杨兴强等领导是怎样做的、蔡朋发总经理作为蓝星总公司派来的干部，他的言谈举止都体现着蓝星文化，为全公司职工树立了榜样。”

　　 我们在调研中经常可以听到职工弘扬企业文化，积极主动干好工作，将以前认为不可为之事变为现实的奇迹。比如,碳四槽罐车卸料,按照技术要求,每个槽罐的余料允许值是60公斤，这一技术标准在行业内已经执行了很多年。按照目前的市场价格，每吨碳四达7800多元，即每一槽罐就要浪费400多元，一年下来就是一笔很大的数字。班组的同志主动向传统挑战，进行技术攻关,制作了一套液相变汽相压缩设备,每次都精心操作，基本上能够压尽余料，以2006年的数量计算，一年节省的费用就达50多万元。

　　 老子曰：“天下万物，生于有，有生于无。”企业文化属于软件，是无形的东西，但是她决不是无用的东西，因为她深深地融入到了职工的思想之中，体现在巡查管线、开闭阀门、洽谈客户的每一个具体行动之中。

　　 蓝星文化在天津石化不仅得到了认可和传承，而且得到了发扬光大。蓝星文化为天津石化班组建设奠定了思想基础和价值观念，是不可或缺的重要因素。

四、关于中国化工集团公司加强管理的思考与建议

　　 中央党校经济学部经济管理教研室自1982年成立以来，一直承担着不同班次的党政领导干部经济管理理论的教学任务，在我们的教学中，我们讲授的大都是外国经营管理的经典理论、经典案例、经典思想，从这些经典管理著作中我们的思考和建议有以下几个方面。

（一）从科学管理理论分析：制度是一切管理的基础

　　 科学管理有其特定内涵，它的根本宗旨在于强调制度化的程序管理。历史地看，后来的许多管理模式都是泰罗制的完善和补充。不幸的是，许多“补充”在咨询人员的鼓噪之下走过了头，出现了舍本求末的现象。譬如，片面强调员工的主体性、自律、自觉性等等，以至于忘记了管理的最根本问题：规章制度的约束。中国企业管理理论的兴起时间较短，企业管理理论基本上还是以引进吸收为主，真正的中国管理理论还没有出现。在这种情况下，一些企业为了标榜自己的管理水平，也学着国外的一些顶尖企业，提前进入文化管理阶段，废除管理制度，这是非常不现实的。

　　 怎样把全体成员的心思集中到“想干事”上，把本领体现在“会干事”上，把目标落实到“干成事”上？我们认为制度是支撑。企业经营管理的各个环节、各个方面都应建立和完善规章制度，并真正照章办事，严明奖惩。因为规章制度对每一个人都具有约束力，谁违背和破坏了制度都将受到制度的惩罚。“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了！”张瑞敏的观察一针见血，他熟悉中国人的秉性，知道中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。他想，需要一个管理办法专攻这一毛病，这一办法同时还要承担下述功能：领导在与不在，企业照样良性运转。

　　 因此，他发明了一套管理方法叫“OEC”，其中“O”代表“全面的”，“E”代表“每个人、每件事、每一天”，“C”代表“控制和清理”。其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己该得到的那份报酬。

　　 具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。这一管理方法可以概括为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

（二）从行为科学理论分析：以人为本是管好人的关键

　　 管理理念由物本管理向以人为本的转变是当代管理发展的必然趋势。然而，在我国管理实践中，物本管理的烙印还深深地印在人们的观念中，虽然有些领导者口头上高喊以人为本，实际却是以官为本、以权为本。为此，究竟什么是以人为本，以人的什么为本？这些问题值得进一步深入探讨。

　　 第一，人本管理须关注人的本性。关怀和尊重人性应是以人为本的基础，离开了人性就谈不上以人为本。这个问题如果不从根本上认识清楚，就不可能真正做到以人为本。

　　 关于人的本性问题，东西方文化却有着截然不同的认识，在东方以中国的儒家学说为代表，“人之初，性本善，性相近，习相远”尽人皆知，影响深远。在西方以古希伯来先知和古希腊哲人为鼻祖。西方人从宗教开始就认定人带有“原恶”而来，“罪行”和“恶欲”常常如影随形伴随着人类。

