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[转贴]2004中国食界风云人物

上一篇 / 下一篇 2004-12-31 16:51:47 / 个人分类：红楼

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2004中国食界风云人物2004年12月30日
李福成：带领燕啤创造奇迹

燕京是中国最大啤酒企业集团之一。２００３年啤酒产销量２６６万千升、销售收入６０．１５亿元、实现利税１５．１５亿元、实现利润３．８７亿元。目前燕京发展成为拥有有形资产８８亿元、燕京商标商誉价值９０．２８亿元，子品牌漓泉啤酒商誉价值１２．９亿元。员工２３５００人，占地２８９万平方米，拥有控股子公司（厂）２４个，其中啤酒生产企业１６个，相关和附属产品企业８家。燕京总部是亚洲最大的啤酒生产厂。连年被评为全国５００家最佳经济效益工业企业、中国行业百强企业。燕京啤酒被指定为“人民大会堂国宴特供酒”、中国国际航空公司等四家航空公司配餐用酒，１９９７年燕京牌商标被国家工商局商标局认定为“驰名商标”。燕京啤酒产销量在世界啤酒行业排名中列第十五位。２００４年１２月１５日，由国家工商部门授权，北京名牌资产评估有限公司对今年中国最有价值品牌的评估中，“燕京”品牌价值超过百亿元，发展速度为北京之最。
作为京城啤酒企业的领军代表，燕京的发展在世界啤酒行业来说是一个奇迹。这个奇迹应归功于燕京集团的掌舵人李福成。他在１９８８年、１９９３年两次荣获“首都劳动奖章”，１９９０、１９９１年两度当选北京市优秀厂长，１９９０、１９９２、１９９３年三次被评为北京市优秀科技领导干部，１９９４年被评为全国食品行业优秀企业家，北京市劳动模范，全国劳动模范，并于１９９３年当选第八届全国政协委员，１９９８年１月当选为第九届全国人大代表。２００４年１１月，燕京啤酒集团公司董事长李福成被授予“全国酿酒行业特殊贡献奖”称号；燕京啤酒集团公司、燕京啤酒（桂林漓泉）股份有限公司、燕京啤酒（赤峰）有限公司、福建省燕京惠泉啤酒股份有限公司被授予“全国酿酒行业百名先进企业”称号。燕啤成为北京首家“标准化良好行为企业”、“北京市知名度最高企业”。
２００４年１２月，燕京啤酒和李福成分别荣获“首届北京影响力十大企业奖”“首届北京影响力十大经济人物奖”。
李映武：上书总理，是为了百万黄花菜农的生计
　　２００４年７月末，一份来自湖南的上书摆在了共和国总理温家宝的面前——《关于制定脱水黄花菜二氧化硫残留量的卫生标准问题与一百多万黄花菜菜农的生计问题》。这位大力提倡“以人为本”的共和国总理最牵挂的就是人民的生计，尤其是农民的生计，这份标题醒目的上书深深地牵动了总理的心。而这份惊动共和国总理的上书就是第十届人大代表——湖南黄花菜集团总裁李映武写的。他写道：因当前我国黄花菜产业发展面临重大危机，百万黄花菜农利益严重受损，特上书言是。
　　李映武说，２００４年３月１５日，沈阳发现了２４．５吨有毒黄花菜，经新闻媒体公开报道后，上半年全国黄花菜销量锐减了２／３，出现了历史上从未有过的２０００余吨黄花菜滞销现象。７月１５日，南方一家媒体又刊载了《我们不是在吃黄花菜而是在吃焦亚硫酸钠》，导致国内外黄花菜消费市场严重受阻，销量下跌了７０％以上。湖南映武黄花菜集团为全国黄花菜收购、加工、销售龙头企业，通过现代化设备、高科技加工方法、严格检验措施生产出来的优质黄花菜也受到“株连”，在产地目前不敢收购，市场上８０％的黄花菜被责令下柜。现正值黄花菜采收中后期，数万吨的黄花菜销售困难，百万菜农的生计危在旦夕……
黄花菜农们不会忘记，正是有了李映武的一纸上书和总理的及时批示，赖以生存的饭碗保住了，卫生部及时对黄花菜中二氧化硫残留限量进行了危险性评估，并修改了黄花菜中二氧化硫残留量的标准，发布公告要求各地立即执行新标准，此标准一出，整个黄花菜行业又开始了稳步运营。
每谈及此事，李映武总是笑着说：我是人大代表吗，上书总理也是为了百万黄花菜农的生计。
王效金：不是轮回，是再造
　　“没有彻底的批判，就没有全面的新生，正如鲁迅先生所说：“剪掉了辫子，并不就是真正的革命党。”中国企业的批判与再造，最大的障碍就在于自由主义、官僚主义和形式主义的土壤与温床。应该说，整个２００４年度，王效金和他所执掌的古井集团都是在批评与反省中度过的。在这场轰轰烈烈的古井再造运动中，王效金先用新思维的“铁篦”梳理了自己的头颅，然后又用它净化了员工的思想。作为如此知名的企业家和成功的商人，似乎没有人比王效金更坦白与本色。
