劳动密集型食品企业现场质量管理探讨之一：做好现场管理的重要性
上一篇 / 下一篇 2008-12-24 16:12:56 / 个人分类：食品安全、质量管理篇
引子：过程决定结果，质量是生产出来的
质量：一组固有特性满足要求的程度。
要求：明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。
人们有权利期望所食用的食品是安全的和适宜的。
安全性：当根据食品的用途进行烹调或食用时，食品不会对消费者带来损害的保证。
适宜性：根据食品的预期用途，食品可以被人们接受的保证。
－－CAC《食品卫生通则》
适宜性就是食品的质量，质量不是越高端越好，适宜的才是最好的，过度的质量只会造成成本无谓的增加，从而失去市场。
当然人们可以接受的对适宜性的保证，除了合同明示的，更多的是隐含的，必须履行的如法律法规的要求，甚至安全性的要求等等。
管理：指挥和控制组织的协调的活动。——计划、组织、领导（指挥、协调）、控制
计划：计划就是确定组织未来发展目标以及实现目标的方式。
组织：服从计划，并反映着组织计划完成目标的方式。
领导：运用影响力激励员工以便促进组织目标的实现。同时，领导也意味着创造共同的文化和价值观念，在整个组织范围内与员工沟通组织目标，鼓舞员工树立起谋求卓越表现的愿望。此外，领导也包括对所有部门、职能机构的直接与管理者一道工作的员工进行激励。
控制：对员工的活动进行监督，判定组织是否正朝着即定的目标健康地向前发展，并在必要的时候及时采取矫正措施。
质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。
注：在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。
质量管理：朱兰质量三部曲→戴明环→克劳士比无缺陷生产
朱兰质量三部曲：
朱兰提出了“质量三元论”的观点，该理论将管理过程分为三个步骤：计划、控制和改进。这就是有名的“朱兰三部曲”。
质量计划(Quality Planning)
这一步骤很有必要，它是为建立有能力满足质量标准化的工作程序，是必不可少的。
确定顾客
明确顾客要求
开发具有满足顾客需求特征的产品
建立产品目标
开发流程满足产品目标
证明流程能力
质量控制(Quality Control)
质量控制可以为掌握何时采取必要措施纠正质量问题提供参考和依据，是“三部曲”中的重要环节。
选择控制点
选择测量单位
设置测量
建立性能标准
测量实际性能
分析标准与实际性能的区别
采取纠正措施
质量改进(Quality Improvement)
更合理和有效的管理方式往往是在质量改进中被挖掘出来的。
确定改进项目
组织项目团队
发现原因
找出解决方案
证明措施的有效性
处理文化冲突
对取得的成果采取控制程序
戴明环：
戴明环就是PDCA循环，是美国质量管理专
PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
戴明环（PDCA循环）是大家都非常熟悉的，不做过多介绍。
菲利浦·克劳士比（Crosbyism）零缺陷概念
零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。
它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。
零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。
质量管理的概念，最终回归到——全员的、现场（过程）的、预防性的
2、做好现场管理的重要性
八项管理原则之四，过程方法：将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效的得到期望的结果。——过程在现场
八项管理原则之五，管理的系统方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。——要搞清楚过程之间的系统关系，需要亲临现场。
