今麦郎困境：成也定位，败也定位

 北京方圆品牌营销机构董事长  李明利

在上世纪九十年代末，中国方便面业格局基本形成了康师傅、统一、华龙三足鼎立的格局。康师傅、统一不满足仅局限在城市市场，拼命向农村市场渗透；华龙则不满足仅在农村市场占山为王的现状，想尽办法要在城市中与康师傅决一雄雌。今麦郎就是华龙集团这种问鼎天下的产物。

今麦郎横空出世在一定程度上打破了“两城市一农村”的旧有市场品牌格局，其挟弹面概念，仅用了三四年就顺利完成中国城市市场布局，到2003年前后超越统一，坐上了中国面业榜眼的位置。在实现了从农村到城市的品牌蜕变后，今麦郎集团颇有战国纵横家的风采，开始不断连横，先后与日清、统一等公司合作，希冀完成到达九五至尊的最后一步。从终端表现来看，今麦郎集团仅凭方便面，在市场正常运营情况下，想短期内打倒康师傅几乎是不可能的。所以，从2006年今麦郎与统一合资开发饮品起，就意味今麦郎集团走上了与康师傅、统一一样“面而优则食品”的二次升级之路。

这次升级远远不像从华龙到今麦郎的转变那样顺利。虽然当年度今麦郎也做了大量宣传，启用了当年度超人气明星张靓颖做代言，但“先广告、后铺货”的预定战略并未如期实现。不仅当年度没有实现，到了2009年，今麦郎旗下的茶饮、水等产品也只是在其网站上整齐地排列着，在北京等主流市场，这些产品鲜能从终端看到，就算在地市县等二三线市场，也只有几个零星产品出现。用的营销方法大多都是“自残式营销”。在终端为王的时代，今麦郎在终端的表现意味着其扩张之路基本陷入困境。

对于今麦郎目前的困境，不少营销专家都表达了自己的观点。占主流的意见是，今麦郎是做面出身，再做饮料给人半路出家，不专业。对此，方圆品牌机构不敢苟同，在方圆看来，今麦郎的困境不在于其出身，也不在其扩张的战略选择，关键是品牌价值的扩张没做好。

今麦郎vs康师傅　今麦郎错在哪里

没有比较就没有鉴别。要想解决今麦郎的品牌困局，关键要知晓今麦郎错在哪里？在这方面，康师傅的品牌营销路径就是活生生的教科书。

康师傅从上世纪改革开放后进入中国大陆市场以来，在早期经历了食用油的失败后，从一个红烧牛肉面概念起家，其后的路可谓一帆风顺。其基本轨迹是：红烧牛肉面——康师傅品牌——餐饮、饼干、乳品、茶等等。

从时间轨迹来看，康师傅是在红烧牛肉面红遍大江南北第二年就开始其在其他领域的扩张，虽然其扩张之路并不一路坦途，也曾因受麦当劳等巨头挤压，经受了短期、局部的失败，但从品牌整个构架来看，面业虽然是康师傅的当家产品，但面业烙印，或红烧牛肉概念从一开始就没有覆盖康师傅整个品牌，康师傅品牌无论从品名还是品牌内涵都未深深陷在方便面的旋涡，而是通过多元扩张完成了品牌定位的升级，给消费者留下了康师傅品牌意味着：活力、健康、美味的品牌印象。

这一印象从本质说是康师傅的品牌DNA，使其获得了能在多个领域纵横驰骋的资本。

今麦郎却不同，第一、从企业来说，今麦郎是华龙的升级版本，华龙又一直在方便面中深耕，所以，其品牌的背景本身就打着深深的烙印；第二、从品牌名称来说，今麦郎虽然也试图将名称拟人化，加大品牌名的审美空间，但从策划者本意来说，今麦郎本就是一款为方便面量身订做的品牌名，没有留下企业长远战略思考的印记，这就进一步加大了今麦郎的烙印；第三、从产品概念来说，与今麦郎当时一同提出的还有一个弹面概念，正是这个概念，让今麦郎获得了冲击市场的绝佳武器，但也是这个概念，赋予了今麦郎特殊的短期不可更改的身份：今麦郎=弹面=优质面。

