请把作业于3月25日至4月25日完成。作业写在页面右上角的“留言”一栏中，只留下学号即可。
管理 给我的留言
-
08073228 留言于2010-04-21 16:34:03
- 悄悄话，只给空间主人查看...
-
08073133 留言于2010-04-21 16:16:16
- 微软的管理之道
作为世界上最著名的计算机软件公司，微软公司无疑是世界上聪明人云集的地方。比尔•盖茨靠什么对这些员工进行有效的管理呢?答案是：微软公司的人格化管理。微软研究院在管理方面就有很多独到之处，具体的管理方式如下：
1、引导，但不控制
研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等
微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足
很多人可能认为待遇是员工最大的需求。当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。微软是这样做的：
丰富的研究资源。用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。这种资源是多元性的。如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。
学术界的认可。有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。
4、发掘人才
人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。例如，世界上最小的Basic语言是由比尔•盖茨一个人写出来的。而为微软带来巨额利润的Windows也只是由一个研究小组做出来的。既然人才如此重要，微软研究院是如何去发掘人才的呢？
找出有杰出成果的领导者。这些领导者，有些是著名的专家，但有时候最有能力的人不一定是最有名的人。许多计算机界的杰出成果，经常是由一批幕后研究英雄创造的。无论是台前的名教授，还是幕后的研究英雄，只要他们申请工作，微软都会花很多的时间去理解他们的工作，并游说他们考虑到微软研究院工作。
找出最有潜力的人。在中国，因为信息技术起步较晚，所以，现阶段杰出的成果和世界级的领导者比起美国要少得多。但是，基于中国年轻人（如应届硕士或博士生）的聪明才智、基础和创造力，微软专门成立了中国研究院，在中国寻找专家，寻找潜力。
5、吸引、留住人才
很多人认为，雇用人才的关键是待遇。更多的人认为，微软来到中国可以“高薪收买人才”。微软认为，每一个人都应该得到适当的待遇，但是除了提供有竞争性的（但是合理的）的待遇之外，微软更重视研究的环境。微软为研发人员开辟的环境极富吸引力，包括：充分的资源支持，让每个人没有后顾之忧；最佳的研究队伍和开放、平等的环境，让每个人都有彼此切嗟、彼此学习的机会；造福人类的机会，让每个人都能为自己的研究所开发的产品自豪；长远的眼光和吸引人的研究题目，让每个人都热爱自己的工作；有理解并支持自己研究的领导，让每个人都能得到支持，在紧随公司的大方向的同时，仍有足够的空间及自由去发展自己的才能，追求自己的梦想。
所以，微软认为，如果只是用高的待遇，或许可以吸引到一些人，但只有一个特别吸引人的环境，才能吸引到并且长期留住所有最佳的人才。在微软全部三个研究院中，人才流失率不到3%（美国硅谷的人才流失率在12%左右）。人们在微软的最大感触是，每一个人都特别快乐，特别热爱和珍惜他的工作。微软公司就是靠别出心裁的人格化管理，吸引了一大批富有创造力的人才到微软公司工作，并通过营造独特的文化氛围，使这些人才心甘情愿地留在微软。我想微软能有今天的成功不仅仅靠的是出色的技术，别出心裁的管理也是其制胜的一大法宝。
-
08073133 留言于2010-04-21 16:13:51
- 老师上一篇发的格式不对，我再发一次！
-
08073133 留言于2010-04-21 16:10:01
- 悄悄话，只给空间主人查看...
-
08073316 留言于2010-04-20 22:54:42
- 悄悄话，只给空间主人查看...
-
08073323 留言于2010-04-20 22:02:14
- 悄悄话，只给空间主人查看...
-
08073214 留言于2010-04-20 21:37:28
- 悄悄话，只给空间主人查看...
-
08073113 留言于2010-04-20 21:32:44
- 悄悄话，只给空间主人查看...
-
苗儿 留言于2010-04-20 20:08:10
- 悄悄话，只给空间主人查看...
-
08073301 留言于2010-04-20 18:17:33
- 优秀的CEO领导企业走向成功之路
——关于个人素质与企业关系的个人看法
通过一个月左右的学习，在我看来，一个企业的发展好坏主要在与是否有一个优秀的领导者，或者说，该企业的领导者具有什么样的素质决定了企业是否能走的更长远。下面我就简单举例谈谈我的个人看法。
凯莱赫:运用文化资产
赫布•凯莱赫（Herb Kelleher）就任美国西南航空公司（Southwest Airlines）的CEO时，该公司仅拥有27架飞机，营业额只有2.7亿美元。到2001年，企业规模已经扩大到57亿美元。尽管这位精力充沛的律师出身的CEO于2001年卸任，但他对企业的塑造与影响一直持续到现在.
