你是否曾有过这种感觉：当你回顾自己度过的一周时感到消沉，因为你未能完成自身所期望的那么多工作。当你在打造一个成功的职业生涯或你自己的事业时，时间或许是你最宝贵的财富，如何支配你的时间直接决定了你的收入。你无法购买自身拥有之外的时间，而时钟却永不停息地滴答作响。
几年前，我发现了一个能让我把效率提高近三倍的简单方法，在本文中我将分享一些你可以马上着手进行的非常实用的观念，并且你不必为之付出比现在更多的努力。
使用一个详细的日程表
更好地管理你的时间的首要任务是找出你现在支配时间的方式。使用一个日程表是完成此步骤最有效的方法。仅需尝试一天，你会立即对你的时间到底去了哪里有了不可思议的洞察。该测量的举动通常足以把你的无意识习惯提升到意识层面，如此你才有机会仔细检视并改变它们。
此处是使用日程表的方法。一整天当你开始或完成某个活动时都把时间纪录下来，可考虑使用秒表来记录每个活动的时间间隔。你可以仅在工作时间使用这个方法，或是一整天都用。一天结束时，把这些时间段分类记录到综合类别中，然后找出你在每类活动中耗费时间的百分比。假如想把这事做彻底，可以持续做上一周，再计算你在每类活动中耗费的时间占总时间的百分比。要尽可能地详尽：记下你在收发电子邮件、阅读新闻组、网上冲浪、打电话、就餐、洗澡等等事情上分别花费了多少时间。当你从椅子上站起来的时候，可能就表示你该在日程表里添上一笔了。我通常每天结束时会有50—100个日程记录。
你可能会惊讶地发现，你花在那些自认为是实质性工作的活动上只占了工作总时间的一小部分。有研究发现上班族每天在实质性工作上平均花费的时间为1.5小时。其余时间都耗在了社交、工间休息、就餐、与工作无关的交流、把文件挪来挪去，及其它许多与工作无关的事情上。全职上班族平均开始工作的时间是上午11点，而下午3点半左右就开始懈怠了。
分析你的结果
我第一次使用日程表时，我一周在办公室花费了约60个小时，却只完成了15个小时的实质性工作。即使在技术上看来我的效率已是上班族均值的两倍，我仍为这个结果懊恼。另外45小时到哪去了？我的日程表清楚地显示出时间在我无意识的状态中流失——过分频繁地检查邮件、在那些实际上没有必要的事情上苛求完美、通读新闻、就餐时间过长、被其实可预防的干扰打断等等。
计算你的个人效率比
当我察觉自己在办公室里耗了60个小时，却只完成了15个小时的实质性工作时，我开始自问一些有趣的问题。我的收入和成就感仅仅来自那15个小时，而不是我在办公室耗费的所有时间。因此我决定开始记录我的每日效率比，也即我在实质性工作上耗费的时间除以我在办公室耗费的总时间。当我发现自己仅利用了25％的时间时这确实令我感觉糟透了。我同时认识到，仅仅延长工作时间是极其愚蠢的。
效率比＝实际工作时间/总的“工作时间”
用减少总时间推动效率提升
假如你曾经尝试过约束自己去做那些你并不真正有动力去做的事情，你失败的机率很大。这是当我试着约束自己去更努力地工作时的自然而然的结果。事实上，试图更努力只会降低我的动力并让我的“效率比”更低。因此我很不情愿地决定尝试相反的方法。第二天我只允许自己在办公室待上5个小时，而那天剩下的时间我不准自己再工作。哈，有趣的事情发生了，我肯定你能想象得到。我的大脑把工作时间当成了稀罕物，因为我持续工作了几乎整整5个小时且效率比超过了90％。我在一周接下来的几天里继续这个实验，于是这周在办公室度过的30个小时当中，我完成了25小时的工作，效率比超过80％。因此我在把每周工作时间减少到30小时的同时还多出了10小时来做实质性工作。假如你的日程表显示你的效率比十分低下，那就试着在一天中严格限制你的工作总时间，看看成果如何。一旦你的大脑认识到工作时间很紧迫，你突然间就会变得极有效率，因为你必须如此。当你有紧迫的时间限制时，你通常总能找出完成工作的办法。而当你有充裕时间时，很容易就变得效率低下。
保持最高效率的同时逐渐增加工作总时间
在几周的时间里，我能在保持自己的效率超过 80％的同时逐渐增加我的每周工作时间。迄今为止我保持这个习惯已有多年，一般每周约有40小时用来干实质性工作，同时只需在办公室待上45小时。我觉得这对我来说太棒了。假如我试图在办公室待上更长时间，我的生产率就会飞速下降。最妙的是这个方法能让我在最优化自己的工作效率的同时，也让我在生活的其它领域得到极大的平衡。我使用这个方法使事业成效提升了三倍，并且仍有大量时间来追求个人爱好。
使用日程表是确保生产率最佳而不必增加工作时间的明智选择。不过，日程表必须定期使用，才能产生这些优势。我每3—6个月用一次日程表，多年来它让我有了巨大的改变，总是让我有新的杰出表现。假如太长时间不用日程表，我的生产率就会逐渐下降——因为我又恢复了那些无意识的浪费时间的习惯。你将如我一样，发觉你对生产率的感受与你完成了多少实质性工作密切相关。当你感到自己的生产率低于想达到的目标，就利用日程表来提升你的意识和测量你的“效率比”，而后优化你的效率，直至生产率恢复如初。
记录日程是一种高效且无需什么努力就能做到的方法，而它的长期回报是惊人的。

