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劳动密集型食品企业现场质量管理探讨之六：如何取得生产部门的配合（中）

上一篇 / 下一篇 2008-12-29 15:57:35 / 个人分类：食品安全、质量管理篇

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tz611：前面有提到工人沟通方面的问题。之前所在公司QA为了让生产检验记录字体规范，组织了几次宋体书写竞赛，物质与精神奖励双管齐下，适当用进度奖，效果真的不错。

东海钓夫：好办法，谢谢分享，引导和奖励，往往能起到比斥责和处罚更有效的效果！

简约生活：一、现场管理背景：食品伙伴个性空间Fm2S J:^7qs

1、我公司品控部原先具有“原料验收+过程监控+成品出厂查验”三个具体的产品质量管理职能。后来公司将过程监控转入车间，主要将原先属于品控部管理的“车间现场QC组”移交生产车间管理，受车间主任的直接领导。在旧厂时，被移交的车间QC小组已经被车间主任“和谐”掉，原先对车间有监控力度的现场QC组，现在已变成了车间主任任意指挥的对象。http://bbs.foodmate.net/thread-222879-3-1.html

2、品控部移交现场QC组后，主要工作调整为加强日常巡查，主要是核对车间生产过程工艺的执行力度。食品伙伴个性空间T%~8F4F9RQhis

东海钓夫：调整后的状况为：跟车间上下班的质检员（QC）属于车间管理，品控部有人专门对车间现场进行巡视。食品伙伴个性空间b[SH$[

这种体制很多企业也是这样的，也是有利有弊，弊在品控部好像不能随时了解车间情况，QC为车间主任所左右，可能失去起作用，利处在于从跟车间的扯皮中摆脱出来（QC在现场属于品控，遇到问题车间可能处处让品控去决定--其实是刁难，除了问题说品控在现场呢），从一个更高的高度上审视掌握车间的质量控制情况，提出改进措施。

简约生活：二、在新厂进驻的过程中，遇到两个问题：

（1）车间基本还没启用生产质量记录，仅有的几份也只是手工临时制作的。经询问车间主任，其说，就等品控部过来看看需要使用那些记录。但她同时又说，老总要求没有必要记录的就不要了（实际上公司原先所有的记录仅仅是按照商检的要求）。食品伙伴个性空间'u+Y%t8ED

（2）车间主任说，老总要求品控部把之前做日常巡查的QA调入车间在线，说是加强过程控制。

备注：以上看法都是车间主任单方跟我说的，说的时候语气就好像她是我的上司一样。老总是否这样跟车间主任说暂时无从证实。不过从这个角度来看，大家都明白，车间主任比品控经理在我公司的地位还高了。

问题分析：

（1）如果车间QC组不是属于车间管理的话，车间绝对不会提出生产记录的问题的。当然，现在是车间管理了，就有了提建议的正当理由，但目前的情况下，车间主任在老总那里汇报的时候，可能是歪曲了事实，所以才导致老总要求减少记录的。

（2）既然现场监控的主要职能是生产车间，是否可以让车间自己去决定哪些记录是否需要保留呢？因为车间主任说，工作肯定是会做的，但没有必要都要记录下来。而且车间主任与老总单线联系。我现在还没收到公司的指示，反而是车间主任来跟我要这样做。大家说我是不是很失败也很无奈。食品伙伴个性空间"U"fKH#k*t

（3）在车间主任比品控经理地位还高的现状下，品控经理（品控部）如何调整自己的工作的思路呢？食品伙伴个性空间_p8VA3jDO3P

东海钓夫：1、车间主任可以直接和老总沟通，品控经理为什么不去跟老总沟通，失职啊，老弟！沟通也是工作，沟通可以取得领导支持，沟通可以影响周围的人接收你的看法，执行你的规定。

2、QA调入生产线绝对不行，QC去就去了，QA是绝不可以的，去也可以，重新给我招QA，否则品控部如何掌握车间的质量控制情况？食品伙伴个性空间~;go2kdD~1P