　　 相信人性本善的中国人过去是企盼明君贤相，幻想通过领袖和君王的大德来治理国家。社会主义建立以后则把马克思主义的共产主义理想与儒家的官文化结合起来，试图用无产阶级的共同利益来包容个人利益，并运用官文化从上到下加以推进，从体制和制度上不允许个人利益有其存在的空间。为了使人达到并符合传统体制和制度的要求，不惜运用政治和意识形态强制的力量来完善人性，甚至用“狠斗私自一闪念”、“灵魂深处闹革命”等非常手段来拔高人的思想。在这种高压政策下，人的真正本性不能得以展现，有时甚至不得不用假话来掩盖。

　　 深信人性“原恶”的西方人则不同，他们认为领袖人物身上的“原恶”一点也不比别人少，他们也是“经济人”。因此，他们一方面让“经济人”的本性充分体现，使人的潜能充分调动与发挥；而另一方面又通过法律制度来规范人性，从而使任何人的“原恶”不危害社会公众利益。应当说，市场经济的人性假设，较好地解决了管理与人性的关系，符合现阶段生产力水平下人性的本质。

　　 第二，人本管理应关注人的基本需求。马克思曾明确指出，人的社会关系是由人的需要产生的，是人的需要的现实产物。他说：“把人和社会连接起来的唯一纽带是天然必然性，是需要和私人利益”。正因为如此，对人的管理也必须从人的天然必然性入手。

　　 大量研究证明，人的需要是一个从低层次需要向高层次需要发展的过程。对此，美国著名行为心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年提出了“人类需要层次理论”。在这一理论中，马斯洛认为人的需要有如下五个层次：?

　　 生理需要。这是人类最基本的生存的需要，是维持体内生理及生化平衡的需要。如果在同一时间里我们的身体中存在许多种需要，那么生理需要往往是优先考虑满足的。

　　 安全需要。如果生理需要相对充分地得到了满足，人寻求安全的要求就会占上风居统治地位。安全不仅仅指生命不会受到威胁，还包括减少那种大难将要临头的焦虑感觉，包括减少未来的不确定性。如果更加细致地划分，它包括了身体安全、稳定、依赖、免受恐吓，免受混乱和焦虑的折磨，对秩序、法律、体制的健全需求，受到实力的保护等等。

　　 3、归属与爱的需要。这是社会交往的需要。个人开始追求与他人建立友情，即在自己所在的团体求得一席之地。他会为达到这个目标而不遗余力。

　　 4、尊重的需要。在社交需要基本满足之后，人就会对获得一种社会的高评价重视起来，这就是所谓尊重的需要。?

　　 5、自我实现的需要。马斯洛认为，当前面四种需要满足之后，人仍然觉得焦虑，这就产生了需要的第五种形态：自我实现。“一个人能成为什么，他就必须成为什么。”换句话说， 人有一种使自己成长、发展、使潜力充分发挥的需要。这是一种想要变得越来越像人的本来样子、实现人的全部潜能的欲望。?

　　 需要层次理论为人本管理提供了理论依据。根据需要层次理论，我们可以肯定，在社会主义初级阶段，人的生理需要即衣、食、住、用、行是最为优先的需要。以人为本应以先满足人的基本需要为本，基本的生理需要都没有满足的情况下，过分强调理想往往欲速则不达。

　　 人本管理应关注人的全面发展。人类发展的历史，也就是人本身不断解放和发展的历史。就人本管理活动而言，它的直接目的是追求高效率和最大的效益，但归根到底还是以人的解放和全面发展为目的。近年来一些西方学者已经开始进行反思。正如劳伦斯.米勒所言：“赢取投资回报，作为一种目标，并不代表着我们灵魂中最尊贵的力量，人即使赢得全世界，却赔上灵魂，又有什么益处呢？”

　　 就社会主义的本质来讲，社会主义是一种追求公平、正义、自由、幸福的学说，追求全人类都得到解放的学说。这种解放，按照马克思所揭示的含义，是指从人对物的依赖，转变为人的自由解放即全面发展，也就是说，人摆脱了资本的奴役而成为自己生产活动的主人。从这个意义上说，管理的最高境界是人的价值的自我实现。为此，要抓好以下几个方面。

