劳动密集型食品企业现场质量管理探讨之六:如何取得生产部门的配合(中)
上一篇 / 下一篇 2008-12-29 15:57:35 / 个人分类:食品安全、质量管理篇
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tz611:前面有提到工人沟通方面的问题。之前所在公司QA为了让生产检验记录字体规范,组织了几次宋体书写竞赛,物质与精神奖励双管齐下,适当用进度奖,效果真的不错。
[+V,V'm V])Ow:Aw)_0东海钓夫:好办法,谢谢分享,引导和奖励,往往能起到比斥责和处罚更有效的效果!
eXr,E9n$Gy9Ql0b9G+\ L'O6z01、我公司品控部原先具有“原料验收+过程监控+成品出厂查验”三个具体的产品质量管理职能。后来公司将过程监控转入车间,主要将原先属于品控部管理的“车间现场QC组”移交生产车间管理,受车间主任的直接领导。在旧厂时,被移交的车间QC小组已经被车间主任“和谐”掉,原先对车间有监控力度的现场QC组,现在已变成了车间主任任意指挥的对象。http://bbs.foodmate.net/thread-22
2、品控部移交现场QC组后,主要工作调整为加强日常巡查,主要是核对车间生产过程工艺的执行力度。
Lhz G:v:l(uM2P Z;x0东海钓夫:调整后的状况为:跟车间上下班的质检员(QC)属于车间管理,品控部有人专门对车间现场进行巡视。食品伙伴个性空间+Qh ^Z$pw}
这种体制很多企业也是这样的,也是有利有弊,弊在品控部好像不能随时了解车间情况,QC为车间主任所左右,可能失去起作用,利处在于从跟车间的扯皮中摆脱出来(QC在现场属于品控,遇到问题车间可能处处让品控去决定--其实是刁难,除了问题说品控在现场呢),从一个更高的高度上审视掌握车间的质量控制情况,提出改进措施。食品伙伴个性空间 J?Nj5Uad
简约生活:二、在新厂进驻的过程中,遇到两个问题:
C9g.R9p\4q,|0(1)车间基本还没启用生产质量记录,仅有的几份也只是手工临时制作的。经询问车间主任,其说,就等品控部过来看看需要使用那些记录。但她同时又说,老总要求没有必要记录的就不要了(实际上公司原先所有的记录仅仅是按照商检的要求)。
}7BM+|u3i2glY0(2)车间主任说,老总要求品控部把之前做日常巡查的QA调入车间在线,说是加强过程控制。
.rU7zdp P1?0备注:以上看法都是车间主任单方跟我说的,说的时候语气就好像她是我的上司一样。老总是否这样跟车间主任说暂时无从证实。不过从这个角度来看,大家都明白,车间主任比品控经理在我公司的地位还高了。食品伙伴个性空间E1XV3^8cyt2|'q T
问题分析:食品伙伴个性空间 Q\ @(l;l_
(1)如果车间QC组不是属于车间管理的话,车间绝对不会提出生产记录的问题的。当然,现在是车间管理了,就有了提建议的正当理由,但目前的情况下,车间主任在老总那里汇报的时候,可能是歪曲了事实,所以才导致老总要求减少记录的。食品伙伴个性空间,]C)U#i^u
(2)既然现场监控的主要职能是生产车间,是否可以让车间自己去决定哪些记录是否需要保留呢?因为车间主任说,工作肯定是会做的,但没有必要都要记录下来。而且车间主任与老总单线联系。我现在还没收到公司的指示,反而是车间主任来跟我要这样做。大家说我是不是很失败也很无奈。食品伙伴个性空间-cW9F9_K ?m6H
(3)在车间主任比品控经理地位还高的现状下,品控经理(品控部)如何调整自己的工作的思路呢?