3、记录问题：该记录的就得记录，不该记录的可以考虑合并或精简，但这个问题由品控说了算，由不得他车间主任指挥（但可以沟通），当然还是要加强沟通，跟车间沟通，跟老总沟通，影响他们，让他们接受你的观点——前提是你必须有观点，而且观点明确，合情合理。

要是一味地说别人不行，你又拿不出可行的办法，你说老总听不听你的呢？

简约生活：（1）如果车间QC组不是属于车间管理的话，我想车间绝对不会提出生产记录的问题的。当然，现在是属于车间管理了，车间就有了提建议的正当理由。看目前的情况，车间主任在老总那里汇报的时候，可能是歪曲了事实（之前在旧厂时所使用的质量记录也仅仅是按商检的要求），所以才导致老总要求减少记录的。我认为，记录简单而言，就是采取监控手段后的凭证。现在可能公司高层在车间主任的游说下，都一致认为大部分记录是没有必要的了，否则，也不会要求减少记录（当然，这个还是我的猜测而言）。

东海钓夫：老总是不是真的要减少记录，现在你并不知道，只是车间主任这么说，建议你找老总谈一下：有的记录是官方要求，不是你说了算，也不是我说了算，是为了食品安全的需要，质量记录的管理权在质量管理部门，而不是生产部门想记就记，不想记就不记。食品伙伴个性空间1?HN`P

简约生活：（2）既然现场监控的主要职能是生产车间，是否可以让车间自己去决定哪些记录是否需要保留呢？我现在还没收到公司上层的正式指示，反而是车间主任来跟我说要这样做。大家说我是不是很失败也很无奈呢。为此我做了个记录调整实施的方案，分四个时期来实施：

第一时期：以保证对产品质量的控制为前提尽量简化记录。食品伙伴个性空间DUxg$i5Z

第二时期：以国内政府监管部门法规及认证要求为前提，对第一时期的记录进行修正。

第三时期：以出口商检局的要求为前提，对第二时期的记录进行修正。

第四时期：以客户（比如输出国等）要求对第三时期的记录进行修正。食品伙伴个性空间LT+x9vA%s

另外，公司为了深化、细化管理而增加要求记录的，可穿插在以上的过程中。

东海钓夫：在（1）已经回答，记录管理权不能丢。

你拟定的步骤很好，但是这是根据你的工作计划而对新工厂进行的工作，而不是根据车间主任的指令进行的工作。告诉车间主任：记录的事我们品管是会规范的，到时候跟你们沟通找时间对你们车间的相关人员培训。食品伙伴个性空间NvT4mg4^

简约生活：（3）目前在线QC已经被车间主任和谐掉了，如果从品控部调人入车间做现场QC，美名其曰为加强过程控制，实为车间主任系想通过高层调动品控部的QA，从而达到向品控部示威，使品控部在质量管理的层面上“屈服”于车间！为什么这么说呢，因为从品控部调入QA到车间，绝对是很快就会被车间主任和谐掉的，根本达不到加强过程控制的目标。食品伙伴个性空间%H$hZI$_f ]

东海钓夫：公司人员调动不是他车间主任说了算吧？跟老总沟通一下，说出你质量控制的思路（一定提前拟好，并预测老总可能提出的疑问，提前准备答案），让老总接受。

简约生活：（4）目前车间主任比品控经理地位还高，且在以上列举的情况下，品控部（品控经理）如何调整自己的工作的思路，才不至于使品控部在公司的权利越来越小，最终被公司“遗弃”呢？

东海钓夫：地位的高低如何来判定的呢？公司宣布的，还是？也许只是仗着提前跟老总沟通过一些问题，狐假虎威罢了。有的人就喜欢装强势，我们搞质量的也不是弱势群体！

简约生活：从东海老师的分析中，我发觉了一个很关键的东西，就是作为品管部门，无论什么时候在心态上都不能被车间左右的！否则，质量工作就像我现在一样，很被动。也希望各位质量人能从我身上得到教训！