鼻炎似乎是最普遍的病患，周围的朋友十有六七都有此疾，看似小毛病，其实却很难根除。尤其是过敏性鼻炎，更是需彻底改变体质，才有望治愈，非短期可见其功。

说到鼻炎的调治，我在这里首先要告诉大家的是：鼻炎并不是鼻子本身的问题，光在鼻子上下功夫，不会有持久的疗效。鼻子不过是个替罪羊，其症状反映了脏腑的功能出现了问题。

简单而言，可以把鼻炎分为两种，一种是鼻流清涕，易喷嚏，易鼻塞；一种是鼻流浊涕，花无香，饭无味。前者病在膀胱经肾经，治宜去风寒，清脾湿，补肺益肾；后者病在胃经胆经，治宜清肝火，化痰浊，通肠利胆。那具体如何操作呢？

鼻流清涕鼻塞者，用刮痧法先刮后背，循督脉膀胱经，刮到皮肤温热；秋冬遇风喘咳者，用艾条慢灸背俞，沿风门和肺脾肾俞，灸至穴位痒痛；怕冷怕风易过敏者，用取嚏法，喝姜枣汤助力，取到嚏尽方休。

鼻常流清涕者，体内多有湿寒，若胃寒肚冷，可以服附子理中丸以温里；若痰多不渴，易多用参苓白术丸以去湿，同时要少饮水；取嚏不出者，可服补中益气丸以增心肺之力；若皮肤干燥，喷嚏无力者，可服人参生脉饮，以强心润肤。

鼻为肺之窍，鼻病与肺自有脱不开的干系。＂肺主皮毛＂，皮是皮肤，毛是毛孔。皮肤是人抵御外邪的屏障，易出汗怕风者，毛孔开合不利，风寒最易乘虚而入，＂玉屏风颗粒＂内增脾肺之气，外御风寒之侵，可谓表里兼顾。

对症的药本就不多，药店又常无货，那我们就不如常服山药薏米芡实粥了。药调不如食补，若能坚持，自然更好。＂委中穴＂能通鼻窍，可解一时之急；膀胱俞强刺激，可使鼻窍通畅，且较持久。

