改善提案

改善提案

在国内，我们既为企业的管理低效无奈，也为许多现象而忧患，常感叹有许多事没人做，有许多人没事做。

     在雅马哈期间，我时常为它精细的管理而赞叹，似乎人们都想着如何以行动主动弥补制度和管理的不足，积极主动地在管理上想办法，使工作更精细；许多你没想到的事，都有专人在做了；无论是对物的管理还是生产过程的管理，考虑的都是那样周到细致，鲜能看到衔接上的疏漏。

     了解了雅马哈的管理后，我一直在想，任何企业，即使有再多完备的制度和规范的制度也不是万能的，企业如同一个国家，不能只靠法律来约束社会秩序，还应当有道德和文化意识形态的调节。

     在雅马哈公司也一定有它管理之外的“软管理”吧。

     我曾留意过，雅马哈的许多工场和办公室看板上都贴有改善提案的表格、提案和方案的受奖情况介绍，对某某人提出的什么方案，改善了什么工作，在实践中对工效、质量、时间有哪些收益，受奖情况等都有明确记载。

     在企业内部，管理是对现有技术和生产能力的保持，是使资源通过一定的过程和组织产生价值的过程，而改善就是突破现状，是对管理的不断完善，是不断产生新价值的创新性的努力。

     雅马哈的改善提案活动就是管理之外的管理。

     提案是就是解决问题，弥补不足，是针对现场、现物、现实的不足，提出解决的方案的活动，目的在于提高管理实效。它强调改善活动的基础必须是熟悉现场生产和工艺，熟悉产品和管理，了解相关工艺和上下工序情况的。

     比如在生产中，某台设备经常发生故障，而影响产品质量，降低了生产效率，那就不仅仅是对设备进行一次修理就罢了的机械性工作，而是对故障所在部位进行全面的诊断分析，采取针对措施，或是进行部分改造，以防止问题的再发生。不是就病医病的设备“维修”，而是由表及里、举一反三的系统性维护。

     雅马哈的改善提案活动是全员性的，特别要求改善提案的独创性。人们通过对问题形成看法，有了解决问题的想法到最后可以运用的手段这样一个过程，使产品品质率、安全性和生产效率提高。

     尽管日本企业在成本控制上非常严格，但该花的钱决不吝啬。为现场管理和改善产品质量花销非常的大气，无论什么人的改善提案，只要一经审定通过，经费都是由工场拨付。根据提案改善后，以一个月为单位，在实践中检验改善成效。对生产效率的评价也有具体量化的指标，主要在以下几个方面：

     1、工作时的削减额：40日元／分钟×（削减时间）分钟／月

     2、人员削减额：人均月工资×削减人数

     3、成本削减额：削减数／月×购入品单价／月

     4、生产空间削减额：单位空间费用×削减空间数

     5、设备削减额：削减金额×1/3×1/12，其中1/3为8小时工作时，1/12为全年十二月份之一

     6、非工作时间削减：根据在库管理费的削减计算

     7、其它各项费用削减：主要控制对管理人员的管理费用，

     在一个生产工艺和管理水平较高，产品质量和生产成本指标都很好的企业，改善活动是不可能替代管理活动的，但雅马哈认为在生产实际中对成本和质量的改善仍有很多空间可以压缩，特别是对管理而言，关键是有没有改善的想法和方法。

     所谓想法，就是人们在生产和管理过程中有质量控制的想法、工艺改进的想法和价值分析的想法。改善方法当然是很多的，但关键要能够发现问题和解决问题，而不是纸上谈兵。

     企业里的每项工作都可以改善，这取决于当事人的问题意识和改善意识，改善意识越强，越倾向于打破现状，就能够改进和完善工作内容。

     在雅马哈公司，改善意识已经深入人心，完全融入到日常管理之中，在管理和改善之间已没有本质的界限，似乎管理就是改善，改善也就是管理。两着者的目的都是为了“发现问题，提高效率”。

     雅马哈公司改善提案的素材主要从以下几方面着手：

     1、应用“动作经济性原则”，寻找工作动作不适合的、无效的和不稳定的因素。

     2、按标准作业的要求工作，研究怎样才能最便捷的作业顺序。

     3、从减轻劳动强度考虑，思考使用的模具和工具有没有可变更的可能。

     4、怎样使作业更加标准化，保证谁在岗位上都能够做得一样好。

     5、保证安全作业，消除工作场所的隐患。

     6、脏乱的环境是作业的大敌，工作现场是否消除了不卫生的源头。

     7、怎样使狭促困难的工作场所变得更顺畅。

     8、怎样减少次品，且要探究产生次品的原因和改善对策的实施。

     在改善提案活动实施过程中，有3W法，有5W1H法，即为什么做，什么目的，什么地点，什么时候，什么人做，什么样的方法。问题列举法，表册校对法，缺点列举法和区划校验法等等。

     其中最常用的是5W1H法。

     当然，在实际生产中，许多问题不仅是改善一个岗位、一个工序就能够解决问题的，而是有很多业务上的内在连系，上下工序间的关联性。改善提案也有程序上的要求，在改善提案报表中，除了填写提案者个人的基本情况，对提案路径中所涉及到的关联部门要有部门负责人签名，然后经所属上司确认后，报工区和场级提案委员会审查。

     报表按照5W1H的要求要对现状进行说明，有提案的具体内容，而且都要有上司或关联部门签署意见。

     对改善提案的独创性、努力程度、性能品质和安全性的提高度、产生的效果及改善经费都要有评价。一旦提案被确认予以实施时，还要填写实施的具体时间。实施之后评价改善的效果，以一个月为单位，首先是计算经济价值。对产生效果的时间也要有记载。对改善产生的有关性能品质、安全性要有具体评价，并做出相应的奖励。

     改善提案作为一项管理制度也有它的具体要求：工场一年评比发表一次，作业员每月要有六件提案，管理人员每月五件，对每个人的提案都要经职长审查后报工区长评审，最后根据评点得分予以奖不同励。

     日本企业许多外观表现与国内是相同的，在雅马哈公司各个工场的大门口，如同国内一些企业的安全生产记录一样，立着几个大牌子，上面记载着本场的提案数量、完成率、提案的效果等数字化的成果。

     改善提案活动类似于国内企业开展的“合理化建议”活动，但它有对活动的规范管理，有对活动的具体要求和评价体系，而不是一般号召性的群众活动。

     管理的本质是使工作越来越好，改善就是管理的促进和完善，是对常规管理的促进和细化。

     雅马哈发动机公司优质高效的生产和精细管理是与开展改善提案活动分不开的。他们认为，企业的生产实际与彻底合理化的现场相比改善的余地是很大的，不断追求合理与完善努力是企业管理永无止境的目标。