八项管理原则之三，全员参与：各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。——员工在现场
八项管理原则之三，基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。——实践是检验整理的标准，了解事实，需要到现场。
所以，过程决定结果，好的产品是生产出来的，做好现场管理是做好质量管理的重要部分，是各种管理体系能否实施实施、能否达到效果的关键，是企业执行力的体现。
现场管理不好的企业，体系文件再完美，制度再完善，也只能是一纸空文，产品仍然会问题不断。
每一家企业都要面对形形色色的问题。有临时出现的小问题，也有长期存在一直得不到良好解决的长期性问题。临时性问题相对简单，长期性的问题一般来说都比较复杂，而且牵涉到各个部门。
如果临时性问题得不到解决，长期性问题就会随之而来，而解决这些问题的成本通常会比解决临时性问题的成本高出很多。然而，很多长期性问题往往也得不到足够的重视，因为这些问题积累日久，司空见惯，其成本也已经为企业预算所接受。——这成为企业高成本的诟病之一。
3、现场管理的目的
现场管理的目的在于预防问题的发生。
做好现场管理，及时解决或制止临时性问题，杜绝长期性问题的出现，是企业保证产品质量、降低生产成本的关键。不要等问题累积太多，导致企业企业经营成本庞大，产品质量问题频繁，才想到找管理咨询机构来诊断企业管理存在的问题。
如同人要注重身体保健，提高免疫力，不要等生病了再病急乱投医。
或者说要利用好自己的保健医生（现场管理者），不要等病入膏肓后一方面抱怨家庭保健医生无能，一方面找些野郎中回来把家里搞得乌烟瘴气。
关于医生的故事：
一日，魏文王求教于名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁是医术最好的呢？”扁鹊答：“大哥最好，二哥差些，我是三人中最差的一个。”魏王不解地说：“请你再介绍详细些。”
扁鹊解释说：“大哥治病，是在病情发作之前，那时候病人自己还不觉得有病，但大哥就下药铲除了病根，使他的医术难以被人认可，所以没有名气，只是在我们家中被推崇备至。”
“我的二哥治病，是在病初起之时，症状尚不十分明显，病人也没有觉得痛苦，二哥就能药到病除，使乡里人都认为二哥只是治小病很灵。”
“我治病，都是在病情十分严重之时，病人痛苦万分，病人家属心急如焚。此时，他们看到我在经脉上穿刺，用针放血，或在患处敷以毒药以毒攻毒，或动大手术直指病灶，使重病人病情得到缓解或很快治愈，所以我名闻天下。”
魏王大悟。
管理心得：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果于事无补。
人们总认为能解决“大问题”的人才是“大专家”，殊不知能在歌舞升平时杜绝“大问题”的人（或制度）才是最了不起的。
现场管理者要做扁鹊的大哥、二哥，只要领导支持，大哥二哥称职，就不需要扁鹊来穿刺放血开肠破肚，穿刺放血开肠破肚是不得已的行为，不但费用昂贵而且大伤元气。
曾经与扁鹊同行的克劳士比也是这样认为的：
1952年，美国制造业的黄金时代来临，克劳士比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克劳士比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳士比先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷。随着工作经历的不断增加，克劳士比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想。
医生的视角：预防产生质量
从医生的角度观察，克
互动交流
aing：只是有些个体企业，目前所有一定的规模，但管理人员不多，老板也不愿意配置太多的管理人员，有时候仅有的少数管理人员必须同时兼顾配料、生产技术、机修甚至进出货及日常生活等管理，这样势必顾此失彼，也无可奈何。