取嚏后若觉鼻堵加重，为暂时性症状，可用些通鼻窍的中药喷剂，暂时疏通。过敏性鼻炎，其病本在肾，若要除根，还需增加肾的功能才行；可用艾灸条，常灸肚脐下关元穴，后背肾俞穴（也可用拔罐法）和肾经太溪穴。若能表里兼顾，标本同治，过敏性鼻炎，过敏性体质，一样可以脱胎换骨。

再说一下鼻流浊涕的慢性鼻炎。前段时间，有位三十岁的女士，说自己患鼻炎已经十几年了，闻不到饭菜的香味，还常常前额头痛。我告诉她是肠胃的问题，用推腹法，常敲打胃经，多按胃经的丰隆穴．两周后她告诉我，已经能闻到饭菜的香味了，食量增加了一倍，现在又转而担心长胖的问题了。

相对来说，鼻流浊涕的鼻炎要好治许多。市场上的中成药，多是对这种鼻炎有效。

有朋友对吃药很抵触，那咱们就学一个小功法，对两种鼻炎都有一定的效果。

经理人只做三件事 !

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鱼之四种生存环境与员工激励鱼离不开水，就象人离不开空气一样。水对鱼，是至关重要的，是鱼赖以生存的物质基础，因此，水的质量和数量决定着鱼生存环境的优劣。大体来说，鱼有四种生存环境，一种是小水沟里的鱼，二种是水塘里的鱼，三种是小河流里的鱼，四种是海里的鱼，处在不同生存环境里的鱼，都有不同的生存环境特点，鱼的需求也不一样。下面我们将这四种鱼的生存环境特点和需求概括如下：

　　第一种是小水沟里的鱼。

　　这种鱼的生存环境特点是：由于小水沟面积小，储水有限，除了自然雨水和人工供水，没有其他进水渠道，沟里的水很容易干枯，而且水质差，极少甚至没有生物，水里缺少鱼需要的营养物质。

　　这种生存环境下的鱼，由于面积小，水很容易干枯，它们最迫切的需求是水，没有水，鱼就会死亡，只有在满足它们最基本的需求情况下，其他的才有意义。

　　第二种是水塘里的鱼。

　　这种鱼的生存环境特点是：水塘里容量较大，具有一定的储水能力，不是在遇到特别干旱的情况下，可以靠自然雨水自足，不容易干枯。即使遇到干旱天气，也可能会有人工供水。水塘里的水由于是静止的，塘里淤泥多，塘水浑浊，甚至腐臭，水质较差。水塘里具有一定量的浮萍、杂草等生物，具有鱼需要的一些营养物质。由于水塘空间有限，这种鱼活动的空间很狭小。

　　这种生存环境下的鱼，由于水质差，它们需要的是良好的生存环境，另外，水塘面积也不大，它们也需要更宽广的生存空间。

　　第三种是小河流里的鱼。

　　这种鱼的生存环境特点是：小河流里的水总是在不停地流动的，问渠哪得清如许，为有源头活水来，河水清澈见底。河里的水朝着既定的目标，不停地流动，一直流向大海，鱼的活动空间很大，只要鱼愿意流动，可以一直向前随河水流入大海。河流里的水由于有供水的源头，很难干枯，但因过于清澈，生物稀少，营养物质不丰富。

　　这种生存状态下的鱼，就是要尽快地流向大海，因此，它们的需求是要有良好的动力和明确的目标。

　　第四种是海里的鱼。

　　这种鱼的生存环境特点是：海阔凭鱼跃，天高任鸟飞，鱼的生存空间无限宽广，海水也不会干枯。海里生物丰富，有着鱼需要的营养物质，同时也有对它们生命构成威胁的生物。

　　这种生存状态下的鱼，物质条件丰富，但由于海里鱼类多，生命容易受到威胁，所以最需要的是锻炼保护自己的能力。

　　以上我们分析了处在四种生存环境下的鱼的生存环境特点和需求特点，下面我们简单谈谈员工激励。

　　一、员工激励的形式

　　一提起员工激励，很多人就会想到涨工资或发奖金，实际上员工激励的形式是多种多样的，我们可以根据激励的性质，将激励分为物质激励、环境激励、成就激励、能力激励四种形式。

