青岛德慧海洋生物科技有限公司，增稠剂--卡拉胶专业生产企业，获得国家生产许可（QS）。
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中国企业如何在金融危机中实现战略调整
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下一篇 2009-01-04 21:17:21
中国企业机遇大于挑战
中国的经济形势与欧美等重灾区不同。无论企业以“冬眠”的姿态“挺”过去、还是从战术角度去“应对”，重要的是，企业领导层要总揽全局、对形势有清醒判断，以前瞻性思维、以进取的姿态，发现机遇、利用机遇、实现超越。他人自顾不暇，为我国产业和企业的快速追赶、缩短差距，甚至后来居上提供了机会。中国企业要有一个总体判断：只要把握得当，机遇大于挑战。
从深层次看，全球性金融危机和经济衰退，是经济结构失衡和各种深层矛盾的总爆发。经济回落向我们发出的信号是经济结构必须调整。经过这场全球经济动荡，市场结构、竞争结构都会发生较大变化，甚至各个企业的市场地位也会重新“洗牌”。这里充满挑战和机遇。
面对日益严峻经济的形势，有的公司紧锣密鼓地准备“过冬”：有的企业面对未来的诸多不确定性，茫然不知所措，束手等待政府救援；有的企业面对急转直下的形势，措手不及，资金链断裂，在生死线上挣扎；有的企业为解决一个短期的困难，却陷入了危及企业生死的更大的危机，有的企业对形势判断有误，在金融风暴越来越强烈的情况下，从事“资本运作”，“抄底”不成却抄到了一个“山头”，酿成上百亿损失。
几乎全世界的专家学者和各国政要都认为中国是战胜这场金融危机的一支中坚力量。中国在这场金融危机中站在一个有利的地位。凭中国巨大的内在需求、凭中国金融系统较好的经营状况、凭近2万亿美元的外汇储备、凭连年以20％以上速度递增的财政能力，以及中国政府对宏观经济的调控能力，我们完全有可能把眼前的危机转化为机遇。在这种形势下，对政府来说，就是抓住时机，推进转变经济增长方式，调整经济结构，实现产业升级，为下一轮发展创造条件、孕育力量。企业应该做什么
经济回落，企业感受到的是市场约束增强，优胜劣汰作用强化，两极分化进程加快。实际上，市场红火时，企业充满机遇；经济回落时也存在机会，甚至企业顺利时看不到、想不到、做不到的事，现在看到了，想到了，也可以做了。
中国的经济形势与欧美等重灾区不同。企业以“冬眠”的姿态“挺”过去、或从战术角度去“应对”，过于消极了。重要的是，企业领导层要总揽全局、对形势有清醒判断，以前瞻性思维、以进取的姿态，发现机遇、利用机遇、实现超越。他人自顾不暇，为我国产业和企业的快速追赶、缩短差距，甚至后来居上提供了机会。中国企业要有一个总体判断：只要把握得当，机遇大于挑战。重新审视企业的经营战略
企业发展战略的基本内涵是培育核心竞争力。即开发独特产品的能力，发明专有技术的能力，创造先进营销模式的能力。主导产品是竞争力的精髓，创新是竞争力的灵魂，合理的财务结构是竞争力的保障。
一些企业的产品销路不畅、效益下跌。如果把这一切都归结于“市场疲软”，坐等“复苏”那将犯历史性错误。企业家必须能从短期的问题发现深层次矛盾。经济萧条，犹如“水落石出”，市场检验了每个企业的竞争力。管理层应冷静地审视公司战略，必要时做出调整。例如，公司组织制度、财务制度和层级结构，以及集权与分权的安排是否合理?产品结构和技术方向是否妥当?在生产的众多产品中哪些是能赚钱的，哪些是不赚钱的?要不要调整?市场结构是否合适?是兼顾国内市场与国外市场，还是只有国外市场?在国外市场中是单一市场还是多元市场?市场风险如何评估?生产能力投资与产品研发、品牌建设等软实力投资比例是否妥当?公司实施多元化发展战略还是专业化战略?多元化板块中哪些是不赚钱的板块，要不要收缩?
企业要重新评估资产负债状况。重新审视资产负债结构，包括资产负债率、长期债与短期债的比例，是否存在短债长用的问题。如果总资产利润率大于银行利率，那么负债率越高，资本利润率越高，但这里也有过度负债经营的“陷阱”。过度负债，蕴含巨大风险。在这次金融危机面前，那些顿时倒下的庞然大物，大都与失衡的财务结构有关。企业要重新审视发展战略，就是理性地评估变化了的企业内外环境，分析企业的比较优势和比较劣势，发现新的机遇。必要时调整公司的整体谋划和战略，以保障企业在内外环境变化的情况下乘势而上，提高核心竞争力、增强市场地位。重新评估企业“规模”由做大转向做强
“规模”是企业竞争优势的一个关键因素，这是不容置疑的。但企业的“规模”必须是一个均衡的结构。
一些企业由于过速扩张，导致资本实力与企业规模失衡，始终处于高负债，甚至拆东墙补西墙、短债长用的状态，抗风险能力非常脆弱。经营环境一旦变化、周转不灵，资金链就会断裂，即使资产质量还很好的企业也会被逼到破产的边缘。例如，最近国内的江龙控股、飞跃缝纫机等所遭遇的困境；这次金融危机中首先倒掉的雷曼兄弟；以及亚洲金融危机时，韩国前30家大企业中的大宇、真露、汉拿、起亚等，都是由于过速扩张导致过度负债，最终“成长致死”的案例。
另外，就是防止软实力与生产规模失衡。随着金融危机向中国传导，首先受到冲击的是没有营销体系、没有研发能力、完全靠订单“吃饭”的代工企业，进一步，是有庞大生产能力但没有研发能力和自主品牌的企业。这些企业不是输在生产能力，而是缺乏软实力。
实际上，厂区的太小、生产能力的多少只是企业规模一部分，往往还不是最重要的部分。其他还包括技术创新能力、营销能力、品牌影响力、管理能力、融资能力、系统集成能力以及公司治理等软实力。在中国，大多数企业都有强烈的规模扩张的动机，不惜倾全部资源扩张产能，却对软实力建设缺乏关注。现在，在很多产业中国企业的规模已达到世界级水平，但普遍的问题是“大而不当”，软实力与硬实力不匹配，导致“大而不强”。经验表明，没有技术能力和品牌影响力支持的庞大生产能力，是建立在沙滩上的高楼大厦，规模越大，风险越大。在新一轮技术升级时，如果跟不上步伐，甚至面临全军覆没的危险。例如，从录像机到D V D、从显像管到平板电视的技术升级中，我们亲眼目睹了一出出悲剧。危机的形势迫使中国企业必须重新考虑建立与生产规模相适应的软实力，形成软硬实力相匹配的企业结构。目前，摆脱困境根本的出路绝不是“冬眠”，而是以进取的心态，以更加强烈的危机感，积累软实力，实现产品或技术上的突破。1973年世界石油危机，对于能源对外依存度超过95％的日本，是巨大的打击。但日本企业潜心开发节能技术，不仅生产过程节能降耗取得了大的突破，而且以汽
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