而这一概念，让今麦郎的品牌文化审美空间走向了逼仄，并当今麦郎集团决定多元扩张时，无法实现新产品与品牌核心的有效对接，致使今麦郎的品牌营销走向了困境。

消费者的印象都是，一个卖方便面的又开始做水了，不专业。而非一个大品牌又推出新品了，我们得尝尝。

方圆透视　今麦郎应该这样做

今麦郎的营销困境当然不是无解题。

摆在今麦郎面前的有两条路：1、在新领域里放弃今麦郎品牌，重新启动新品牌；2、继续用今麦郎品牌，对今麦郎品牌进行升级运动。

第一种解决方案意义不大，今麦郎的品牌价值尽失，不是扩张时的初衷，也不是此文初衷。主要来研究第二种策略。

用北京方圆品牌营销理论：“品牌三段论”对此进行了详细的分析。从该理论出发，任何一种品牌营销的管理都必然要经历：产品概念——品牌内涵——品牌基因裂变三个阶段并呈现循环式上升。

从产品概念出发，今麦郎创立的弹面无疑是成功的，其使华龙面业产品实现了一次质的飞跃，让今麦郎一举坐上了中国面业第二把交椅的位置。

但遗憾的是，当今麦郎完成产品概念普及时，未能正视产品概念和品牌内涵的“临界点”问题，从而导致产品概念等于品牌概念，给消费者留下了过深的烙印，也使品牌基因裂变产生了巨大阻力，无法实现从产品定位到品牌文化的升级，用一个产品概念去带动“非同业”的产品，难度可想而知。

因此，在方圆看来，今麦郎要想突破目前的困境，必须实现品牌文化升级。运用“退一小步”策略，简单说，大致分三步：

第一步：结合弹面消费者的现实需求和潜在需求，重新确定今麦郎品牌文化。

第二步：根据今麦郎品牌文化及今麦郎的长远战略，寻找到今麦郎品牌文化裂变的通道。

第三步：实现品牌内涵提纯，系统配置包装、诉求、产品线，实现品牌文化对品牌概念的包裹，进而完成今麦郎品牌的升级。

在李明利本人看来，只有完成了这种升级，今麦郎才可完成一个国内一线品牌的再造，做到既可以在面业纵横，也可在其他领域称雄的境界。品牌扩张的关键点在于文化扩张，企业扩张的关键点，在于产品的USP加上品牌的DNA，道法自然。

作者：方圆品牌机构总经理李明利，我国著名的实战派品牌营销专家，非传统策划人的代表人物，北京方圆品牌营销机构总经理。 “品牌作局战略模式”、“品牌3.0时代”、“本色营销”的扛旗者，被誉为“未来营销领袖人物”，是清华食品总裁研修班客座教授。李明利先生在农产品产业化、农产品品牌建设、区域特产品牌营销、水产品营销、特色工艺品营销等诸多领域有着精深的见解，尤其擅长针对企业现状，提供最具针对性的品牌营销实战方案，帮助企业稳健、快速实现品牌提升和利润提升。被誉为“特色品牌建设专家”。

2002年创立北京方圆品牌营销机构，是国内首家研究农业产业化、特色品牌建设的专业机构，以“富于创新和踏实服务”而著称，先后服务过北京御食园、山东信伟粮油、山东东兴源、中山水出、山东美晶、河北金凤、河北润隆、湖南克明、深圳爽口佳、内蒙古高原露、北京金路易、天津利民调料、云南猫哆哩、杭州野娇娇、天目湖砂锅鱼头、福建海新食品等中国近100家著名企业的全案营销咨询服务。以专业、实战、实效赢得客户的广泛信赖。

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