白云爱上糖：“声明我只是瞎掺和，我不是做生产和品管的，研发部门负责生产样板和配方，品管确认首件及跟踪生产，生产负责连续投料生产和交货，职责分明，一清二白。如果有多余的事发生，不是生产有问题，哪就是品管有问题，品管没有问题，就是生产有问题了”——我公司高管会上的高管语录。

小小猪猪：个人的一些心得

从事食品行业眨眼15年了，从跟班品管做起的，把品管行当的各个职位做个遍，现在做成了生产经理兼品管经理，所以对石竹版主的换位思考很有同感：做品管时老是觉得生产如何如何不配合，如何如何为了产量丢了品质，其实不径然，高品质的工作（人、机、料、法、环）不一定需要高成本，寻找其最佳的结合点，往往会带来高产出、高品质，这一点个人觉得一个确实执行的现场5S就能有改善；管生产时又觉得品管如何如何吹毛求疵，如何如何耽误生产效能，但反思下，生产出不合格产品再多也只能报废，或者一个客诉就会前功尽弃（均要罚款的）；所以我现在的原则是----上班时，品管科长与生产科长们要是冤家对头，下班后一起HAPPY，所有矛盾都纯粹是为了工作，为了大生产部这个团队，因而现在时常看到生产科长主动去找品管科长协调改善有关管制点及其方式、方法，我也乐观其成

再者培训的事，我觉得不一定花上半天时间，坐下来一本正经的上课才是培训，其实利用班前（后）会议，请品管人员针对性宣导几分钟，往往来的更直接，但要注意使用劳动人民的语言，要直接具体、形象生动，必要时先教会生产科长（班组长）----毕竟他们不用顶岗，时间也方便安排，然后由他们以自己的语言、方式宣贯，接下来整理成书面记录张贴下，再补个签到表，不就OK了，所以形式不是最重要的；食品伙伴个性空间:G0JyvM%[&V

第三每个岗位都很重要，否则也就不用设立该岗位了，生产体系的人员要学会提前预警（需有相当的专业知识与精神为背景），比如业务一定要坚持提前出货，或采购擅自改变供应商或规格，或某某总指示要怎样怎样，等等，我们必须提出在这些情况下可能发生什么，会产生什么后果，所以我们建议如何如何；

第四与上一点密切联系的，提出问题后，必须附带2条及以上的改善方案/建议供有关人员或部门筛选及参考，不能只提出问题，而没任何改进案----这一点也是品管人员最容易犯的错，只会提出毛病，但没有处方，所以会经常与各兄弟单位闹矛盾。食品伙伴个性空间{t ^.C$EUd

瘦石：能否谈一下，您身兼两职时，如何处理生产和品管之间的冲突？食品伙伴个性空间9YR@%E8npX

小小猪猪：1.生产与品管必须要有一个共识：“品质第一”，“合格的产品才是正式产品”；食品伙伴个性空间jHL}f i e

2.厘清问题归属：在产品制造过程中，品管和生产有着各自责任，比如生产日期及批号的喷印，我强调品管人员要严格执行首件检查制度，发现不符合规定则立即要求生产人员予以改正，然后是由生产人员负全责了，像日期模糊变形等异常情况其责任就是生产人员的了，而整批次都有问题那明显就是品管人员的责任了，与生产无关；

3.发生问题要勇于承担：食品的品质问题林林总总就是那些常见问题，没有太高的技术含量，在制度面上要尽可能杜绝问题发生的根源，故而发生过的问题依责任追查，新问题自我承受，并找出原因予以改善及标准化；食品伙伴个性空间1K&R]7L#bx}

4.生产和品管发生冲突时，原则问题上依照品管意见，非原则问题倾向生产，比如原料有异常、制程参数有异常，坚决支持品管意见“停工待料”或

“停机检修”，不考虑生产是否衔接的上，或出货是否足够；包装材料有些异常，如有色差，纸箱硬度不到等对产品内在品质没有影响时，一般是先进入生产，后续如何处理另行由品管走书面步骤；