　　 1、参与管理。对人的管理是否成功，关键要看是否能聚集创意，是否能激励员工和管理者一道参加组织的决策与管理。随着科技的发展和组织现代化水平的提高，越来越需要各级管理人员和全体职工参与管理，因为电子计算机的使用和自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用，反而增强了人的因素的作用。特别是一些技术性很强的工作，离开了人的积极性是无法做好的。为此，职工参与管理已成为企业管理普遍的形式。据统计，美国最大的500家工业公司中，有375家实行了职工建议制度。在我国要解决的问题不是简单的参与问题，而是怎样发挥主人作用的大问题。因为社会主义的优越性从根本上来说，就在于劳动者是主人，主人对自己事业的关心肯定远远超过参与者。这一点也是将来社会主义的希望之所在。

　　 2、情感沟通管理。管理者与员工不再是单纯的命令发布者和命令实施者，管理者与被管理者除了工作命令之外，还有感情上的沟通。比如，管理者会了解员工对工作的一些真实想法，或员工在生活上和个人发展上的一些需求等。忽视员工的存在，必然带来人性的失落、焦虑、无望，将导致员工对组织的冷漠和疏远以及工作情绪的低落，甚至是目标的丧失。据全国总工会调查，目前工人的积极性几乎降到了建国以来的最低点。全国总工会会同十几个城市的总工会，对近450家企业20多万职工进行了关于职工积极性的专题调查，结果显示：劳动者积极性充分和比较充分发挥的仅占1/8，发挥得一般和没有发挥的超过7/8。在一个组织中，如果只是少数人没有积极性，那就是局部问题，也是小问题。但是，如果大多数人没有积极性或大多数人积极性没有充分发挥，则肯定是大问题。既然是大问题，就应引起我们各级领导者高度重视。?

　　 3、员工自主管理。随着员工参与管理的程度越来越高，对业务娴熟的员工或知识型员工可实行员工自主管理。管理者让员工根据公司总目标的要求自我制定工作计划和工作目标，员工在职责范围内，有很大的自主权和灵活性。如有的企业实行弹性工作制等。

　　 4、人才开发管理。为了更进一步提高员工的工作能力，组织要根据发展的需要，有针对性地进行人力资源开发工作。这包括岗位技能培训和专业学习等。

　　 5、文化管理。企业文化管理源于日本企业的实践。二战后，日本经济迅速崛起，增长率为美国的400%，引起国际社会的广泛关注。通过对美、日经济管理对比研究，人们认识到，不同管理模式的背后是文化的差异，文化对管理具有重要的促进作用。人们通过对日本管理思想独特性的研究发现：日本管理的理论基点是以人为本，重视人性；以“和”为基础，以忠诚为先；奉行集体主义，重视培育团队精神；吸取中庸之道的积极方面，善于学习各家之长等。这是日本管理者对人性的深刻理解与再认识，如他们认为：人类是“伟大的王者”，要承认并尊重人类的个性，要以礼的精神对待员工，并要善用众人的智慧；员工的忠诚和信任感是公司的巨大财富，强调自下而上地参与管理；集体决策和工人在自己的工作中对全部负总责；极力推崇团队精神；不鼓励个人唱独角戏；博采各国管理精华等。从日本管理经验不难看出：企业不再单纯是一种经济组织，人不单纯是创造财富的工具，人是企业最大的财富、资本和资源，是企业的主体。人的积极性和创造性的充分发挥，是现代管理活动成功的保证。因此，一切管理工作均应以调动人的积极性、做好人的工作为根本。

（三）从激励理论层面分析：激励机制是成功的保证

　　 美国行为科学家维克托·弗鲁姆提出一种激励理论。这一理论认为人不是为了满足某种需要和动机而行动的，而是由于人们感到不满足，生产效率才提高。人们对行动的结果将会带来的满足寄予期待，并探索替代方案，选择替代方案。这种模式可称为动机的认识模式或动机的决策模式。