　　1、物质激励包括工资、奖金和各种福利，是最基本的激励手段，它决定着员工基本需要的满足情况。
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`a { B mF5[L~72273　　2、环境激励包括单位良好的规章制度、和谐、积极的文化氛围、优越的办公环境等。

　　3、成就激励包括组织激励、榜样激励、目标激励、绩效激励等，以满足员工心理上的需求。

　　4、能力激励包括给员工提供培训的机会、适合自身发展的工作岗位等，以满足员工发展自己能力的需求。

　　二、员工激励的重要性

　　正确的激励是人力资源管理的关键之所在，美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%-30%，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%-90%。正确的激励可以更好地发挥员工的工作能力，提高员工的工作绩效。

三、员工激励必须考虑员工需求

　　依据马斯洛的需要层次理论，激励必须要考虑人的需求，别人需要什么，我们就给予什么激励，这样的激励才是真正有效的。打个比喻说，如果一个濒临饿死的人你就是给他十座金山都没有用，还不如给他一个面包更直接、更有效。因此，员工激励，必须要考虑员工各种各种的需求，并有针对性地给予激励。

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　　下面我们把不同类型的员工，比喻为四种生存环境下的鱼，我们结合鱼的需求来谈谈如何做好不同类型员工的激励。

　　第一种类型的员工：水沟里的鱼。

　　这种类型的员工，他们最迫切需求的是物质，比如工资、奖金等。他们需要钱来养家糊口，需要供小孩上学，或者供自己生存等，因此，他们可以做最累、最脏、最不体面的工作，只要有一份不错的收入就行。他们本身并没有太多的能耐，也没有太高的奢求，他们只需要挣足够的钱来承担家庭和生活的责任。这类型的员工一般为工地上的农民工、工厂里的操作工等最基层人员，或者可以是有经济困难的员工，也可以是走向社会不久迫切需要用钱的员工，对于他们的激励最直接有效的激励方式是物质激励，如果缺少物质激励，不能满足他们最基本的物质需求，给予他再多的精神方面的激励也起不到任何作用。这就象我们对一群饥饿的人说，你们赶快干吧，干完后给你们一人一套新衣服，对饥饿的人来说，最需要的是食物，而不是衣服，衣服再华丽、昂贵，对他们来说，没任何意义。

　　第二种类型的员工：池塘里的鱼

　　这种类型的员工，他们需要的是良好的工作环境，更大的发展舞台。他们基本上衣食无忧，能满足最基本的物质生活。他们一般是具有一定的学历、知识、能力，拥有一份轻松、稳定而又比较体面的工作，但对本身的工作，往往却又无法自主选择。这类型的员工一般为中小型国企里的职工，事业单位的一般办事人员等，他们需要的是工作更轻松、环境氛围更好，需要在工作中，得到别人的尊重，由于他们对本身的工作缺少自主选择性，也需要有一个更宽广的舞台。因此，对于他们的激励他们不但需要一定的物质激励，还需要相当的精神方面的激励，两种激励方式应该齐头并进。在物质激励方面主要是增加工资和福利，在精神方面的激励，主要是环境激励、组织激励、榜样激励和荣誉激励等。

　　第三种类型的员工：河流里的鱼

　　这种类型的员工，他们需要有远大的目标，追求更广阔的舞台。他们一般情况下没有最基本的生活困绕，不是迫切需要整天为生活而奔波。他们一般具有较高的学历，具有较强的专业知识和能力，他们的工作往往不稳定，也不一定体面或轻松。这类型的员工一般为私营企业或其他性质企业里的管理人员、技术人员或业务人员，他们可以暂时从事比较脏、累、苦的工作，也可以暂时从事没有物质保障的工作，他们看中的往往是自身的发展，自身能力的提高，他们所需要的是要有远大的目标，更为宽阔的舞台，他们能接受暂时脏、累、苦甚至不体面、没有物质保障的工作，但不是长久地接受这种工作，他们只是把这种工作作为一种磨练，以期得到更大的发展。因此，对于他们的激励更有效的应该是目标激励、能力激励、绩效激励等，物质激励可以次之。