5.生产和品管在员工卫生检查、知识培训等也是经常发生冲突，这时主要要协调好双方主管的沟通，要让生产主管认识到有关规定的落实是必须的，日常做好，就不用到检查时（类似QS、HACCP、ISO等等）临时抱佛脚了；也要让品管主管了解到生产这边不仅有品质，还有安全、产量、效能等之压力，让两者能够体谅对方的痛苦所在；

6.还有一点，有意识安排生产科长们轮换配合品管科长做相关规章制度的检查落实工作，如SSOP、GMP等。

老鼠小奇：（回复小小猪猪2）我觉得你说得有点绝对了，出现问题产品时，质量、生产部门都有相关的责任。但是检查首件日期正常，就对过程中的模糊现象不负责任是不合理的；同样批量的质量事故，生产也有同样的责任。

txpxq1：要是都有这样的意识，估计东海今天就不用来做这个讲座了，道理应该说大家都明白，但是在一般都是属于屁股决定脑袋，主要的问题在于技术的不成熟和生产过程异常出现的不确定性。食品伙伴个性空间J%z&w`VZ8G3r

简约生活：赞同！我发现处理品管与生产的关系的过程中，也有不少问题是涉及到技术层面的。当这个时候，我会把技术部的权威搬出来，利用技术部来平衡品管与生产的紧张关系....

查无此人：严重同意。生产、质量、成本和社会责任四方面的平衡说起来容易，做起来真的很难！大家还是回到解决“技术的不成熟和生产过程异常出现的不确定性”的话题上。别影响了老师的思路。

txpxq1：不至于吧，所谓林子大了什么鸟都有，工厂多了也是什么样的关系都有。在这里，实际上大家都忽略了技术的作用，也许大家认为技术和生产是一起的，但是想想，实际上技术对生产和品管的关系是有很大的影响的。

东海钓夫：所以品管要保证自己的主动地位，除了合作的态度，还要是树立自己在技术上的权威性。

txpxq1：我一直认为，质量工程师的考试更应该是技术人员多参与，而不是纯粹的质量人员去考，因为即使在车间发现了问题，也应该是技术人员去统计分析并解决，记得曾经说过，品管人员应该从车间里面选择最优秀的人来担任，呵呵。

简约生活：小猪所在企业对品管与生产的职责划分的很清晰，而且大家互相相处的也比较和谐。但不知道为什么，我自己觉得这有点空中楼阁的感觉。食品伙伴个性空间;V&L6PT`My

不知道这样的品管、生产环境主要是由什么决定的！是否为老板（老总）提供那么好的经营环境？还是管代会平衡各方关系？还是品管与生产之间自觉地进行如此的和谐呢？食品伙伴个性空间y-Q3[t ZG\

品管与生产的关系，一定程度上取决于公司对此两者的管理策略。避开公司的管理环境作为基本的背景条件，单纯的讨论如何与处理与生产的关系，可能会造成讨论完了，大家都好像学到不少东西，但一到现实环境，学到的东西就被迫“全忘”了。食品伙伴个性空间py%@C-?)S

因此，我建议，大家在讨论之前，最好先谈谈公司的管理环境。或许这样会给大家带来更多的启发。

愚人之见，还望各位见谅！食品伙伴个性空间[ Ovvl{)|

东海钓夫：其实这一点很重要，所处的企业环境不同，部门之间的地位、作用和着眼点也就不一样。

东海钓夫：根据小小猪猪朋友前面的叙述，他现在相当于生产厂长，或者说管代的角色，所以生产和品管的环境，基本是由他来创造的，他的观点应该在很大程度上能够得到落实。能够在这样的环境下工作，不管是下面的生产科长，还是品管科长，应该说是幸运的。食品伙伴个性空间HN.bL}J `

