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质量无须惊人之举:戴明的十四要点(1)

上一篇 / 下一篇  2010-03-03 21:15:30 / 个人分类:食品质量管理与认证

  作为世界著名的质量专家,戴明却对质量管理有一句令普通人颇感意外的名言:“质量无须惊人之举”。

  初见这句话的人可能感到不解,然而,从戴明对质量历程的贡献和他对质量阐述的观点来看,它又确有一定的哲理和深刻内涵。最能体现这句话内涵的,就是戴明的“管理十四要点”,即他为经理人在质量管理中提出的十四点建议。戴明认为,管理的十四要点是美国工业转型的基石,也是日本高层管理者从20世纪50年代以来不懈努力的方向。不论公司大小,不论是制造业还是服务业,甚至不论是营利性组织还是非营利性组织,都可以用上这十四要点。

1、 创造一个改善产品与服务的持续不变的目的

  质量管理不是临时举措,不是头痛医头脚痛医脚,更不是消防队式的“救火”,要有长远考虑。所以,质量管理要落实在持久的竞争力上,以稳定持续的经营为基础。只有最高主管们能够建立组织所不可缺少的恒久而一致的目的,并形成支持这一长远目的的核心价值观,为企业确定出长期方向,质量才能得以保证。

  戴明强调,一个公司如果真正重视质量,就必须同时面对“今日的问题”和“明日的问题”。“今日的问题”固然是经理们不可回避的且要下大力气花大功夫解决的,如眼下的预算、利润、销售、服务等等,但如果不关注“明日的问题”,就意味着过于急功近利。下一季的利润和股息,远不如今后十年二十年甚至三十年的发展状况更重要。

  许多管理人员强调“尽力而为”,但尽力而为往往会陷入“今日的问题”而不能自拔。诚如戴明所言:“你知道‘尽力而为’仍不足以成事吗?你得先知道该做什么,然后再尽力而为。”这句话包括了两个重要信息:先了解该做什么,即建立恒久的目的;再竭尽所能,即维持行为和目的的一致性。竭尽所能是处理“今日的问题”,确定未来目的是针对“明日的问题”。

  面向“明日的问题”,必须立足于创新。“新”和“旧”本来就是时间概念,只有面向未来,才可能有真正的创新。创新意味着重视发展战略,重视对长期计划的资源分配。而创新又是建立在对未来的信心基础上。要从根本上提高企业的竞争力,就要将资源投入到“研究”和“教育”上,而不仅仅是着眼于眼下的效率。同时,还要不断改进产品与服务的“设计”,而不是仅仅着眼于改进产品与服务的“运作”。

2、采用新的观念

  新观念的核心,是提高质量会降低成本。“同样一笔钱买到的产品与服务越好,生活开销就愈低。”戴明指出:“可靠的服务降低开销,延迟与错误就增加开销。”这同传统的观念大相径庭。传统观念认为,高质量意味着增加开销。

  戴明以一家啤酒制造商为例来说明这一点。该啤酒商声称:他的啤酒罐绝对不会有问题,因为供应商承诺,可以免费更换所有带瑕疵的啤酒罐。但是,这个啤酒商没想到,这些带瑕疵的啤酒罐,已经抬高了所有啤酒罐的生产成本,而且,更换罐子的人工、时间,甚至由于合格罐子不够引发的生产停线,统统都是成本。假如一个超市给顾客送错了货物,航空公司给旅客发错了行李,纠正起来要花费极大的成本。再假如,一个工厂规定,允许制造出5%的次品,那就可能会冲销这个工厂的全部利润。所以,提高质量才是降低成本的根本途径。

  更重要的是,质量会直接影响到顾客的态度。一个买到了满意的汽车的顾客,在今后12年内可能会一直都买这个品牌的汽车,而且他还会把对这个公司的信任传递给同他关系密切的8个人;而对汽车不满意或购车中生了一肚子气的顾客,不但不会成为回头客,而且还会把这种不满传递给周围的16个人。可见,如果产品与服务发生延迟与错误,就会极大增加企业的成本。很少有哪家企业主动去了解客户的不满。戴明说,客户不会抱怨,只会流失。如果我们能反过来,让客户为企业带来新的客户,那不是更好吗?

  戴明指出,质量必须成为一种“信仰”。在缺乏竞争的情况下,顾客没有较多的选择,出于需要,顾客不得不购买那些令人不满意的产品和服务。然而,当今全球性竞争日趋激烈,顾客的挑选范围越来越大,对于那些不满意的产品和服务,顾客可以扭头就走。没有了顾客,就没有了企业。质量变成关系到企业生死存亡的关键因素,所以,我们必须更新观念,对质量精益求精。这就需要同各种各样不讲质量的恶习做斗争,战胜那些沉疴痼疾。戴明这样说:“我们需要的新观念是,粗制滥造和劣等服务是不能容忍的,任何缺陷都是不能接受的。”他认为,我们应当崇尚品质,正如当年我们崇尚进步一样。

3、不再依赖大量检验

  从泰罗的科学管理开始,企业家学会了转嫁产品生产责任风险的办法,那就是检验。用检验发现不合格的产品,由制造不合格品的员工承担全部责任或连带责任。不论是在工作时间上、成本计算上,还是在设备磨损上,企业家都不愿承担因员工的失误所造成的损失,而把这种责任转嫁到工人头上。这种兴起于19世纪铁路大发展时期的管理方法曾被称做“抓罪犯”。

