食品企业危机管理九大法则

以诚信自律的企业面对危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以是契机，甚至有希望转化为胜机。这里提出处理危机的九大法则，供处于危机中的企业借鉴:

一、“24小时”法则

兵贵胜，不贵久。在网络时代，就企业响应危机的速度来说，24小时是个极限，因为“丑闻”会在24小时内扩散到全球各个角落。所以企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作。如4月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳进行危机处理，并与当地政府相关部门交涉,双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午，就召开新闻发布会，澄清真相，从而化解了危机。

二、“核心立场”法则

即企业危机一旦爆发，企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）做出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。在整个危机事件的处理过程中，均不可偏离初期确定的这一立场。“核心立场”法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。如杜邦在“特富龙”危机中始终坚持产品安全可靠的核心立场，最终让所有质疑指斥之声逐渐平息。值得强调的是，这种核心立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。

三、“绝对领导”法则

缺失权威必然引发混乱，所以企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄，对危机实行“集权管理”。凡涉及危机事件管理的一切工作，危机事件管理者都拥有决策的权力。甚至有的时候，连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为纾缓危机贡献心力。“绝对领导”准则强调的是“事急集权”。如发生在4月11日的朗科危机，因缺乏绝对领导最终令朗科声誉大损，至今未能令事实真相大白于众。

四、“单一口径”法则

纾解危机需要“疏堵”结合。“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况:对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。同时，“单一口径”法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。

五、“360度”法则

即企业围绕危机事件所作的一切管理决策，都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋，“平衡”企业利益（包括投资人、员工和企业自身的福祉）、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界（传播者与受众）利益。“360度”法则要求企业决策者、危机管理者具有战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。

六、“最高利益”法则

“最高利益”法则是指企业在管理危机事件时的“倾向性”。协调各方利益并不意味着“无原则的平衡”，有所侧重本就是合理的。最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须捍卫的企业关键价值。如雀巢在“转基因诉讼”一事上所表现出的强硬态度，就充分体现了“最高利益”法则。

七、“信息对称”法则shiny@sh-shiny.com

即在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四:首先，谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”;其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测;其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥;其四，不仅是对外，对内也应保持信息对称。

八、“留白”法则

即在危机处理中，不能盲目封闭自己的转圜空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。“留白”法则要求企业在“危机处理资源准备”和“危机影响控制”两大层面留出一定的空间。一方面，企业不应仅按照危机影响评估的“最低限”进行资源（例如团队、物力支持、方案等）准备;另一方面，企业也不可从自己所能承受的“最高限”来尝试控制危机的影响（像信息管制、赔偿方案、客户关系等）。

九、“媒体友好”法则

危机处理的核心内容，是信息传播管理。媒体是危机传播的主要渠道，向公众传播危机信息也是传媒的责任和义务。危机发生时，“3T”原则(TellTheTrue)是危机处理的根本原则。所以企业应在平时与媒体，尤其是相关主流媒体建立战略性的合作关系，监控好舆论导向，并及时公布信息，有效引导舆论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤,借势扩大企业的美誉度。

论食品安全危机管理

青蛙与睡莲的故事
 青蛙与睡莲原本在池塘里共生共存，但当睡莲受到催生激素的污染后，生长速度每天增加一倍，这就意味着青蛙将被迫离开池塘——这个不错的栖息之所。如果睡莲５０天覆盖整个池塘，那么池塘被覆盖一半时的时间应该是在倒数第一天，也就是在第４９天。它不是线性增长，而是指数增长，这符合生物种群指数生长的特性。我们可以用反推法算出第４０天时，也就是倒数第１０天时，池塘可被睡莲覆盖（１／２）１０＝０．０００９８，即被覆盖的面积不到１／１０００。如果将睡莲疯狂的生长比喻为青蛙生存的危机，我们可以看到即使睡莲是指数性增长，但是在开始的前４０天，其生长的速度似乎是很缓慢的。而在此之后，睡莲的生长速度是非常恐怖的，１０天之内就由１／１０００变成了１００％。