　　第四种类型的员工：海里的鱼

　　这种类型的员工，他们需要有竞争性的环境，需要有实现自我的舞台，更需要有提高自己能力的机会。他们一般情况下都拥有比较雄厚的物质基础，能过上优越的日子，不会为生活发愁。他们一般都具有非常高的学历，丰富的专业知识，卓越的能力。他们的工作体面，而又富有竞争。这类型的员工一般为大型企业甚至是跨国企业里的中高层管理人员或专家。在这类型企业里，不论是组织环境、文化氛围，还是薪酬、福利，都很优厚，但是，这里人才辈出，竞争激烈，弱肉强食现象到处存在，很容易被淘汰。这种类型的员工，他们需要的是自身能力的提高，自身价值的实现，只有能力提高，才不会被淘汰，自身价值得以实现，才能有更大发展。因此，对于他们的激励更有效的应该是能力激励、绩效激励等。

　　其实，在任何企业、单位或团体，以上四种类型的员工都会存在，他们之间也不完全是独立的，有些员工可能也同时具备了以上四种类型员工的部分特质。因此，任何一个企业、单位或团体，在实施激励手段时，要根据不同类型的员工实施不同方式的激励，杜绝滥用激励，把激励资源真正用到最需要的地方去。

忙，但绝不能盲

方向比距离更重要！！

忙，但不能没有目标

造成人与人之间命运悬殊的，往往不只是谁比谁卖命或谁比谁更聪明，更重要的是看谁有目标并目标更明确

每天问自己以下几个问题：

1、我有没有目标？

2、我忙吗？

3、我在忙些什么？

4、我是在为了自己的目标而忙吗？

5、我忙得来不及思考自己的目标了吗？

 同一阶段只忙于有限个目标

同一阶段只限定有限个目标，提高自己对目标的关注度，然后坚持到底。

盯住目标，然后坚持到底

即使走得最慢的人，重要不丧失目标，也比那些漫无目的四处徘徊的人要更快到达目标！

经营自己的优胜

没有人是全能的，成功者只是比其他人更能强化自身优点并管理控制缺点的人。

把握人生和职业的节奏

我们真正要超越的人是自己，对任何人的超越都是通过对自己的超越中实现的。

为自己的目标画张地图

目标的达成不是一蹴而就的，需要短期计划和长期计划的平衡，需要时间、精力、资源的整合。

化整为零，循序渐进

成功就是一个化整为零，循序渐进的过程，不可能是一蹴而就的坦途。

战略制定、战略实施和战略评价，构成企业战略管理过程的三个重要阶段，在这三个阶段，我国企业均不同程度地存在一些问题，这些表现也正是企业“战略危机”的前兆。

    战略制定

    1.流浪汉倾向

    记得一位管理大师有个形象的比喻：没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。

    国内不少企业就有这种“流浪倾向”。它们缺乏企业战略，经营企业喜欢“脚踏溜冰鞋”，“溜”到哪儿算哪儿。许多企业经营者，因为繁冗的事务性工作而成为“大忙人”，以至於无暇顾及企业任务、方向及战略。管理大师彼德。德鲁克认为，使企业遭受挫折的唯一最主要原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。试想一下，一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？当一家企业像流浪汉一样，不知道应往哪里走时，企业命运是极其危险的，因为它通常会走到不想去的地方。