海草：仔细看了大家的发言，更加觉得在生产现场管理中，车间主任和现场品管是否能和谐相处、共同合作是多么的重要。要做到这点，首先两者必须有互相尊重、互相包容的心态，不然一个巴掌拍不响。站在我们品管的角度，首先要把心态放平和一点，因为你面对的是一群一线员工，你必须和他们搞好关系才能做好工作。该向老师傅（包括车间主任）学习的东西谦虚点；处理问题坚持原则，久而久之，威信就建立起来了。车间主任该怎么做，我就不说了，作为质量人，我们能做的就是尊重和沟通。

sonny：做品管要会发现问题，善于发现问题，并对发现的问题能有一个很好的解决方案，最好在第一时间内能把存在的问题处理好，使隐患消失在萌芽状态。所以品管要和生产部门很好的配合，帮助生产完善和提高，所以说品管是生产的眼睛，是为生产服务的。

食之牛牛：会发现问题是好事，不过千万别挑太过了，太过了只会显得鸡蛋里挑刺，到最后弄的员工之间关系紧张。食品伙伴个性空间.n&^;rL!W*U4U%C

sonny：呵呵，也是，这个就是一个工作方法问题了，虽然说品管是帮着生产改进和成长的，但是生产也不乐意你总是找出他的不是。有些问题，生产也知道，但是他们习惯了。有时候生产和品管的矛盾也很尖锐，这个就需要公司领导的支持，如果一个公司的上层领导重视质量，那品管的工作就很好做了。

老田田：生产部与品管部就像两个黑社会社团，关系无非就两种：

1．两个大佬关系不好，互相争斗，还经常带两队人马火拼；食品伙伴个性空间8i2Sd8G ?6?a

2．两个大佬关系很好，经常在一起喝酒，但下面的小弟仍然喜欢火拼。

康桥夕阳：需要大佬经常告戒小弟换位思考。

简约生活：田兄总结真精辟！我公司以前就是第二种关系，但下面的小弟似乎不是喜欢火拼，而是迫不得已罢了，或者说是必须的！

ltb2000：任何一个以营销为目的的工厂的开张，都是建立在对利润的追求基础之上的，不能赚钱的公司一定不是市场经济下的经济体。一家正规的实体公司基本都会拥有生产、品保部门，而两者是直接参与生产的，那么品保的作用是什么呢，检验出不合格品，返工、报废、特裁，都有可能。但这个不是重点，重点是在既有的技术能力下如何在老板可以接受的成本中产出最能满足顾客需要的产品。

如何明确判断现有技术对产品固有特性的帮助时，品保就无形中站到了第一线，如何操作，只有经过细致的观察，对生产线整体运行的把握，对实验数据的统计分析，最终总结目前的技术特点，从而得到技术能力指标。食品伙伴个性空间rT)x m!EH

白云爱上糖：在工厂，生产与品管于我是旁观者，只有观战看戏的份。发现生产赢了，老总就把品管头头干掉；要是品管赢了，老总就拿生产开刀。七年如是，好玩之至！我就不明白：三个中国人真是条虫么？食品伙伴个性空间;b&N w;K0p%R_|

东海钓夫：这就是权利和利益之争，而不是以工作为目的了，其实这样做损失最大的是老板。

白云爱上糖：做为管理人员，如果心胸狭窄，损人利已，这种管理人员是做不长的。在小利益面前，饶人之处得饶人，做到松驰有度，处处谦卑有礼，工作才能开展，心态也才会放松。

朴素：我们这边就有：品管负责人的工资，去留等等，老板听生产部主管的意见

白云爱上糖：其实生产也好，品管也好，工作虽有不同的侧重点，大家都是围绕生产工艺这条主线走的，所以双方都要严格要求自已，搞清自已的责任，工作中多加沟通与交流，问题不是化繁为简？

康桥夕阳：问题是大家职责、任务、目的不同，看问题的角度不同，甚至还包含个人的私心（想向领导显示自己的能力与业绩）繁简转化难！需要大家提升高度看问题，换位思考找原因，降低位置解难题。