　　 期望几率理论认为，一个人从事某项活动的动力或激励力的大小，取决于该项活动所产生成果吸引力的大小和该项成果实现机率的大小。这一理论模式可用下列公式来表示：

　　 上式中“某项活动成果的吸引力”，是指一个人对某项活动可能产生的成果的评价。这种吸引力可能为正，也可能为零或负。这种吸引力的大小会激励人去实现或不实现这一活动。

　　 “期望几率”是指一个人对某项活动导致某一成果的可能性大小的判断。这是一种主观评价，但这一评价决定激励作用的大小。“激励力”则是促使一个人采取某一活动的内驱力的强度。它是“某项活动成果的吸引力”与“期望几率”二者的乘积。因此这两项任何一项为零，激励力都为零。上式表明，激励力促进行动，行为取得成果(目标达成)，通过成果使职工产生满意或不满意感，又反馈到激励力的形成，从而影响到下一次的激励力和行动。所以，为了激励职工，企业管理者应该使职工了解某项活动成果的吸引力，并尽可能加大这种吸引力，同时也要采取措施帮助职工实现其期望，提高其期望率，以不断提高激励力。

　　 激发人的积极性的途径、方式很多，比较常见和通行的有三种，即职务升迁、产权制度改革和综合激励机制。

　　 职务升迁的激励作用比较明显，但是由于受特定条件下领导职数和管理权限的限制，受激励时间的短暂性和激励对象的有限性的影响，往往只能对一时一事起直接作用，很难在整个层面上收到大的效果。因此这种方式，不能作为长效激励机制。

　　 产权制度改革可以使员工利益与企业发展更加紧密地联系在一起，结成利益共同体，也会直接激发人的积极性。但是产权制度改革受政策制约大，外部环境如何直接影响改革的成败。企业的产权制度改革也只是刚刚起步，事业单位的产权制度改革更是困难重重。这种激励方式也很难在短期内收效。

　　 激励机制却有着以上两种激励手段无法比拟的速效功能。1998年11月在里昂举行的美、英、法、德、日等八国经济管理研究会议上，专家们达成一个共识，人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。而要满足这三个方面的追求，单靠物质利益的刺激或者职务晋升的吸引都不可能达到。科学的激励机制，包括薪金、福利、期权和职位晋升、教育培训、社会荣誉等激励内容，是一个多层面、深层次、全方位、长久性的激励制度。实践证明，建立起全新的激励机制，用心把握、周密设计、精心操作、科学运行，短时间内就能收到成效。

　　 作为全球最大的金融机构，花旗建立了完善的激励体系，并随着市场与公司的发展情况进行及时调整。一是红包。每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一名员工都会得到花旗颁发的红包。二是海外旅行。表现突出的员工将被奖励赴海外旅游，并可以携带一名亲属。这样不但激励了员工，增加了员工忠诚度，更赢得了员工家属的理解和支持。三是期权。对工作业绩出色的员工还给予他们花旗银行的期权，使银行利益与员工个人的长远利益紧密联系在一起。四是职位晋升。每一次职位的晋升，也标志着给员工设定更大的目标，都激励着员工奋勇向前。五是培训。表现突出的员工将得到更多的培训机会，全面提高各种技能，为担当更大的责任做准备。六是精神与物质激励并重。例如，设立“品质服务卓越奖”、 “最佳团队奖”等，奖励那些优秀员工和完成重大项目的团队。

（四）从管理过程理论分析：严格考核是保证

　　 考核是反馈原理和封闭原理在管理过程中的具体运用和体现，是管理过程的结束阶段，也是管理相对封闭的最终环节。在管理中考核具有以下作用：

1、考核是提高管理水平，实现管理良性循环的必要途径。

　　 管理的过程，无论是管理者做出的决策，还是制订计划，或者是对管理活动进行组织和指挥，都是一个主观作用于客观的过程。而管理的主观是否符合管理的客观，是基本正确，还是部分正确，都需要通过对管理实践的结果——管理所取得的成绩和效果来进行检验。通过对成绩和效果的全面考核、检查、分析、比较、论证和评价之后，管理者就知道自己对在何处，错在何处。对的，则予以肯定和发扬；错的，则予以纠正。这样，通过考核活动，管理的质量得到改进，管理的效益得到提高，管理者对管理活动的客观规律认识得到深化，管理的水平也就上升到一个新的台阶。因此，考核活动是提高管理水平，使管理进入良性循环的一个必不可少的途径，对管理效益有着重要的影响作用。