东海钓夫：是的，文件可以在生产空闲做，培训可以在工作空闲搞，认证审核也可以在生产空闲时进行，恰恰这个现场管理，越是生产忙的时候越重要。
嘉译：这也是我们一直考虑的，生产忙的时候我们还是要保证产品质量的，也许需要的是我们管理人员多多思考，结合现场实际情况，提出一些特殊时期的方案和控制要求。每年生产旺季前我们都要强调一下质量的问题，以及现场需要特别注意其他事项。
东海大哥，生产旺季期间的生产与品管在质量方面的协调和沟通，你能否谈谈你的经验！
东海钓夫：如何处理和生产部门的关系，我们在周六进行详细讨论。我的观点和经验是，我们要让生产部门认识到，我们是帮助他们的，而不是专门给他们找麻烦的，我想很多问题还是应该能够沟通好的。
大部分企业出了问题还不是完全不追究生产部门的责任的，所以凭良心说，生产部门也是不希望出问题的，只是在生产任务急的情况下，尤其是年关或过节，大家希望早些放假，或者鲜活品生产旺季，加班太多，比较劳累。在这种情况下，如果品管人员还非常悠闲地在车间指手画脚，我想就是我们做生产或做领导，从心理上也不会接受。
这时候最好参与到生产部门的管理中，帮他们出出谋划划策，有什么隐患提前才去预防措施。
营业厅2005：现场管理是要有水平的，不是说读了几年书，背熟了一些资料就OK的。以我个人的经验——
首先要对生产工艺较熟悉，是理论结合实践的熟悉，最好有动手能力，这样，生产部门的人较为服气。
其次，要掌握火候。除了原则问题，如关键控制点之外，有些事情能够灵活处理就灵活处理，这样不易激发部门之间的矛盾。
还有，现场管理要懂得调节情绪，不要整天板着个脸去看工人，好像大家都欠你钱一样。会做事，也离不开懂人性啊。
最后，主动点和生产部的大小头头们处理好关系，不是谁指挥谁，是相互配合。把自己的位置看低点，别人当然不会看你不顺了。
好好：所以品控要有很好的沟通能力及解决问题的能力。以前我的领导给我说过，品控就是服务指导生产的。要对自己要求高，当车间所有的人都倒下了，剩下一个人的时候就是品控。
所以我感觉如果处理不好车间的关系的时候，换另外一种方法来做。也许就会有不同的效果。还要以身作则，自己做好，才能要求别人也作好。
lj206：其实，戴明循环与零缺陷管理有一定的冲突，东海大哥怎么认为？
东海钓夫：我觉得没有冲突，零缺陷更关注过程和现场，应该是在PDCA的基础上来关注过程和现场，没有计划没有措施地盯在现场，那是最初检验阶段的质量管理理论，第一次就把事情做对，如何才能第一次就做对？
不是人盯人，而是事前进行良好的策划和培训（P)，每个人都很熟悉应该如何做，并能够按要求做(D)，做的效果如何，还是要监督检查的，然后再改进。
我觉得零缺陷理论是建立在PDCA循环和全面质量管理的基础上的理论，是理性的现场和过程管理理论，而不是凭感性进行管理的。
chengjun：我也来说两句吧!
现场管理对于企业产品质量来说到底能控制什么呢?
产品的感官指标中色香味形，理化指标中的营养指标、食品添加剂，微生物指标？
现场管理除了控制质量外还会对成本造成什么样的影响呢？
很多企业不重视现场管理的原因是什么呢？仅仅是生产旺季的忙？仅仅是成本？
作为质量管理人员应该如何改变现场管理薄弱的现象呢？
我想不同的企业有不同的原因，不同的老板有不同的看法！起步阶段很难重视产品质量的，就象马斯洛的五层次需求一样，不到一定的规模企业很难重视质量；到了一定的层次一定的规模时，企业想重视质量但前期的后遗症让企业很难转变，让企业的元老很难转变思维模式，这需要斗争，又有多少质量管理人员能坚持呢？
做质量管理人员你有足够的知识、足够的勇气、足够的耐心来实施你的质量管理计划吗？同时你和你的同伴是否有足够的口才说服企业管理者或企业员工呢？我们企业对质量管理包括现场质量管理有这样一句话“反复抓、抓反复”！！！
东海钓夫：很赞成chengjun斑竹这个观点，质量管理不是大厨师，别人把菜都准备好了等你下锅，而是要自己找米下锅，有问题解决问题，没有问题创造问题解决之，不要工作没开展，先给自己找一大堆借口。
rockpeng：将质量管理者比作保健医生是再贴切不过，使我等倍觉从事的是一项神圣的事业。但如何改变企业品管员们处于的好听却不好用的尴尬处境呢？老板们可未必会腾出时间来我们这大讲堂上课。
