丰田生产方式（TPS）之感悟一：丰田成功模式的根源认知

世界范围内，丰田生产方式（TPS）已经被汽车行业乃至制造业公认为一种典范的最具成功的管理模式，该管理模式的不断更新与成熟，使我们对精益生产的认知也是日新月异。今有幸在公司“一个季度一本书”的倡导下，在这样一个学习型组织中，我拜读了杰弗里·莱克的《丰田汽车案例》一书的第一部分，嚼字斟句，无不触动内心深处的每一根神经，崇敬之余，我们又要去怎样改变？

丰田成功模式的根源认知

“丰田的成功根源在于，它能培养领导力、团队与文化，而且它能制定有效策略，建立坚实的供货商关系，以及打造并维持一个学习型企业。”领导力、团队与文化建设、策略与执行、供应商关系、学习型组织等等，这些名词我们都不陌生，也都理解其意，也都在遵循一定的设计去做，但是我们实际运营效果又是怎样呢？差异化是存在的，差异化背后又隐藏着什么呢？

其一，我在想文化本源的问题。在这里我要引用管理大师曾仕强的分析，日本文化是集团主义的文化，日本人尤其重视集体优先的性格。他们服从集体，向集体妥协，希望把自己融入集体。日本讲究“大和”，绝对服从，是非取得一致看法，标准取得一致，制度大家都贯彻，团队精神特别高。中国人讲究个人主义，但不完全，又有集体主义，即"彼此彼此"，也就是交互主义。中国人的变动性，是因为受《易经》的影响，一切都在变，制度在变，是非在变，标准也在变，中国人的生存力和应变力很强，这种深厚文化下的中国人执着性较差，随意性较大。因此两国文化的差异导致员工的稳定性和对工作态度产生较大分歧，或许丰田的成功一部分原因就归功于此。当我们的高层和中层调配频繁时，公司怎样保留她的优秀文化，传承并创造可持续发展的新的文化？

其二，策略与执行力的问题。公司从高层到中层、基层是一个战略、策略与战术的传递过程，这个过程即是执行。我们的执行力到底强不强呢？我认为还有很多需要我们挖补的东西，在我们的工作实践中，总有执行速度跟不上、力度不强以及重视度不高现象发生，中层和基层乃至员工，执行偏差的问题总有发生，以致于大家形成一种惯性----“下属只做你检查的事情”。其实这是很不利的，我们的心态发生了改变，工作动力变质了，为什么我们的工作不能变的更加主动些，为什么我们不能做领导期望我们的事情？老板的心态怎样去打造？我们需要思考的太多。

其三，供应商维持问题。丰田供应商关系战略突出优势其一在于有一个透明、公正、全面的供应体系，利于成本的进一步降低，淡化感情关系竞争；其二为供应商提供发挥创造的空间，通过紧密的合作团队的形式确保企业关键技术和长期竞争优势的获得，并使组织之间的界限趋于模糊。因此，使得丰田与供应商之间的战略关系越来越趋向合作竞争,朝着提高组织效率、发挥各自优势、增强供应链整体竞争力的方向转变。我们的供应商虽然绝然不同于汽车制造业的运作模式，但是与实力型供应商的长期合作关系的构建模式必须要有，我们也在摸索中前进。散量供应商的利益维护以及长期粘合的突破点又应该是什么？同时怎样提高我们供应商的素养和供货水准也是我们要考虑的，这就是要做好供应商的服务。

其四，学习力打造问题。学习型组织的建立不是一年两年所能完成的，丰田的发展很注重对外来的内在的优秀的技术和管理理念的学习与创新，例如从通用、福特的学习和改善等，这个学习型组织的打造是几代人努力的结果。我们的学习型组织怎样建立，从目前情况看，尚处于压力促学、压力催长阶段，这是建立学习型组织要走的路，在这个阶段我们的学习要有针对性，目前倡导的《丰田汽车案例》就很好，但是，我们一定要能学以致用。