从票价结构到无预定座位政策，西南航空几乎在所有领域内都对传统的经营理念提出了挑战。但是作为从未出现过亏损年度的唯一一家大型航空公司，它所取得的成就主要应归功于其独特的企业文化。员工对该公司极其忠诚，他们认为西南航空虽然是一家大型企业，但企业中温暖亲密的气氛倒更像一个小家庭。凯莱赫对官僚作风一贯深恶痛绝。他说：“南航空的企业文化或许是它主要的竞争优势。企业的无形资产要比有形资产重要得多。这是因为有形资产方面的差距完全可以弥补。你可以购买飞机，你可以租用售票柜台，但是你的员工的精神风貌却是其他企业无法复制的。”
在燃料成本上升了两倍，西南航空遭遇危机的时候，凯莱赫要求每位员工每天为企业节约5美元。如果他们能做到这一点的话，一年下来就会为公司节省5,000万美元。
实际上，员工们积极响应他的号召。一群机械师发明了一种更加节约的飞机供暖方法，另一个部门的员工自愿承担了本部门的内务清扫工作，等等。仅仅最初的6个星期，凯莱赫属下这些勤恳的员工就为公司节约了200多万美元。这个事例清楚地表明了经理人与员工之间相互信赖的巨大力量。
西南航空公司在人员聘用上也以企业文化作为标准。在每年申请工作的9万人中，只有4%的人会被录用。为了确保员工与企业相适合，西南航空公司寻找的人员必须符合集积极、亲合力与幽默感为一体的企业文化。为此，该公司采用了一种性格测试，从积极情绪、乐观精神、决策能力、团队精神、交流能力、自信心、自我激励能力等方面对应聘人员进行评估。
西南航空虽然是一家大企业，却保持着一种小公司的精神。很多企业都自命不凡地端着架子，但凯莱赫却积极鼓励营造轻松愉快的气氛，尤其在工作的时候更是如此。他认为CEO应当多花时间与国内外的客户进行接触，而把其他工作任务留到晚上和周末处理。他告诫员工不要只关心统计数字，而要把精力集中在服务上。他说：“我们告诉员工，不要担心利润，只管去为客户服务。利润就是服务的副产品。”
他还解释说，在一个真正富有参与精神的环境中，经理人员是无需过多介入的。“如果你创造了一个环境，使大家真心参与进来，你根本不必进行监督与控制。”
从他们的身上，我们不难发现，一名优秀的企业领导者，本身的个人修养和内涵是每个员工乃至所有人都应该学习的榜样。2010-04-21 08:09:07
通过
-
imanna01 留言于2010-04-20 18:08:33
- 学号08073321
一手拎机箱，一手抱键盘，腰里别着BP机，奔走于中关村的各个市场里，这个推销员究竟是谁呢？他就是今天的华旗资讯总裁冯军。
中关村最早一批“个体户”之一。1992年，毕业于清华大学；1993创立的华旗资讯数码科技公司。1997年，创建品牌--爱国者。2006年度荣获“CCTV中国经济年度人物年度创新奖”。现任华旗资讯集团总裁。
冯军于1992年从清华大学毕业后，放弃了一家国企提供的外派出国工作的机会，砸了自己的铁饭碗，开始了他在中关村的创业梦，他曾拉板车、卖电脑机箱。13年后，历经风雨的冯军，成功地将“爱国者”打造成了一个响亮民族IT品牌；在冯军的带领下，华旗资讯营业额连续十年每年保持60%的稳定增长。目前，爱国者移动存储产品、MP3、显示器稳居国内市场前三位。
16年前的中关村，还是一个走私货成堆、“戴臂章的”一来就鸟兽散的地方。与大多数同学不同，23岁从清华毕业的冯军选择了一条前途未卜的路——在此创业。他起早贪黑，用三轮车载四箱键盘和机箱去电子市场，为了5块钱的利润，与买主说破嘴皮。回忆往事，冯军笑称自己当年也做过“板儿爷”。
因为赚5块钱就肯散货，冯军有了个外号“冯五块”，即使利薄，也坚持不卖利润丰厚的走私货。因为不用“溜”，在众多小摊位中，他租到了最便宜的门口位置。
冯军生长于文化底蕴深厚的古都西安，成长于清华大学，"厚德载物，自强不息"的清华校训融进了冯军的思维，他热爱中华文化，并在公司内提出了一整套理念。刚成立公司的时候就已经取好华旗这个名字，这也延续了冯军在清华受到的教育，在清华连锻炼身体的时候都说的是：“为祖国健康工作50年”希望能成为中国企业的一面旗帜，到处都插遍这面旗帜，英文商标我们翻译成patriot。后来我们的产品需要品牌的时候，我们就起了“爱国者”。当两年前开始走国际化之路的时候，发现patriot无法在海外注册，就开始叫aigo。华旗、patriot、爱国者、aigo，这四个看似独立的词汇，在思想、轴心和灵魂上从一开始就是统一的。华旗希望成为中华民族的骄傲。如同索尼是日本、三星是韩国的骄傲一样。华旗品牌的定位是最高端的，正如40年前的索尼，20年前的三星，10年前的宏基。