 从青蛙的观点来看，它们必须对在很远很远的地方发生的、非常非常小的危机保持警惕，并及时采取行动。如果它们在危机降临之前没有采取行动，比如发现睡莲已经覆盖了池塘的１／４甚至是１／２时才发现，那么一切都晚了。气象学家爱德华·洛伦兹在研究气象变化时，发现预测天气非常困难，因为影响气候的因素非常复杂，是非线性系统，往往被忽略的次要因素却是导致天气预报错误的主要因素。在此研究的基础上，洛伦兹曾于１９７２年１２月２９日在美国科学发展学会的一篇演说《可预测性：一只在巴西翩翩起舞的蝴蝶是否在得克萨斯州引起龙卷风？》。讲的是一只亚马逊热带丛林中的蝴蝶，其扇动的几下翅膀，两周后，可能在美国得克萨斯州引起龙卷风。他的结论给人们留下了极其深刻的印象，所谓“蝴蝶效应”不胫而走。

 国以民为本，民以食为天，食以安为先。社会各阶层中的人无论年龄、地位、收入每天都离不开吃，因而食品安全必定是社会最为关注的问题。从今年的几起食品安全报道看，食品安全危机的产生、发展都呈现出非线性特点。这是因为危机造成的结果会受到各种各样因素的影响，如个人信仰、心理、文化、社会、法律、法规、大众传媒、企业规模、风险策略、知名度等。