  在戴明看来,这种“抓罪犯”的管理同现代管理思想背道而驰,是一种“颠倒黑白”的错误理念。这种管理模式对提高企业效率和产品质量都无济于事,而且只会增加成本。实际上,任何检验,当发现产品缺陷时,就已经产生了损失。尽管这种损失可以让员工承担,但员工收入的降低,以及他们受到惩罚的失落感,对企业的可持续发展可能是一种更大的损失。况且,这种“抓罪犯”的举措,隐含的假设前提是把所有不合格品都归罪于员工,而同管理者和企业系统无关。事实上,大量的质量问题属于“系统错误”(指不是员工个人错误而是生产系统本身的错误,具体例证见红珠实验和漏斗实验),把这种由于制度和工序的错误归责于员工,是打错了板子。

  戴明提出,应当停止依赖于检验的质量把关。将传统的“把次品挑出来”改为“不生产次品”,即从事后检验变为事前预防。怎么才能保证不生产次品呢?这就需要系统改善。戴明说:“质量不是来源于发现问题后再改进,而是来源于改进生产过程。”从产品设计、原材料采购、生产工序到产品包装、发送各个环节,都严格控制,不断改进,使生产系统处于高质量状态。在这个基础上提高员工的责任意识才有意义。

4、采购不能只看价格

  企业常以最低价格标准来作为采购依据。然而,最便宜的原料并不一定是成本最低的,恰恰相反,低价采购所造成的成本增加往往大得惊人。戴明强调:“当我们无法衡量进料品质时,价格本身是毫无意义的。”

  在购买原料上节约支付的成本,肯定会在管理、维修、产品质量保证上增加成本,其结果,不仅会把在购买原料上节约的成本照样支付出去,而且还会因为维修、赔偿、连带责任等增加支出。美国华盛顿地铁设备经常出现故障,而伦敦、巴黎、东京和莫斯科的地铁设备却故障很少,原因就是华盛顿奉行最低价中标的采购方式,所购设备存在品质问题。

  即使采购的原料质量上没有问题,如果有多个供应商,那么,很有可能他们提供的原料都符合相应规格,但其中一个使用起来没有问题,另一个却导致返工重做。其中的奥妙就在于,前一个供货商知道用户要这种原料做什么,后一个供货商仅仅追求符合用户要求的原料规格。所以,戴明主张,在采购上要尽可能采用单一货源,而要做到这一点则需要形成供货商和企业的良好信任关系,建立长期忠诚的合作伙伴。经营企业要明白一个常识—低价竞标后面往往紧跟着质量陷阱,想找便宜的东西很容易,但想找合适的东西就十分难。确定单一供货商,不是靠一个简单的衡量供货商是否合格的“手册”或者“规格标准和价目表”就能实现的,而是要靠设计师、采购部门、制造部门、销售部门与供应商之间同心合力地携手合作。

  单一供货商除了能够保证稳定的质量外,还会通过不断的重复博弈减少欺骗,降低风险,节约讨价还价的时间成本和信息成本,这些都会影响到总成本。作为供应商,长期单一供货可以避免“打一枪换一个地方”的投机行为,集中全力关注他的顾客需要。只有建立起与供应商之间水乳交融、荣辱与共的关系,才能真正降低成本,提高质量。

5、 持续不断地改善现有产品和服务,改善现有流程

  提高质量需要着眼于今后,而不是着眼于当下。什么叫改善?解决当下问题并不是改善,充其量不过是恢复常态。一个建筑公司,尽管在新建筑上做出了重大努力,但你的新建筑在质量上未能优于你过去的建筑,那就不叫改善。一个服务人员,你的顾客满意程度没有比以前有所提高,那也不叫改善。戴明借用同样是质量管理大师朱兰(Joseph M. Juran)所举的例子说:“投宿旅馆时,假设你听到有人高喊失火,并拿灭火器灭火,按警铃通知消防队,让所有人都安全逃出—看来你似乎做对了。但扑灭火焰本身并未改善旅馆的消防系统。”发现并解决一个问题,仅仅是恢复了原来的正常状态,并没有改善。改善是在原有正常质量基础上的进一步提高。

  戴明强调,改善必须由上而下,只有高层管理人员才能动员改善质量与生产力。单靠生产线上的员工,影响有限。对质量的期望是从高层经理开始的,由高层的质量意图转变为相应的计划、标准和措施,再接着是公司里的每一个部门直到每一个人,都致力于持续不断地改善,而不能局限于制造者或销售者,更不仅仅是售后服务者。只有从上而下,才能全员参与,才能使每个部门和每个员工不会只考虑自己的一亩三分地而着眼于全局,着眼于今后。

  戴明认为,一个企业必须时刻思考以下这些问题:检讨公司目前的表现,是否比一两年前进步?行销手法是否有效率?顾客的满意度是否提高?员工的荣誉感与表现是否有所改善?想有所进步有所发展的公司,对这些问题的答案都应该是肯定的。

杨柯 史翔《管理学家》


TAG: 戴明 要点 质量

realsnow_05的个人空间 引用 删除 realsnow_05   /   2010-03-04 16:00:37
东海钓夫的小船 引用 删除 东海钓夫   /   2010-03-04 10:04:00
质量无需惊人之举,老板需要惊人之语,这就是真正做质量的人的悲哀。
 

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