目前华旗和索尼、三星还有差距。1963年前，日本货全世界看不起，是假冒伪劣产品，也是垃圾的代名词。但索尼最终树立了日本品牌的形象，日本产品后来成为世界优秀产品的代表。日本人以自己的民族品牌为傲，得到了两亿日本人的支持，最后走向全球。
"我们有13亿啦啦队作后盾。"冯军认为，中国民族品牌未来的空间非常大。电信业有三巨头，中兴、华为、大唐，就是"中华大有作为"，它们的定位就是民族崛起，所以才能凝聚人才。韩国4000万人口，就能支持三星、LG这样的品牌出来。中国有13亿人口，所以爱国者一定要比三星、LG做得好。冯军提出大众、代理、员工、公司、供方、社会"六赢"的逻辑，凡是符合"六赢"的事情就做，少一个成为"五赢"绝不做。冯军以"六赢"的标杆衡量公司迈出的每一步，支持着1500名员工，员工再支持3000家代理商，3000家代理商再服务13亿大众，13亿大众再构成了社会。目前爱国者拥有400多家专卖店和3000余家经销商，覆盖全国200多个城市。在移动存储、MP3随身听、显示设备、电脑机箱等领域稳居国内第一。在MP3市场将垄断长达四五年之久的韩国品牌，远远甩在后头。
"把爱国者建设成为令国人骄傲的国际品牌"他每天要讲100次。对民族的绝对认同，对民族的绝对热爱，对六赢的绝对领悟，让冯军有了绝对的动力去发展。一个人良好的发展信念，影响并推动着企业的发展。这同时也告诉我们，当个人信念与意识融入企业的发展中时，坚定不移地走下去，必会看到阳光。2010-04-21 08:08:38
通过
-
08073427 留言于2010-04-18 21:07:31
- 李兆基：从小老板到亿万富翁
香港第二大富豪李兆基有句名言：“小生意怕食不怕息，大生意怕息不怕食。”意思是：做小生意要勤奋，做大生意要精于计算。
6岁的时候，他到父亲开设的天宝荣金铺和永生银号，学习经营黄金、汇兑和外币买卖，很快成为父亲的得力助手。到了18岁，李兆基带着一千块钱，孤家寡人闯荡香港。
他最初做的是老本行——黄金买卖和汇兑。凭着年少时积攒的金银业看家本领，赚得第一桶金。随后又做进出口贸易。直到1958年，才和朋友成立永业公司，进入地产业，开始奠定庞大事业的基地。
李兆基还有一句名言：“不义而富且贵，于我如浮云。”这是李兆基的经商之道：做人应该要有自己的原则和理想，不可以不择手段、没有道义地做生意。有着过人经商天赋的李兆基，就是实践着这些原则，从小生意做到大生意。现在，李兆基已是亚洲数得着的亿万富豪。他创办的香港恒基兆业地产集团作为香港三大房地产发展商之一，市值超过3000亿港元。
李兆基的投资理念：闻香下注
“商人的投资行为就好像吃东西般，嗅得哪儿有香味便跑到那儿。”李兆基这样解读他的投资理念。从经营黄金买卖，做进出口贸易，接着转投房地产，到2004年将投资重点移至金融行业。每一次的转变，都显示出李兆基具有战略家的眼光，并且精于计算，能够把握住每一次投资机会。如果说经营黄金买卖，只是因为李兆基熟门熟路。那么转做进出口贸易的时候，他开始表现出敏锐的商业嗅觉。
1951年，他和金城银行的杨造英副总经理在茶楼叙茶。金城银行贷款的对象是进出口贸易公司和制造工厂。杨造英告诉他：根据现有的业务数据，预计明年香港产品的外销会激增，达到六亿元以上。 李兆基推算，如果香港产品在来年外销超逾六亿港元的话，那就占了香港全部输出货品总值20%。于是他立即从五金行业着手，从事进出口贸易。到1958年，他手头积攒了一笔可观的资金，准备做更大的生意。当时香港工商业发达，人口激增。以1954年为例，香港政府公布，全港的工人总数超过二十一万，比1953年增加近一倍。
和工人生活息息相关的就是房屋问题，但政府推出的廉租屋只解决了部分人的需求。李兆基非常肯定，房子是当前市场的急需品，由此决定进入房地产行业。李兆基的战略家眼光在香港房地产业发挥得淋漓尽致。他和郭得胜、冯景禧等8位友人，合作成立了永业公司。其后，香港的房地产市场一路水涨船高。永业公司的员工从最初的3个人，发展到10多个人。1962年，因为房租涨幅过快，港府为了保护市民利益，宣布从第二年7月起，新楼加租不得超过10%。