食品安全危机非线性特点
 有谁会想到一篇有关“９５％国产啤酒添加甲醛”的新闻媒体的报道，在短短的一周左右时间会引起悍然大波，导致整个啤酒行业的危机。国内啤酒类股票整体下跌；日韩等国家提出对从中国进口的啤酒紧急收回，进行检测。也是不到一周内中国食品工业协会、卫生部、国家食品药品监督管理局、国务院国资委、国家工商总局、国家质检总局等各部委紧急召集“关于啤酒甲醛情况说明会”，向社会传达了微量甲醛不影响国产啤酒质量的信息，才使“甲醛”风波在很短的时间内得以平息。否则这次的“甲醛”事件是任何一个企业都难以单独应对的。
 啤酒中含有甲醛，大多数啤酒企业在啤酒酿制的过程中添加甲醛作为助剂，本来就是啤酒行业已延续多年的技术规范，可为什么“甲醛”在很短时间内会引起如此剧烈的社会反响？这里不排除有媒体炒作的成分，可更多的原因是公众自我维权意识的增强和对健康的日益关注。在欧洲和日本已禁止啤酒生产添加甲醛的情况下，“甲醛”危机对大多数仍然使用甲醛作为助剂的企业还远远没有结束。
 进入２００５年，国内媒体相继报道的食品安全事件似乎都围绕着国内外知名食品公司，如：亨氏、肯德基的苏丹红、雀巢奶粉的碘超标、哈根达斯的“黑作坊”事件、维他奶风波、光明的回奶等，与上面提到的“甲醛”一样，即相关问题存在，有些问题甚至已存在了很长时间，只是由于媒体的报道使得问题似乎突然之间变成了这些公司的危机。
 从相关事件的报道。我们也可以得到出一个结论：食品安全危机的增长和危机造成的损失也同样是具有非线性特点的。当危机已经可以被感觉到的时候，如同上面讲的，当睡莲覆盖到池塘的１／４或１／２的时候，危机已经不可控制或者已经造成了巨大的损失，甚至已不可弥补了。食品安全危机的非线性特点可以由下面几个方面表现出来的：
 １． 消费者心理应激反应
 每个消费者可能都有这样的感受，在超市，面对琳琅满目的商品，选购时，考虑最多的往往是价格、口味、品牌等，很少有人将食品安全作为选择的第一要素。只有当新闻媒体报道某一类食品存在食品安全问题时，消费者才会在选购食品时将食品安全作为第一考虑要素。这是因为消费者认为在相关国家法律法规的管理下，食品安全应该是食品质量要素中最低的要求。一旦食品被证实有安全问题时，曾对该食品安全充满信任的消费者就会产生应激反应。这种反应的心理因素（恐慌）远远大于生理因素（疾病）。尤其当报道食品中含有的有害物质，并不会很快造成对人体的伤害，或者是需要很长一段时间才能看到是否对人体有伤害时，这时心理性的应激反应可能就更为强烈。如转基因、疯牛病、苏丹红、违禁添加剂、碘超标等，之所以会引起如此大的社会影响，就是因为普通消费者不了解这些物质对人体的影响程度，以及未来在什么时间会对人体产生不良影响。
 ２． 新闻传播特点
 报纸、电台、电视和近几年发展迅速的互联网和手机短信，使得新闻传播的速度、范围和影响更加具有非线性的指数性增长特点。互联网的发展使得人们获得信息的方式更为便捷，据统计刚刚发生的雀巢奶粉碘超标、哈根达斯无卫生许可证的相关报道，在短短几天之内互联网上就刊载了几百甚至上千条。而通过互联网了解相关事件影响的消费者以及其对食品选购倾向调整也呈指数性增长。
 ３． 危机的处理方式造成的负面影响
 在上面提到的几起食品安全危机事件中，大都由于在处理危机时采取了不当的对策，导致没有在短时间内重新获得消费者认可，而最后造成了经济损失呈指数性增长的局面。根据肯德基公司估算，“苏丹红”事件让全国１２００家肯德基店４天里至少损失了２６００万元。雀巢发生碘超标之后，几天内全国范围内各大食品超市宣布将与碘超标相关的产品下架，随后由于雀巢的危机处理方式遭到新闻媒体的质疑，雀巢其他品牌的产品销售也受到了很大的影响，损失也是数以千万元计的。另据报道光明牛奶在一周之内，股市蒸发了上亿元。在“甲醛”之后有１５种国产啤酒在韩国下架被禁，对相关企业的啤酒出口造成了极大的打击。
危机管理与可持续经营能力
 中央电视台《经济半小时》栏目对雀巢奶粉碘超标事件作相关报道时，曾采访中国消费者协会消费指导部的一位主任，他在解释为什么揪住知名大企业不放时说道：“政府对一些大的企业进行监管是很有必要的，因其产品和服务涉及人数多、面广，而且一旦出现问题可能导致的后果要比小公司的影响大得多。从这个意义上说，政府加大对跨国集团、大型公司，或者说一种垄断行业的监督，这恰恰是符合了市场的需求，符合了最广大的消费者的根本利益。”目前国内食品安全的法律法规、技术规范都存在着诸多空白，将国内外知名食品企业发生的食品安全事件作为典型报道，需要企业认识到其经营危机与风险也在呈非线性指数增长。
 食品安全危机对食品经营企业来讲只是众多危机中的一种。无论何种企业，在其经营过程中每时每刻都不得不面临各种各样的危机。天灾，如地震、水灾、风暴等。意外事故，如火灾、爆炸、停电等。恐怖事件，如绑架、恐吓、投毒等。其他，如员工不满、离职、蓄意破坏、产品召回等。而危机引发的后果：
 ?无法维护正常的服务
 ?形象，声誉或品牌受到损害
 ?无法保护公司的资产
 ?经营控制失效
 ?遭到法律诉讼
 企业的经营者要不断地考虑如何减少危机的发生，如何做好危机管理的准备工作，如何策划以及如何培训员工应对危机局面。从而在企业面临危机时，能从容应对并很快恢复，赢得持续经营的机会。新闻媒体对上面提到的几起食品安全危机的报道，从另一方面给所有的企业经营者在如何应对未来自己可能遇到的危机方面以启迪。
 在ＢＳＩ出版的ＰＡＳ ５６《ＢＵＳＩＮＥＳＳ ＣＯＮＴＩＮＵＩＴＹ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ》（ＢＣＭ） 中，以危机管理的方式，对企业可持续经营提出了全面、系统的管理标准。ＢＣＭ指导企业如何建立一个策略性的实施架构，并为企业提供危机来临之前，可采取的弹性预防措施，而不是单纯在危机发生后的应对方法。
 ＢＣＭ的原则是：
 １．ＢＣＭ是企业管理公司治理不可或缺的重要部分，原因在于其附加价值，而不是因为管理要求。
 ２．ＢＣＭ应被管理层所拥有并直接推动。
 ３．ＢＣＭ活动应符合企业运营战略和经营目标。
 ４．ＢＣＭ应具有弹性恢复能力。
 ５．ＢＣＭ应使成本效益关系最优化。
 ６．有明确的组织和职责。
 ７．组织成员应负责并管理其本身运营风险。
 ８．组织成员应了解声誉、品牌形象、市场占有率与股东价值等等风险是客观存在的。
 ９．组织在变更管理程序时，应考虑任何ＢＣＭ可能的改变（例如：新运营战略、运行、并购、合并、产品、服务等）。
 １０． 所有ＢＣＭ策略、计划与解决方案应以ＢＩＡ（运营冲击分析）所辨别的组织ＭＣＡ（任务关键活动）为基础。
 １１． 所有ＢＩＡ与ＲＡ（分析评估）应注重组织的产品和服务。
 １２． 专为ＢＣＭ与危机管理而确定的组织政策、策略、框架与演练指导原则应予以公布并分发。
 １３．组织成员应实施并维持健全的演练、排练和测试计划，以确保ＢＣＭ与危机管理管理能力的有效性、更新与符合目的。
 组织引入符合其运营策略、目标的任何管理体系，如ＩＳＯ９００１、ＩＳＯ１４００１、ＩＳＯ１８００１、ＩＳＯ２２０００、ＩＳＯ１６９４９，ＢＳ７７９９和ＰＡＳ５６等，都是系统性降低某种风险的有效方法，这些标准是保证企业可持续经营的工具。上面谈到的食品企业所遭遇的危机，大部分都是与食品安全有关。２００５年９月即将出版的《食品安全管理体系》标准ＩＳＯ２２０００针对食品链中的任何组织的要求，适应饲料生产、初级食物生产、食品制造、储运、零售和食品服务商，如设备、包装材料、清洁设备等。它是通过风险分析、风险识别、风险控制的预防性方法，要求组织对自己在食品链中所承担的食品安全责任有明确的认识，并应用ＨＡＣＣＰ原理找到生产、运营中可能造成危害食品安全的风险控制点。在ＩＳＯ２２０００中规定了“应急预案和响应”（５．７）和“召回”（７．１０．４），在标准中增加了危机管理的要求，如果再将ＰＡＳ５６引入管理体系中，它将在更高层次上指导食品企业建立不仅针对食品安全，同时还包括一切可能影响到企业可持续经营的危机管理体系。就如同我们在一开始讲的青蛙与睡莲的故事，如果青蛙将最坏的结果都考虑到，并及时采取早已演练过多次的对策，那么你会在池塘一角看到它们正在享受平静的生活。