瘦石：我觉的品管和生产的目的应该是一致的：在质量和产量中寻找一个平衡点~食品伙伴个性空间7T'G3Q |gJ;XQ

即使是理想状态这个点也不可能始终平衡，有时候会偏向质量，有时候会偏向产量，但整体上应该是以平衡点为核心上下波动的。一直保持高质量，企业运营成本就会增加，市场竞争力就会下降，反之，一直保持高产量，顾客满意度会下降，市场同样受到影响。

对一线管理人员而言，应该是风险共担，出现产品质量问题，不但品管有责任，生产更要有责任。个人认为生产与品管间的矛盾并非想象中的那么大，大部分公司对生产管理人员的考核不仅仅是产量，还包括产能比、产品出成率、客户投诉等因素。矛盾较大的企业基本上都属于内销企业，一方面内部管理不到位，另一方面外部（质监、客户等）监管不到位，出现质量问题照样有人买，出来异物就是买一赔一，外部质量压力的放松，导致内部质量管理意识的淡薄，一切向产量靠拢也就成了必然。食品伙伴个性空间HWZ V4}h

许老师：品管与生产应该是矛盾的2个方面：即有斗争也有合作，但是目的应该是一致的，在保证质量的前提下提高经济效益。

另外，大家都是平等的，有的只是工作分工不同，所以看问题出发点也就有差异。

qifenggood：看了前面的讨论，真是获益匪浅。品管和生产既是独立又是统一的两个部门。独立的行使自己的职责，为了产品的质量共同的完成。工作中避免不了争执，没有争执就发现不了问题的所在。光有争执没有统一的合作，也不会有好的产品。

txpxq1：看到前面一些关于品管与生产的矛盾及品管工作压力的帖子，想到自己工厂的发展。就人来说，每个人都希望仅仅做好自己的那一点工作，而且尽量的把事情推给他人。而作为品管，是希望达成质量目标；生产，仅仅把自己看做操作人员，完成当天的任务就是目标。质量人员的目标是必须依赖于生产人员来完成的，质量人员仅仅是一个管理人员，从而导致生产人员认为自己在帮别人干活，因此矛盾就出现了。在我们的公司，一直以来都有这样的矛盾，不仅是质量和生产，还包括安全、技术和生产都有矛盾。毕竟不论是质量、安全、环境、5s还是TPM，都是需要每一个人去完成的，比如生产：他认为自己应该就是做生产，既然有安全部门、质量部门、环境部门，那些工作就应该由这些部门自己去做，而最初的生产部门的领导也是这么想的，在这种情况下，如果公司不能理清重点，估计很多生产之外的工作都是很难实行的，公司在相关的管理设立管理委员会，由总经理做组长，在一段时间内强化推行某一方面，直到推行下去为止，在这段时间内，由相应的职能部门加强宣传，所有的事情与此相冲突的，都要让步。同时，建立例行的会议，每月通报当月的情况，不论是质量还是安全，都纳入到每个人的考核指标。食品伙伴个性空间S oF%o(`m|

穿心莲：很多企业的生产和质量管理部门的定位不对。也可以说是生产和质量管理队伍由于工作对立、认识偏差所造成的。

本人认为：

1生产和质量管理是看似矛盾、实际是统一的部门。

企业要生存，不仅是质量上乘之功，在当今食品行业“微利”的大环境下，主要是靠上量。企业要生存，要有利润才行，要有产量才行，没有产量的提高，一天捡10个元宝，也不能维持庞大公司的日常开销。食品伙伴个性空间v0Z;bN"Yk

仅靠产量还不行，有了产量，生产的全是不符合顾客要求的产品，你卖给谁？？不能全部自己吃吧？所以，要以顾客为导向，以市场为导向。确保产品的质量。

因此说，企业要生存、发展，必须生产、质量一起抓。离开了谁都将拉到算完！可惜部分部门负责人懂这个道理，下面的基层品管人员，生产管理人员不懂，于是，两路人马互不相让，刀光剑影，俨然两路队伍，各为其主矣！