王效金认为，对于当今中国大多数企业来说，现阶段决定企业兴旺发达的根本，不在于文化，而在于制度，在于制度的选择和设计。制度再造是再造新古井的根本。古井将以“开放理念”为核心，在确立《古井基本法》等主要制度的基础上，以古井各种资源要素现状为基点，认真清理、分析和研究现行制度，进一步修订、完善、补充，不断增强制度优化和再造功能。他要求古井的制度再造，要体现市场化、民主化、法制化的原则，强调能解决古井的实际问题，针对性、操作性强，不强调特别有前瞻性，不要求特别完善；要能促使员工扬长避短，充分吸纳和鼓励“有本领但不大听话的人”，尊重个性，发挥专长，而并非把每个人都塑造为完人和圣人。毕竟，市场是“能人”的经济，而非“完人”的经济。
多年来，中国企业改革的风风雨雨，变换多样，但是终极目标何在？面向未来，面向现代化，中国的企业应是什么样的？员工行为的是非善恶将如何评定？这些问题虽然是务虚的，但是对于企业的长期发展和战略方向来说，又是非常实在、不容回避的。古井的批判与再造以员工价值观和行为判定标准的形式，初步回答了这个问题。
秦远红：一次性底料里装的是诚信
  　１１月２９日，重庆秦妈火锅店宣布了一个惊人的决定：全面推出一次性锅底，向传统老油火锅挑战。
　　此举犹如一枚重磅炸弹，在重庆火锅界及市民中引起极大震荡。在重庆人的观念中，老油火锅是重庆一大特色，老油火锅味道更纯正。“传统老油火锅吃了几十年，现在却要抛弃它，行得通吗？”不少火锅企业老板纷纷质疑。
　　面对来自各方面的压力，秦妈老总秦远红并没有太多地在意，因为这是秦妈公司近三年时间攻关的结果，在保持原有锅底味道的纯正性和味型厚度的基础上，研制成功一次性锅底，完全没有任何防腐剂，整个加工过程按一种新的控制模式进行，有效地制约了生物性、化学性、物理性的污染。不仅解决了火锅调味油（老油）长期争论不休的问题，更从根本上解决了因调味师因素造成的味道不稳定的经营风险问题。
一次性锅底的操作是当着顾客的面开袋即煮即食，而且鼓励顾客吃后打包带走，让消费者感到放心和实惠，以增强他们对企业的信任度。在全国推行一次性火锅底料，秦妈公司正是站在火锅行业的高度，站在国人更高层次需要，引领新的消费时尚的高度，站在顺应国际潮流，做大做强民族餐饮品牌的高度，做出的重大决策。
季克良：茅台的面纱终将会揭开
有人说造茅台酒比造原子弹还困难，因为原子弹可以在世界各国造，而茅台酒只能在茅台镇造。一个闭塞的小镇上生产出的酒却被誉为国酒，国酒的特别之处在哪里？奥妙何在？这个问题连茅台老总季克良也说不清楚，于是就有了千万元的国酒茅台自然科学基金和多位专家学者对茅台健康功效的探索，随之而来的，当然还有各界的种种猜测与质疑。
“不能用习惯思维随意否定科学对未知世界的探索，更要敢于理直气壮地宣扬民族文化中优秀的东西。”这就是季克良对所有质疑作出的回应，他一贯的认为，酒精就是酒精，白酒就是白酒。两者不能混为一谈。人类的科学发展史一再证明，随意否定对未知世界的探索是不可取的。因为酒精伤肝，就简单得出茅台酒伤肝的结论，并没有客观事实依据，否则，如何解释干红葡萄酒的保健功能？同样是酒、同样是白酒，由于不同的物质构成、不同的成分，完全可能对人体健康产生不同的影响，这既符合科学的基本原理，也与中华传统医学的实践是一致的。事实上，同样一味中草药，不同的配伍，其功效往往截然不同，甚至煎熬火候不一样，也会产生不同药用功效。
　　“优秀的事物不被介绍出去，是不负责任的行为。我们说茅台酒有益健康，不等于诱导你天天喝醉。什么东西都要有个度，都得适量。说豆浆好，是不是就是说除了豆浆，其它东西都不需要了？说干红葡萄酒好，当然也不是说你就可以无节制地喝醉。”
有关茅台酒是否有益健康的争论或许还将继续下去，但无论怎样，茅台酒的酿造作为一项系统而复杂的生物工程，留给世人探索和研究的空间是那样的广阔。相信随着科学的进步、研究的深入，人类终有一天会彻底揭开茅台酒神秘的面纱。
范现国：“引狼入室”是华龙新思维
