饼干巨头的“联姻”

　对于卡夫这家有着百年历史、位居全球前三甲的食品和饮料公司来说，并购、重组无疑是家常便饭。但卡夫在去年实施的对另一家食品巨头达能集团饼干业务的收购案，却引起了中国消费者极大的兴趣，以至于，由此次并购而引发的一场看似平常的劳资纠纷，都引起了中国媒体的广泛关注。


　　的确，看看卡夫旗下的饼干品牌——奥利奥、太平、乐之、鬼脸嘟嘟、趣多多；以及达能旗下的饼干品牌——王子、闲趣、甜趣、佳钙、牛奶优冠、三层高钙苏打，你就能明白，这两家企业离我们的生活有多近。

　　而这场耗资53亿欧元的全球饼干业老大与老二的“联姻”又将带给我们什么呢？

　　北京凯德大厦10层，卡夫食品（中国）有限公司政府与公共事务负责人李玲平，手里端着一杯麦斯威尔咖啡风风火火地冲回自己的办公室，一边对记者说“让您久等了”，一边往自己嘴里塞了两块海苔口味的达能三层高钙苏打饼干，并顺手从办公桌后面拿出一盒卡夫奥利奥威化饼干递给记者，“你尝尝吧，很好吃的……”

　　接下来的1个多小时里，在混搭着巧克力、奶油、海苔香味的空气中，李玲平娓娓地讲述着卡夫与达能“联姻”背后的故事。

　　结合：优势互补

　　“在全球饼干市场，卡夫是老大，达能饼干是老二，在中国，两家企业销售额相同，规模势均力敌。”李玲平边嚼着苏打饼干边说：“然而两家公司在很多方面不尽相同。”她举起两只手，仅将手指尖部分轻轻重合：“在品牌定位、生产、销售渠道、企业风格等方面都具有很强的互补性。”

　　在她看来，两家公司可谓天生“互补”：“卡夫旗舰品牌的定位是享受型产品，产品追求的就是好吃。”她指了指记者手中的奥利奥威化饼干，“这种威化饼干被浓浓的巧克力包裹着，是不是很好吃啊？”“而达能饼干更多关注的是营养和健康，例如牛奶优冠、佳钙、高钙苏打饼干。”按照她的逻辑，“互补”的好处似乎显而易见——整合后的卡夫饼干将是“好吃的+健康的”。

　　谈到产品销售，李玲平说，由于卡夫产品定位为高端市场，所以销售走的是全国大城市和现代渠道战略。而达能产品定位为中高端，销售集中覆盖在华东地区，且往往能深入到二、三线城市的小零售店，具有很强深度分销能力。她透露说：“公司的策略是，首先要在分销上下功夫，将卡夫的‘广’和达能的‘深’结合起来。我们的目标是，未来几年内，使得分销能力提高3倍多。”

　　并购了达能饼干之后，卡夫在中国共拥有7个工厂，其中有5个是饼干生产工厂。 “生产方面的协同增效作用已经显示出来了。”李玲平告诉记者;“达能的3个工厂接近满负荷生产状态，整合后，我们将达能一些产品放到卡夫工厂生产。”她透露，工厂的整合还没有完成，我们正在研究如何通过整合生产能力，进一步提高生产效率，降低成本。

　　蜜月：取长补短

　　据李玲平介绍，卡夫并购了达能饼干之后，营业收入增加一倍。根据资料显示，2007年12月～2008年3月，新卡夫在中国的销售额同比增加24%。公司的高速发展速度显然没有受到两公司整合的影响。

　　李玲平也承认，两家规模相似的公司的并购势必需要一段“蜜月期”来磨合过渡。提到不久前的那场劳资风波，她也坦言：“整合过程中，出问题是非常正常的。问题本身不是问题，如何解决问题才是问题的关键。”经过两个多月的紧密沟通和友好磋商，卡夫同公司北京总部的工会就因总部搬迁导致员工离职一事的补偿标准达成一致，签定了《集体合同》。此合同保护了员工和公司的权益，双方对结果均表示满意。

　　在卡夫工作了4年多的李玲平同样发现达能有许多独特的优势：“这家公司管理很灵活，对市场反应非常快，这在快速消费品行业尤为重要；同时，达能的本土化做得相当不错，在原达能公司，除了总裁戴乐娜［现为卡夫食品（中国）有限公司的执行董事］是澳大利亚人外，其他所有管理人员均为中国人。”

　　而在售后服务方面，卡夫的管理体系无疑更胜一筹：卡夫有统一的800服务热线系统，任何消费者投诉或者产品质量问题，都有专人统一处理，达能的售后服务则是由各个工厂自行处理。“在整合中，我们的策略是取长补短。”李玲平说,“只有这样才会让我们实现1+1〉2。”

　　她还透露，近期，所有原达能饼干旗下的产品，在外包装袋上将同时印上“达能”和“卡夫”两个公司的logo，一段时间以后， 达能公司logo将逐渐被卡夫的logo所取代，但是产品品牌是不变的。

　　未来：志在高远

　　从李玲平的口气中，可以感觉到新卡夫的“自信满满”——在中国卡夫已经把饼干品类中的第二名甩得远远的。的确，当中国市场的老大兼并了原先的老二之后，这家巨无霸势必将大幅拉大与后来者的差距。

　　没有了竞争的压力，会不会让卡夫“高处不胜寒”呢？记者对此有些疑虑。李玲平却笑着说：“不会啊，我们的目标远不止眼前这些。”她解释说，中国的饼干市场与西方一些国家相比，还处于初级阶段。2007年，中国饼干市场的规模大约为人民币90亿元，而在美国，不包括沃尔玛的食品零售商的饼干销售额就达到35亿美元。中国消费者每人每年平均消费0.5公斤饼干，而法国人每人每年要吃掉6公斤的饼干。“中国饼干市场的潜力非常巨大，同时，卡夫目前的市场占有率为20%多，还有上升空间。”李玲平还告诉记者，卡夫已经将眼光扩展到整个“零食市场”了。

　　品质：惟一重合点

　　尽管两家企业有很多互补的优势，但是也有着重合点。“为消费者带来更多、更好吃、更安全的产品，是惟一的重合点。”李玲平说,“作为世界顶级食品企业，卡夫和达能都有非常严格的质量管理控制体系，而整合后，达能饼干要并入卡夫的全球质量管理体系中来。”

　　“中国政府对于食品安全格外重视，有许多具体的标准法规的要求，对卡夫来说，无论我们的工厂在哪里，我们都要符合所在国的标准，甚至高于本地标准。”她举例说，卡夫此前在北京耗资7500万美元建造的新工厂，从厂房设计、使用的建筑材料等，都充分考虑了食品安全、环保问题——为了保证厂房的屋顶不会掉落灰尘、碎屑，他们在水泥中添加了特殊的凝合材料，使整个屋顶凝为一体；墙壁为特殊环保节能材料制成的原料储存仓库，在夏天根本不需要开空调，也能保证食物的新鲜……李玲平的解释是,卡夫的设计理念中包含食品生产厂未来的发展趋势。

　　在李玲平看来，品质和创新就是卡夫的生命，不管是原来的卡夫，还是“婚礼”后的卡夫。