2质量管理部门的工作方式要改变。

质量管理部门一般来讲，隶属总经理（或管理者代表）直属管理，后台硬，气粗。因此部分品管人员在工作中指手划脚，俨然旧社会之监工。品管、生产部门不打架才怪。。。

如果品管人员放低姿态，彻底熟悉现场后，本着“提高效率，增进质量”的原则给生产部门提出合理建议，严格监控，我想，敌我双方的局面可能会大大降低，没准生产部门管理人员还要请你吃饭！

因此，品管部门不要做监工，而是导师型、教练型兼裁判型的“良师益友”食品伙伴个性空间'FKf},O

大师：现在公司老总说，质量是生产出来的，品质部负责监督生产部的产品质量，出了质量问题，都要承担责任。于是出了质量问题，品管不在，生产就悄悄处理了，品管在场，立马追问生产是怎么弄的？打算怎么处理？时间一长，品管的工作越来越难做，生产经常告品管的状，品管发现了问题，还得小心收集证据，不然生产不认账不说，还会向上反应说的判断错误，合格的说是不合格的。

东海钓夫：如果品管试着给生产一些建议，预防这些不合格的出现，而不是等不合格出现了在后面追问他们怎么弄的，这样既保证了质量，又减少了生产返工的时间，是否会有所改善呢？

简约生活：请问各位：生产经理与品管经理能握手言和吗？食品伙伴个性空间{5`?)Jo"U

醉过爱过：握自己的手，让下面斗去吧！这是最起码的部门经理默契方法。食品伙伴个性空间&SWwKBwu

简约生活：呵呵！當然這樣是最好了！目前我公司的質量經理還沒能與生產經理握手，但一般情況下質量經理不出面，交由下面的人去斗，并在後面指揮！不知道這樣做，有什麽利與弊？食品伙伴个性空间 B8OQ"_"jf

chengjun：生产经理和品管经理在本质上并不是对立的，都是为了公司效益来工作的，只不过是一个事物的两个方面，有矛盾而已。一定要记住这是人民内部矛盾，而非敌我矛盾！！！为此握手言和是应该的！食品伙伴个性空间7Gxhk^-r`

穿心莲：鼓励适当斗，一方被另一方同化的话，被同化方也就失去存在的意义了。

caufield：我想问下品控和车间主任应该怎么相处？他们之间的关系应如何定位？

东海钓夫：不知道你从那个方面说，任何两个人，建立起来的关系都不会是一样的。抛开个人关系不说，仅谈工作关系的话：如果你能力很强，对从事的工作很熟练，经验很丰富，是帮助车间主任注意质量方面的问题；如果你是菜鸟，那就以学习为主，同时完成上级交给你的任务：监督生产过程，发现的问题以沟通为主。

大饼：车间主任和品管之间的关系是：互相给个机会，当然原则上的问题你一定抓住不放，小问题如果他改了就不要太计较。车间主任和科长以及生产领导之间的关系是：要想让我下岗，我先让你下岗，这是高层领导的意思，对屡教不改的必须实施辞退处理。食品伙伴个性空间3[#lO_$@-~

)vD*B-~-H(]r2H0大师：我觉得生产部和品管部要共同合作才能把产品质量做好，尤其是两个部门的负责人，指导思想就是合作，教导下属相互合作。争斗起来工作很累不说，还更容易出质量问题，公司受损失了，生产和品管的日子都不好过。矛盾的产生，通常都是误会，在出现质量问题时，本作协助生产找原因，想法解决问题，而不是去追究生产部的责任的工作态度，平心静气的开展工作，就不会产生那么多矛盾了。尤其是现场品管要和班组长处理好工作关系，在很多劳动密集型食品企业，班组长说话比现场品管管用，现场品管多为来回巡检，一般是好几个班组的范围，班组长的管理范围小一些，有更多的精力刚好该环节的质量工作，个人认为现场质量管理，主要是班组长起作用，而不是现场品管。

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