    随着国有经济战略性重组的逐步推进，产业结构的调整和优化力度不断加大，以及市场结构的细分化、多样化，企业面临前所未有的“战略危机”。市场竞争的优胜劣汰，企业广泛的并购重组，使得企业的经营范围、组织规模、产品结构、市场范围等不可避免地发生重大改变。同时，由於跨国公司咄咄逼人，国内企业的竞争压力大大增加，因此，企业必须不失时机地重新制定企业战略，才能成功应对市场竞争。

    2.东施效颦

    有些企业虽然也考虑制定战略，但其战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、弱点的全面、科学分析与论证基础之上，而是喜欢走“东施效颦”的“捷径”。看到别的行业、别的企业的战略获得成功，便盲目跟风。尤其是在企业进入新产业的问题上，缺乏独立判断，热衷於“跟紧大势人云亦云”，致使许多同行业内企业的发展战略高度雷同。如我国家电行业便是一例。近来，许多企业又不顾自身的资源状况，在战略上猛刮“高科技”之风，似乎企业只要与“高科技”沾边，就无往而不胜。殊不知，高科技同时也蕴含着高风险，高科技企业在具备一般企业应有的资源之外，必须具有很强的抗风险能力，方能在市场上立足。

    这一问题不仅表现为仿效别的企业经营战略，而且还表现为仿效自己企业过去的经营战略。当环境的竞争要求企业战略发生变化时，企业却往往不能做到这一点。正如一个经典的军事案例所言：拿破仑之所以胜利，是因为它的敌人仍采用适用于以往战争的战略、战术和组织形式。而当他败於俄国人及西班牙人时，又是因为他对敌人采用了“以往行之有效”的战略，而敌人则以新的思维建立了不是适用於过去而是适用于未来的战略。企业如果固守过去曾行之有效的战略，必将败于竞争对手。这已为近年来一些企业的经营实践所验证。

    战略实施

    3.航母情结

    国内企业有一种倾向，即企业越大越好，所跨行业、地区越多越好。近几年企业界有句流行语，就是“把小舢板焊接成航空母舰”。当你询问企业经营者，他的企业战略目标是什么时，得到的回答多半是“做大”。许多“小舢板”因外力作用而被焊接成了“航空母舰”，但由於缺乏协调，难以形成“有机体”和核心竞争能力，因而在市场的汪洋大海中，很难真正发挥航空母舰的作用。

企业规模只有与企业所拥有的资源及运用资源的能力相适应，才能发挥规模效应。近些年，由於我们能够看到的、或比较熟悉的往往都是一些大的跨国公司，因而给我们一种错觉，以为国外的公司都是跨行业很多的跨国公司。其实美国企业中的绝大多数都是专业化的中小企业。美国在世界500强固然占有相当多的席位（如1998年就有185家），但我们不要忘了美国还有2000多万家中小企业。因此，就企业战略而言，重要的不是“贪大”，而是“图强”。

    4.旧瓶装新酒：组织结构与经营战略的矛盾

    有什麽样的战略，就应有什麽样的组织结构。这是因为企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。

    但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“旧瓶装新酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效，其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用於解决部门间的冲突，控制范围过於宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业後来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构调整的严重滞後及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。

    5.赶鸭子上架：战略实施与人才匮乏的矛盾

    企业往往要到战略实施时，才更加真切地意识到对实施新战略所要的人才和技能的估计是如此不足。有些企业简单地认为只要有足够的资金，企业便“无所不能”，企业扩张就可“心想事成”。尤其是在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行“二次创业”，实施跨行业经营战略之时，由於目标的“远大”、战略的“宏伟”，企业一时难以网罗足够的人才，於是便出现近年来企业普遍存在的现象——“赶鸭子上架”，即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此，技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、资讯管理等重要部门的业务人员，往往也是“赶鸭子上架”。

    企业在实施新战略时必须清醒地认识到，有了正确的经营思路，还要有具有相应能力的管理者及员工才能实现公司的战略意图，否则在执行过程中会偏离方向，不仅无法实现战略目标，反而很可能会给企业造成重大损失。