QE\iaW0东海钓夫:1、车间主任可以直接和老总沟通,品控经理为什么不去跟老总沟通,失职啊,老弟!沟通也是工作,沟通可以取得领导支持,沟通可以影响周围的人接收你的看法,执行你的规定。
e(RR5[t02、QA调入生产线绝对不行,QC去就去了,QA是绝不可以的,去也可以,重新给我招QA,否则品控部如何掌握车间的质量控制情况?食品伙伴个性空间.BjR{OrJA+?2J
3、记录问题:该记录的就得记录,不该记录的可以考虑合并或精简,但这个问题由品控说了算,由不得他车间主任指挥(但可以沟通),当然还是要加强沟通,跟车间沟通,跟老总沟通,影响他们,让他们接受你的观点——前提是你必须有观点,而且观点明确,合情合理。食品伙伴个性空间;v4kr5q"H]
要是一味地说别人不行,你又拿不出可行的办法,你说老总听不听你的呢?食品伙伴个性空间uI*IE5{uw%B
简约生活:(1)如果车间QC组不是属于车间管理的话,我想车间绝对不会提出生产记录的问题的。当然,现在是属于车间管理了,车间就有了提建议的正当理由。看目前的情况,车间主任在老总那里汇报的时候,可能是歪曲了事实(之前在旧厂时所使用的质量记录也仅仅是按商检的要求),所以才导致老总要求减少记录的。我认为,记录简单而言,就是采取监控手段后的凭证。现在可能公司高层在车间主任的游说下,都一致认为大部分记录是没有必要的了,否则,也不会要求减少记录(当然,这个还是我的猜测而言)。
"OQ Y` ?6b0G.Y{ P5X4p-F0东海钓夫:老总是不是真的要减少记录,现在你并不知道,只是车间主任这么说,建议你找老总谈一下:有的记录是官方要求,不是你说了算,也不是我说了算,是为了食品安全的需要,质量记录的管理权在质量管理部门,而不是生产部门想记就记,不想记就不记。食品伙伴个性空间*eLy;}.qx
简约生活:(2)既然现场监控的主要职能是生产车间,是否可以让车间自己去决定哪些记录是否需要保留呢?我现在还没收到公司上层的正式指示,反而是车间主任来跟我说要这样做。大家说我是不是很失败也很无奈呢。为此我做了个记录调整实施的方案,分四个时期来实施:
|`$Be/uf0第一时期:以保证对产品质量的控制为前提尽量简化记录。食品伙伴个性空间.xw/]hY2U\
第二时期:以国内政府监管部门法规及认证要求为前提,对第一时期的记录进行修正。食品伙伴个性空间$Q}FV%E0f{
第三时期:以出口商检局的要求为前提,对第二时期的记录进行修正。食品伙伴个性空间9t1wq8}B J
第四时期:以客户(比如输出国等)要求对第三时期的记录进行修正。食品伙伴个性空间C#PBc2U!\2TCo
另外,公司为了深化、细化管理而增加要求记录的,可穿插在以上的过程中。
V8@*MiqC2m gXedD b0东海钓夫:在(1)已经回答,记录管理权不能丢。
$@f1P:fC0你拟定的步骤很好,但是这是根据你的工作计划而对新工厂进行的工作,而不是根据车间主任的指令进行的工作。告诉车间主任:记录的事我们品管是会规范的,到时候跟你们沟通找时间对你们车间的相关人员培训。
'nS9\^'cWk v6G0简约生活:(3)目前在线QC已经被车间主任和谐掉了,如果从品控部调人入车间做现场QC,美名其曰为加强过程控制,实为车间主任系想通过高层调动品控部的QA,从而达到向品控部示威,使品控部在质量管理的层面上“屈服”于车间!为什么这么说呢,因为从品控部调入QA到车间,绝对是很快就会被车间主任和谐掉的,根本达不到加强过程控制的目标。
$I bWaED|6Z0东海钓夫:公司人员调动不是他车间主任说了算吧?跟老总沟通一下,说出你质量控制的思路(一定提前拟好,并预测老总可能提出的疑问,提前准备答案),让老总接受。
:iI/gd7D"LN2w0简约生活:(4)目前车间主任比品控经理地位还高,且在以上列举的情况下,品控部(品控经理)如何调整自己的工作的思路,才不至于使品控部在公司的权利越来越小,最终被公司“遗弃”呢?