2、考核是影响人的积极性的一个重要因素。

　　 管理的最终目的是要获得最大的管理效益。而管理效益的获得必须依靠人的积极性和创造性的发挥。人的创造性的发挥程度又取决于人的积极性的高低。人的积极性越高，其创造能力的发挥程度也就越大。因此，调动人的积极性也就成为一切管理中的中心问题。而考核活动，则是影响人的积极性的重要因素。

　　 （1）通过考核活动，对人们在一定时期内所付的努力及其所获得的工作成绩和效益进行肯定和认可，使其充分认识到自身的价值及其对组织的贡献，享受到事业的成就感和成功的喜悦，则能进一步强化激励人们干好工作及对事业的追求心理，使其保持旺盛的积极性状态。

　　 （2）科学的考核是公平分配的前提条件。心理学认为，人的心理活动有一种趋向平等、反对歧视和不公正的活动特征。这种活动特征直接影响到人的工作动机和行为。表现在工作积极性上，人只有在他的努力达到目标后获得公平报酬（员工根据自己的经验，自觉或不自觉地把自己的投入和结果与他人进行横向社会比较或与自己过去进行纵向历史比较后，认为基本相等或是高于被比较对象，便认为是合理、公平地获得了报酬），才会有满足感，才能激发出积极性。而科学的考核活动是公平分配的前提。组织对完成目标、表现突出的成员，总要给予一定的奖酬，包括增薪、晋升、提高福利待遇等等。但是，无论如何奖酬，都要以客观可靠的评价结论为依据。否则，这种奖酬必定要失败，达不到应有的效果和目的。

　　 （3）考核不当，会严重挫伤人的积极性。管理者对员工的工作不了解，且又缺乏科学的考核准绳，就会造成对下级人员的考核失实，尤其是如果管理者单凭主观印象及个人的亲疏好恶，对下级人员进行不客观的考核，造成事实上的不公平，将严重挫伤职工的积极性。可见，考核是把双刃剑，考核得当，则是调动人的积极性的有效手段；考核不当，则会严重挫伤人的积极性。因此，考核活动组织的科学合理与否，已成为影响人的积极性的一个重要因素。

　　 （4）考核在引导人的行为和组织用人方面也产生着重要的作用。考核的资料和数据可以为组织人事管理及其智力开发方面提供依据。有时组织成员工作认真努力，但绩效不高，则可能是知识不足和技术水平低，或是个人素质不适宜担任此项工作，这时要提高绩效，就需要进行技术培训或相应地调动其工作。考核还有利于引导组织成员的行为向组织目标转化。考核的内容和标准一般都是依据组织目标制定的。考核的展开，可以使组织成员明确自己的行为如何与组织目标一致，从而促使达到高绩效。这样，组织成员就会自觉地把个体行为转向组织的目标方向，从而有利于组织目标的实现。

　　 总之，考核在管理过程中起着特定的、不可替代的重要作用，是影响管理效益提高和管理良性循环的重要因素。因此，要提高管理的有效性，必须重视管理中的考核这一环节。

　　 组织目标是考核的依据。不管是人力资源绩效考核，还是组织管理效果评价，都要看组织目标的完成情况。如果达到并出色完成了组织目标，则说明是有效果的，否则，就是没有效果或效果较差。

　　 建议集团公司实行年度目标管理，各单位要认真研究制定年度发展目标，报总公司同意后，签订年度任务目标责任书。公司机关处室都必须制定《岗位职责说明书》。对于一般干部和职工，要求人人填写《个人目标承诺书》，处室主要负责人与分管领导、处室干部职工与处室主要负责人层层签订责任状。对各个层面签订的责任状，一月一调度，一季一通报，一年一考核。根据考核的结果，严格兑现奖惩，确定干部的任用。通过这种制度的创新，形成严格的干部考评和监督的机制，并通过将这种考评与收入分配相挂钩，实现对干部的物质、精神等多方面需求的激励。