早年的邢台大地震是从隆尧爆发的，而华龙的厂址就建在当年那个震中所在的乡镇。今天，当地人把华龙的崛起看作是隆尧的又一次“地震”，而且是他们所希望的“经济地震”。而今年华龙日清的诞生也无疑是在圆着范现国“一个食品消费大国不能没有世界级食品大企业”之梦。华龙的崛起，带动了优质麦种植、面粉加工、肉牛养殖、造纸、运输等相关产业的迅速发展，直接或间接创造就业岗位十余万个，年转化小麦达１８０万吨，已成为农业产业化国家重点龙头企业。不可否认“华龙模式”为解决三农问题提供了一个极好的范例，今天的华龙不仅成为河北省的一张民企名片，也是转型期中国农业产业化的一张名片。
　　有一位经济学家称他为“成本控制专家、营销战略专家、人力资源专家”。日清食品株式会社社长安藤宏基也对范现国赞赏有加，“在中国有众多年轻的优秀企业家，我们发觉范先生是之中的佼佼者，所以我们选择了华龙，这是原因之一。”而中国食品科技学会秘书长孟素荷也有一句话，“华龙最大的资本就是范现国和他的理念。”
　　而范现国的理念不仅折服了他的员工，也折服了中国面食行业，在９月８日于广州召开的第五届中国面制品产业大会上，世界方便面协会中国分会正式宣告成立，华龙日清食品有限公司董事长兼总裁范现国，被来自全国各地的４００多位与会的方便面及相关行业的代表推举为首任会长。
　　从乡间田野迈向国际舞台，范现国要在下个十年带领他崭新的华龙日清公司以及整个中国的制面行业参与国际循环了。而与世界最大方便面企业的合资行为，也是一次“引狼入室”，这也是他试图向现有民营企业体制瓶颈、经营瓶颈、管理瓶颈突破的“华龙新思维”。
宗庆后：娃哈哈的非常变革应从我开始
  　２００４年是娃哈哈的“修整年”——全面整顿销售队伍和渠道网络，改革全员持股大锅饭以及在内部实行信息化流程再造。这是娃哈哈１７年来的第一次，也是宗庆后“一个开明的独裁者”，如何转移他的权力，将他的领导力“复制”到组织中每一个因子的开始。
这还是宗庆后吗？因为在以往宗庆后的观点中，中国的企业不搞集权行不通。总结以往很多中国大企业衰亡的教训，他认为重要的一点，就是在变大的过程中放松了集权。但企业大了，他也承认自己“管不过来了”。他在考虑逐步放权，另一方面，娃哈哈也开始有了更多的“民主”，比如在制定政策之前进行全员讨论。宗庆后说，毛主席的“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。
　　如果说，制度改革是娃哈哈成立１７年来的一次大输血的话，那行业扩张就是宗庆后创业１７年来的最大梦想，在第四届职代会上，宗庆后提出娃哈哈要“第三次创业”，第一期目标是３～５年２００个亿，第二期目标是５－１０年１０００个亿，同时寻找机会开展多元化经营。
　　１０００亿元，何其渺茫的“数字化愿望”，娃哈哈员工纷纷咋舌，“要保持娃哈哈的龙头地位不堕，必须现在就认真去做一些多元化的事情”，其实，这就是宗庆后要做到１０００亿元的底气。
　　在饮料主业上，拥有２８６个产品的娃哈哈已行至“瓶颈”。这也是整个中国饮料行业的问题。“全国都供大于求，要再扩大市场容量还需要一定的时间。”宗庆后分析，影响整个饮料市场容量增加的因素，一为农民收入的提高，二为中国消费结构的转变。目前中国的饮料消费习惯，还是以解渴为主要目的的即时消费，人年均消费量仅为１７．１公斤。西方国家的饮料消费，则以功能保健、家庭消费为主，人年均消费量能达１００公斤以上。
　　两者均需时日。但他并不想通过恶性竞争，去争抢这有限的市场份额，因为“尽管你是不会倒，但你的利润会减少”，这样也会制约发展。“中国的事情，有时说快也快。”宗庆后还有些乐观。“我不做空头的理想主义者”，“说几年几年要做到什么什么（行业）的冠军”。关于多元化，宗庆后常爱说的一句话就是：“有机会就进，没有机会就不进。”
宗庆后眼中娃哈哈“真正的”多元化项目，是日化。这次娃哈哈将不再“固守”儿童领域，要做“全日化”；而且也不再完全借靠自己最强势的二三级市场渠道，而是“高中低端都会做”；甚至不再沿用“娃哈哈”品牌。
　  在“宗氏兵法”中，一个即将成熟的市场，比一个亟待培育的市场更有进入的价值；而最好的跟进方式，是改变过去的游戏规则。宗庆后说娃哈哈要靠“产品创新”挑战日化巨头，让人不由顿生好奇。娃哈哈人倒是深信不疑：“只要宗总下决心去做的事，不管竞争对手多可怕，也一定能做好。”
到明年，娃哈哈将拥有饮料、童装和日化三支营销队伍，如何管理？如何整合？我们将拭目以待。

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