O0twue_0东海钓夫:地位的高低如何来判定的呢?公司宣布的,还是?也许只是仗着提前跟老总沟通过一些问题,狐假虎威罢了。有的人就喜欢装强势,我们搞质量的也不是弱势群体!食品伙伴个性空间5u\{"K%{'@&A3kX8tk
简约生活:
白云爱上糖:“声明我只是瞎掺和,我不是做生产和品管的,研发部门负责生产样板和配方,品管确认首件及跟踪生产,生产负责连续投料生产和交货,职责分明,一清二白。如果有多余的事发生,不是生产有问题,哪就是品管有问题,品管没有问题,就是生产有问题了”——我公司高管会上的高管语录。
HNHWh0小小猪猪:个人的一些心得
E@*a7s3t0从事食品行业眨眼15年了,从跟班品管做起的,把品管行当的各个职位做个遍,现在做成了生产经理兼品管经理,所以对石竹版主的换位思考很有同感:做品管时老是觉得生产如何如何不配合,如何如何为了产量丢了品质,其实不径然,高品质的工作(人、机、料、法、环)不一定需要高成本,寻找其最佳的结合点,往往会带来高产出、高品质,这一点个人觉得一个确实执行的现场5S就能有改善;管生产时又觉得品管如何如何吹毛求疵,如何如何耽误生产效能,但反思下,生产出不合格产品再多也只能报废,或者一个客诉就会前功尽弃(均要罚款的);所以我现在的原则是----上班时,品管科长与生产科长们要是冤家对头,下班后一起HAPPY,所有矛盾都纯粹是为了工作,为了大生产部这个团队,因而现在时常看到生产科长主动去找品管科长协调改善有关管制点及其方式、方法,我也乐观其成
1q q n7R Q1N0再者培训的事,我觉得不一定花上半天时间,坐下来一本正经的上课才是培训,其实利用班前(后)会议,请品管人员针对性宣导几分钟,往往来的更直接,但要注意使用劳动人民的语言,要直接具体、形象生动,必要时先教会生产科长(班组长)----毕竟他们不用顶岗,时间也方便安排,然后由他们以自己的语言、方式宣贯,接下来整理成书面记录张贴下,再补个签到表,不就OK了,所以形式不是最重要的;
n }b-X*l rhwXf0第三每个岗位都很重要,否则也就不用设立该岗位了,生产体系的人员要学会提前预警(需有相当的专业知识与精神为背景),比如业务一定要坚持提前出货,或采购擅自改变供应商或规格,或某某总指示要怎样怎样,等等,我们必须提出在这些情况下可能发生什么,会产生什么后果,所以我们建议如何如何;食品伙伴个性空间5A~G(~r1[Z
第四与上一点密切联系的,提出问题后,必须附带2条及以上的改善方案/建议供有关人员或部门筛选及参考,不能只提出问题,而没任何改进案----这一点也是品管人员最容易犯的错,只会提出毛病,但没有处方,所以会经常与各兄弟单位闹矛盾。
+\3Z;B[:Y6PS _0瘦石:能否谈一下,您身兼两职时,如何处理生产和品管之间的冲突?食品伙伴个性空间)a#yYSF}B
小小猪猪:1.生产与品管必须要有一个共识:“品质第一”,“合格的产品才是正式产品”;
`f(y9Q/n:gH V$A/NC02.厘清问题归属:在产品制造过程中,品管和生产有着各自责任,比如生产日期及批号的喷印,我强调品管人员要严格执行首件检查制度,发现不符合规定则立即要求生产人员予以改正,然后是由生产人员负全责了,像日期模糊变形等异常情况其责任就是生产人员的了,而整批次都有问题那明显就是品管人员的责任了,与生产无关;
,A^-B'}V03.发生问题要勇于承担:食品的品质问题林林总总就是那些常见问题,没有太高的技术含量,在制度面上要尽可能杜绝问题发生的根源,故而发生过的问题依责任追查,新问题自我承受,并找出原因予以改善及标准化;
2A(g\1Z1g04.生产和品管发生冲突时,原则问题上依照品管意见,非原则问题倾向生产,比如原料有异常、制程参数有异常,坚决支持品管意见“停工待料”或
$z G.N"CEM0“停机检修”,不考虑生产是否衔接的上,或出货是否足够;包装材料有些异常,如有色差,纸箱硬度不到等对产品内在品质没有影响时,一般是先进入生产,后续如何处理另行由品管走书面步骤;
,}+mWzG5|05.生产和品管在员工卫生检查、知识培训等也是经常发生冲突,这时主要要协调好双方主管的沟通,要让生产主管认识到有关规定的落实是必须的,日常做好,就不用到检查时(类似QS、HACCP、ISO等等)临时抱佛脚了;也要让品管主管了解到生产这边不仅有品质,还有安全、产量、效能等之压力,让两者能够体谅对方的痛苦所在;
,dB(u-o`06.还有一点,有意识安排生产科长们轮换配合品管科长做相关规章制度的检查落实工作,如SSOP、GMP等。
*H KSFHYiwg0老鼠小奇:(回复小小猪猪2)我觉得你说得有点绝对了,出现问题产品时,质量、生产部门都有相关的责任。但是检查首件日期正常,就对过程中的模糊现象不负责任是不合理的;同样批量的质量事故,生产也有同样的责任。食品伙伴个性空间'` P/g mb z)?llY(`
txpxq1:要是都有这样的意识,估计东海今天就不用来做这个讲座了,道理应该说大家都明白,但是在一般都是属于屁股决定脑袋,主要的问题在于技术的不成熟和生产过程异常出现的不确定性。食品伙伴个性空间J\gZ4H,F6oHI
简约生活:赞同!我发现处理品管与生产的关系的过程中,也有不少问题是涉及到技术层面的。当这个时候,我会把技术部的权威搬出来,利用技术部来平衡品管与生产的紧张关系....食品伙伴个性空间-a]1eA7c x @
查无此人:严重同意。生产、质量、成本和社会责任四方面的平衡说起来容易,做起来真的很难!大家还是回到解决“技术的不成熟和生产过程异常出现的不确定性”的话题上。别影响了老师的思路。