东海钓夫：可以定期地将巡检过程发现的问题、解决措施、实际解决情况，做成报告汇报给相关负责人，让他们知道我们在做的工作。
康桥夕阳：报告给领导，原始记录一定要完善，避免纠纷或部门间矛盾。
东海钓夫：如果领导支持质量部门的态度坚决，应该可以避免纠纷，但作为我们做品管的，办事应该有理有据。
瘦石：我干过一段时间的品管，我们科长就教我，发送相关邮件的时候一定要抄送给领导，不但给部长，也给副总，重要的会传给总裁。在就发现的产品质量问题，解决方案。解决结果等与生产部门交流时，都会抄送给相关领导，不但让他们知道我们做了什么，也督促生产方面的人员以积极的态度来解决问题。
东海钓夫：对，这是一个很好的做法，建议有条件的公司，都形成这种习惯。
1、对我们来说，这是我们的工作记录——没有记录就没有发生。
2、对生产部门来说，是整改的依据。
3、对领导来说，让他们知道我们不是整天“瞎溜达”，当然最终的目的是取得他们的支持而不是表功。
大师：质量管理的关键在于过程控制，预防为主。现场质量管理又是重中之重。
个人认为，现场的产品质量取决于一线操作工的工作质量，在现在讲究效率，按计件核算工资的前提下，生产工人的本性会将工作中心放在速度上，劳动密集型的食品企业大多是中小企业，企业工资待遇（包括福利）普遍不高，生产工人大多来自贫困的农村，质量意识不高责任心强，这就需要我们现场基层管理人员加强监督、培训。生产出来的产品质量才能稳定。而这个工作主要由现场的班组长和品管员来做。他们的工作质量的好坏也就决定了产品质量的好坏。
我们这里很多企业现场品控都是刚出来的工作的学生，现场巡检很辛苦，他们的期望通常很高，又害怕吃苦，认为工资那么低，认真工作不值，于是一部分人开始混日子，当然也有些冲劲实足的，他们对权力要求很高，要求绝对放权，可绝对的权力等于绝对的腐败，哪个上级敢呀，于是品管员相当不稳定，品控工作质量也就自然受影响。
班组长多是从一线员工提拔上来的，自身质量意识也不高，他们的收入多与产量挂钩，涉及质量考核较少。于是通常也就对质量得过且过，对于质量管理形成了不好的氛围。管理很多时候就是运用奖罚手段，控制工作质量想目标方向发展。有能力的管理者，在尺度上和进度上把握得很好，不至于松得乱套，严得引起众怒，最后执行不下去。
很多中小食品企业，大多是家族式的，创业艰辛，老板参与日常管理，喜欢只罚不奖。质量工作也就很难开展。就形成了“质量说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的局面。以上纯属个人言论，不当之处还请大家指教。
percy0121：食品企业的在这次金融危机的刺激下，必然要走内源性经济路线。这条路不好走，其难度就在于现场管理上，走外源性道路时，我们受到国内外的双方监控，有发展意识的领导，就会化大资本投入到现场，因为他知道，如果现场管理不到位，将来涉及的经济索赔是巨大的，一次索赔就会使工厂一年的劳动付之东流；而转到内源性时，因只受地方性监管，产品有了明显的地方保护性，制约性不在显著，企业必然会降低监管力度。就好似某内销食品，因被投诉产品中出现蛆，故在后期的产品腌制过程中，使用了敌敌畏，某食品为确保商业无菌，即食袋装食品在121度下灭菌2个半小时，诸如此类。试问，这种走内源性道路的食品企业又怎做好现场质量管理？
东海钓夫：以上两部分内容，其实更适合于企业的负责人探讨和交流，希望我们参与的人群中，多年以后大家成为企业家或在企业中任能起到决策作用的职位的时候，能把这种思想，带入到企业的管理中。
——质量是企业生存和发展的基础
——质量不是质量管理部门一个部门能够实现的，领导的作用，团队合作更重要。
——企业重视质量，还要找到有能力的合适的质量负责人，并给予合理的薪酬、待遇和发展空间。
——现场管理在质量管理中起着重要的作用，文件应该为现场质量管理提供技术支持和监督依据。
——质量管理的目的在于预防问题的发生，并持续改进。
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