李兆基、郭得胜和冯景禧这“三剑侠”却依然对房产业的前景持乐观态度，在1963年决定另起炉灶，成立新鸿基企业有限公司。1973年，新鸿基上市后，“三剑侠”分道扬镳。李兆基继续看好房地产业。他和友人胡宝星创立了永泰建业有限公司，随后上市。紧接着，永泰建业经历了两次危机。第一次是1974年，受股市大崩溃和石油危机影响，香港楼价从1972年最高峰的每平方尺220元跌至176元，成交量也相当少。李兆基认定，危机是暂时的。他实行的基本策略是：地照买、楼照起，制成品照卖。果然，1976年，香港地产市场全面复苏，印证了他的预测。第二次是1983到1984年。当时中英两国政府就香港问题召开几轮会议，均未能取得协调，两国关系紧张。整个香港都笼罩着愁云惨雾，民心浮荡。香港地产市场有如一潭死水。在此期间，恒基欠下二十多间银行的巨额债务。李兆基既要应付银行还款，又要支付发展地盘之建筑费。但李兆基仍然向股东承诺：“恒基兆业必以香港地产为主要业务。”1984年底，中英两国结束在香港主权问题上之争。因政治局势不明朗而转往海外市场的企业家部分已经回流，开始重新在香港投资置业或者自置居所。地产市场又起死回生。1988年，李兆基自己创办的恒基兆业地产公司收购了永泰，并更名为恒基兆业发展有限公司。其后，李兆基在香港地产市场一路行来，顺风顺水。
2004年，坚持看好香港房地产业的李兆基松口：“香港的房地产业竞争太大，传统地产发展商要开拓新的业务。”
目前恒基地产将重心转移至内地，在内地有数十个房地产项目，并计划投资300亿港元建经济型住宅。李兆基解释说，内地地方大，县市多，土地可说是买之不尽，可以投资房地产的城市超过数十多个，而且可以投资发展很多个项目。他个人也将投资转移至内地的企业股票，从“楼神”变为“股神”。三年间，他成立的兆基财经企业，资产规模从500亿港元增到1200亿港元。
李兆基的经商理念：讲求诚信
李兆基信奉客户至上，总是将用户利益放在第一位。因此，他和他的公司在消费者心目中的形象很好。2006年，恒基兆业地产有限公司获得“中国最具价值诚信地产品牌500强”殊荣。消费者对恒地也抱有极大的信心：恒地公司的“恒荔湾畔”项目开盘两周，就取得700套的销售业绩。
消费者的青睐，与恒地诚信的开发态度分不开。
以会所为例。中国有法律规定，小区业主不是会所的主人。但是恒基集团负责人曾表示，恒基来到内地开发房地产，依然会坚持在香港时一贯保护业主所有权的开发态度。楼盘会所从开发、销售到最终使用，其所有权都属于全体业主，发展商或物业管理公司只负责其管理权。另外一个最新的佐证便是，向中华煤气让利事件。3、4年前，李兆基的私人公司与澳洲签订了一份为期25年的液化天然气合约。当时定价是每桶油25美元。后来天然气价格升至60美元一桶，李兆基却仍然按照成本价将天然气卖给中华煤气。中华煤气过去9年一直没有上涨煤气费，2006年还减价10%。李兆基说：“这事让我颇感安慰，因为对社会有好处。中华煤气的用户每年可以节省8亿港元，25年下来，便可以省下200亿港元。”有人问他，为什么要这样做？他回答：“便宜来、便宜去，用户得益，何乐而不为？我觉得这样做对得起大家。”
企业能否做大，很大程度取决于领导人的境界和胸怀，取决于企业家的道德品质、凝聚力。所以，我对成功的理解就包括做人和做事两个方面，做人与做事同样重要。2010-04-21 08:07:55
通过
-
xiaoshao413 留言于2010-04-17 21:57:31
- 悄悄话，只给空间主人查看...
-
08073107fx 留言于2010-04-17 19:22:42
- 悄悄话，只给空间主人查看...
-
08073122 留言于2010-04-17 10:07:01
- 悄悄话，只给空间主人查看...
-
08073433 留言于2010-04-17 09:29:34
- 悄悄话，只给空间主人查看...
-
08073128 留言于2010-04-16 22:36:35
- 悄悄话，只给空间主人查看...
-
08073425 留言于2010-04-16 16:02:20
- 悄悄话，只给空间主人查看...
-
08073221 留言于2010-04-15 22:31:18
- 悄悄话，只给空间主人查看...
-
08073221 留言于2010-04-15 22:31:11
- 悄悄话，只给空间主人查看...