　　 在具体的指标设定上，既看干部工作环境和客观条件的优劣，又看干部的主观努力，而不是单纯以数字论“英雄”；既看干部在任内做出的成绩，又看前任留下的基础和起点；既看干部个人的作用，又看领导班子集体的作用。对机关工作人员和单位职工的考核，可采取业绩自报、领导评价、群众代表评议相结合的方式进行。

　　 建议每年对各单位领导班子和领导干部德、能、勤、绩、廉等情况进行一次全面考核。群众代表是指实体主要负责人。考核实行计分制，日常工作、重点工作、创新性工作权重分别为50:30:20。

　　 业绩由各部门按日常工作、重点工作、创新性工作提交书面材料，由单位主要领导、其他领导、群众代表三个层面进行考核分别打分，按4:3:3进行加权平均，计算得分。考核标准。实行百分制考核，考核90分(含90分)以上为先进单位；80分(含80分)——89分为合格单位；70分(含70分)——79分为基本合格；70分以下为不合格。

　　 在考核程序上，采取业绩自报、领导评价、群众与基层评议相结合的方式并按如下8个步骤进行：
　　 ⑴制定岗位职责说明书。
　　 ⑵签订个人目标承诺书。
　　 ⑶领导考核。
　　 ⑷处室内群众考核。
　　 ⑸机关人员评议。
　　 ⑹基层单位评议。
　　 ⑺考核评议结果统计汇总。
　　 ⑻考核评议结果公示。

（五）从企业层面分析：“细节”决定企业成败

　　 老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。行之有效的创新在一开始可能并不起眼，而这不起眼的细节，往往就会造就创新的灵感，从而能让一件简单的事物有了一次超常规的突破。创新不是那种浮夸的东西，它要做的只是某件具体的事。企业要真正达到推陈出新、革故鼎新的目的，就必须要做好“成也细节，败也细节”的思想准备。否则，所谓的创新只能是一句空话。基于这样的认识，我们建议各企业企班组及机关科室抓以下几项“细节”。

　　 1、定出“小规矩”。制度管理是现代企业管理的方法之一，要使制度有针对性，可操作，各基层单位就必须根据企业的实际，制定出相应的制度和管理措施，以此规范班组员工的思想和行动。

　　 2、树立“小楷模”。要选拔素质好、能力强、文化高、业务精、能团结帮助人的员工作为“小楷模”，用他们的言行举止感召人、鼓舞人，在班组管理和生产活动中起表率作用。这样可以使大家看得见，摸得着，近在身边，学而不难。

　　 3、开展“小竞赛”。运用好年轻人争强好胜的心理，不时搞些小型的劳动竞赛，其实有时这些竞赛并不需要什么奖品，大家需要的只是一种认同和一种自己位置的明确，这样，不但能使好的员工由于强烈的认知感而主动帮助后进，在组织中发挥更大的作用，同时也促进了差些的员工努力向前看齐，形成互帮互助、人人争先的好局面，带动整个人员业务水平的提高。

　　 4、做好“小核算”。如今在市场经济导向下生存的企业，组织必须进行全面的成本核算。可借鉴海尔“市场链”模式，在企业内部模拟市场进行成本核算。

　　 5、开好“小座谈”。要想让企业精神深入基层，让企业决策变成员工的具体行动，就必须要了解员工思想，同时在组织中每名成员要坦诚相待。这就需要一个轻松、愉快的氛围。所以，各班组可以不定时的把人员组织在一起，通过聊天等发现员工工作与生活中的一些困难和思想波动，及时地予以劝说和解决；员工中发生的矛盾通过这种谈心的形式也会被这种公正、公开的氛围淡化。从而升华对组织建设的认识，凝聚智慧和力量。员工自然会产生一种归属感、亲切感、责任感，组织才会有强大的凝聚力和战斗力。

　　 6、征纳“小建议”。鼓励员工为企业发展献计献策，提合理化建议，鼓励员工搞小改革、小发明、小创造，也可对产生经济效益的“小点子”进行奖励。要通过一个或几个员工长期的提出建议和意见，带动所有员工关心集体，细心观察，实现“群策群力”的局面。

　　 我们认为，中国化工集团公司在总经理任建新的领导下，以学习天津石化班组建设经验为契机，使企业管理更加科学化、制度化、规范化，中国化工集团公司一定能发展成为具有国际竞争力的企业集团。