危机管理如何跨越文化障碍

在“走出去”经营的过程中，企业会面临各种问题，如果处理不当就会形成“危机”，同样外国跨国企业在中国也会遭遇危机。

跨国公司在中国一以贯之的好名声，显然正在集体遭遇滑铁卢。今年以来，许多跨国公司在中国市场陷入了一轮轮的危机之中：杜邦、戴尔、联合利华、波音、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、哈根达斯等世界知名企业，都不约而同地面临着危机的“洗礼”。在危机面前，管理的能力或许能够成为跨国公司走出困境甚至扭转败局的法宝，然而那些如雷贯耳的跨国公司品牌所遭受的损失显然也堪称巨大。

挽不回失去的名声

记者近日在一家超市购物时看到了奇怪的一幕。当一个孩子从货架上拿了一瓶雀巢柠檬茶饮料的时候，他的母亲呵斥道：“还买雀巢的东西呢，都被曝光了！”孩子无语。虽然奶粉和饮料相差很远，但这充分体现了雀巢奶粉事件对雀巢这一著名品牌的影响。

5月25日，雀巢“金牌成长3＋”奶粉碘含量超标被曝光后，雀巢不成功的危机公关管理策略使得雀巢的品牌美誉度受到了极大的损害。在危机面前，雀巢最初没有主动与公众和媒体沟通，其消极态度备受批判。其后在媒体的爆炒下，雀巢在中国的危机由最先的浙江地区扩展到全国范围，有质量问题的奶粉纷纷下架。直到6月5日，雀巢（中国）有限公司才公开发表声明称：“尽管不会涉及安全和健康问题，我们了解偏离标准一事在消费者和社会中造成了担忧。”声明就雀巢奶粉碘含量偏离国家标准这一错误表示道歉，但雀巢仍然强硬表示：“产品只能换不能退。”雀巢的态度显然激怒了中国消费者，在事关公众生命健康的食品安全问题上，雀巢试图以这样的轻描淡写方式解决问题，公众能不感觉受到愚弄吗？