    6.见异思迁：短期利益与长期利益的矛盾

    有这样一种现象，经营者在制定战略时思想坚定而专注，但没过多久他们就“见异思迁”了。企业往往经不住市场上不断涌现的“利润增长点”的诱惑，热衷於“哪里热闹哪里赶”。忽而房地产，忽而证券，忽而生物制药，忽而保健品，忽而环保，忽而网路，不能一如既往地执行既定的战略。原先的战略被抛至脑後，企业被短期利益所左右，企业经营变成“游击战”，“打一枪换个地方”，结果企业却“在运动中消灭了自己”。

    随着企业内外环境的变化，企业战略固然需要调整和发展，但这并不等於可以“踢开战略闹革命”。企业战略一旦付诸实施，企业就必须立足长远，必须专注有焦点，把资源集中在既定的战略上，培养核心竞争力，开发核心产品。唯有如此，企业才能获得长期利益，真正做大做强。

 7.亡羊补牢：评价时机不当

    不管你制定企业战略时考虑得多么全面、周详，由于市场环境瞬息万变，你总会感到“变化大于计划”。因此适时地、客观地、高效地对正在实施的战略进行评价，并据此采取相应行动，无疑是保证企业实现既定目标的必要条件。

    但不少企业习惯到年末，甚至是只有到发生重大问题时，才考虑进行战略评价。近几年，国内企业比较流行在经营出现严重挫折以后，才回过头来审视企业战略，总结出“几大反思”、“几大忏悔”等等。其实，企业战略出现危机并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潜伏期”。在“潜伏期”的早期阶段，企业经营者也大都有所察觉，但由于尚未出现严重偏差，不易引起经营者的重视。由於未能及时进行战略评价，找出问题所在并采取相应的纠正措施，当企业外部或内部出现某种“诱因”时，战略危机总爆发就在所难免了。

    战略评价何时进行才合适？实际上，战略评价活动应当持续地进行，而不只是在特定时期的期末或在发生了问题时才进行。

    8.见树不见林：评价指标片面

    一方面，企业在进行战略评价时，容易片面强调短期的财务指标，如投资收益率、销售增长率、市场份额等。这些指标固然重要，但由于绝大多数财务指标都是为年度目标而不是为长期目标制定的，而有些战略需要经过几年甚至更长时间才能实施完毕，其实施结果可能在数年后方能显现。因此，这种做法有时不仅难以对战略作出公正、客观、准确的评价，反而在客观上“弱化”了战略目标，并极易对企业的战略实施产生误导。企业为了追求这些财务指标，自觉不自觉地将战略目标搁置一边，而采取种种与战略不一致甚至背道而驰的短期行为。我国证券市场有几家一度“绩忧”2006年却出现巨额亏损的上市公司，就很能说明这一问题。这几家公司，过去片面追求年度业绩指标，而忽视了对战略目标的把握，以至酿成今日的苦果。

    另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素。

    可见，企业在确定战略评价指标时，不仅要“长短结合”，决心与耐心相得益彰，而且要“软硬兼施”，数量与质量相互统一，真正做到“见树又见林”。

    9.远离数位化：评价手段落後

    多数企业的战略评价，或者是“集中式的专家研讨”，或者是“零散的内部报告”，评价活动多是“静态”的，即并未将评价活动作为一个动态过程来管理，而是评价报告完成就意味着评价活动的结束。企业尚未形成相对稳定的评价机制和“动态”的评价体系。远离数位化的落后的评价手段在企业中还有相当的市场。

    在市场竞争中，通常是拥有最佳资讯的一方获胜。例如，当企业通过收购兼并而进行多元化经营时，便需要频繁地得到各种新的评价资讯。及时而笼统的资讯较之精确但过时的资讯，通常更适合作为战略的基础。因此，是否采用Internet，决定着企业是采用最新资讯还是过时资讯进行战略评价。

来源：世界经理人

管理要学会适度放手