一位公共关系专家分析说：“在危机管理的原则中，‘大事化小，小事化了’是一个非常错误的做法。用道歉替代了产品召回是非常危险的。其实，当危机到来的时候，只要存在着安全隐患，企业都应该本着‘不管问题到底是什么样子，先召回产品’再说的态度加以处理，给消费者信心，要比‘向消费者讲道理’的做法更加有效。”

轻视公众还是轻视自己

跨国公司之所以频频在中国市场掀起危机公关的“攻坚战”，与其对中国消费者由来已久的轻视是分不开的。不少跨国公司虽然口口声声要做中国的企业公民，但真的出现了问题、遭遇了危机后，往往采取拖延、躲避等方式处理问题。当这种危机管理成为某些跨国公司主要危机处理手段时，引起更大范围的波澜就毫不奇怪了。其实，恰当的处理方式是：在危机事件发生后，企业更应该采取良好的手段和策略，积极引导媒体的报道方向，并与公众做坦诚的沟通和交流。

同时必须关注的是，在跨国公司危机预警和处理过程中，存在着显而易见的文化障碍，许多危机管理失败的案例都是因为跨国公司不了解中国国情，不了解中国的文化而产生的。在最近一段时期内多次发生的跨国公司广告伤害中国消费者的事件中：丰田越野车的“石狮敬礼”、麦当劳的“中国消费者下跪”、立邦漆的“盘龙滑落”等广告的创意初衷也许不是故意伤害中国的消费者，但这些广告播出后的确伤害了中国消费者的感情，造成了非常大的负面影响，严重损害了跨国公司的品牌形象。一位公关专家在分析这些“问题广告”的深层次原因时表示：“是公司内部关于广告宣传制作播放的审批程序存在严重的监控缺陷，中国区的高层对中国文化的理解存在偏差，这才是导致这次‘广告危机’的重要因素。由于这种文化和语言的差异，会导致下属跟上司沟通过程中的信息代沟出现，而一旦危机发作，很容易影响到跨国公司决策层对事实真相的判断。”

很难判断跨国公司是否是故意轻视中国消费者。但客观上的效果却让跨国公司在危机公关管理上栽了大跟头。

树大招风不是危机的理由

一位公关人员在讨论近来频发的跨国公司危机的时候表示：“跨国公司备受媒体关注，一个少不了的原因是‘树大招风’。全球行业前几名的企业，最容易受媒体的关注，因为他们有被挑战的价值。”他还举苏丹红的例子说，挑战麦当劳和肯德基，肯定要比挑战普通快餐店更能引起公众的关注。

这显然没有看到问题的本质，或者说，由于公关公司本身就处于“公关生存链”的低端，所以他们的看法颇具“买办”色彩。

一位供职于某著名跨国公司的人士曾经攻读危机公关博士学位，由于身份问题，他不愿记者透露他的名字。在接受采访时，他总结了危机管理的几大原则：“首先，诚实和真诚是最重要的，如果犯了错误，道歉就好了。其实，当一个事件产生的时候，公众和社会舆论的关注焦点往往不是事件的本身，而是事件发生后公司的态度和所采取的应对措施。一些公司恰恰是在态度上没有做到位，才造成事态一发而不可收拾，最终酿成危机，带来商业利益和企业声誉的双重损失。但是，如果你什么事情都不做，什么话都不说，却又表明你并不在乎，而建立公众、媒体和企业间的相互理解才是最重要的。即使你还不知道事情的原因，你也要让人们知道，你正在积极地寻找事情的真相。”

一种国际上普遍的看法是：危机其实跟两样东西最为相关，一是揣测，一是事实。在危机管理中，永远不要猜测，只说事实。当人们不知道事实的时候，他们会紧张，他们会揣测。因此危机发生以后，必须迅速沟通。如果动作迟缓，人们就有了去揣测的时间。