劳动密集型食品企业现场质量管理探讨之前言：企业和质量管理
上一篇 / 下一篇 2008-12-23 16:41:28 / 个人分类：食品安全、质量管理篇
1、创业和守业
创业艰辛守业难，一个人或几个人，白手起家，开创出一片自己的天地，从个体户到小企业，从小企业到形成一定规模的企业，所付出的艰辛是局外人很难体会和理解的，但很多企业都陷入“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”的怪圈，在风光三五年或者七八年以后就销声匿迹，或者遇到一点风波就顷刻间土崩瓦解。
除了外界环境因素外，很大程度上是没有很好地实现从创业到守业的身份转换，或者转换不好、不当。小到企业，大到治理国家，均是如此，李自成进北京的历史就是最具代表性的事例。
2、企业守业靠什么——质量
——质量，产品质量，服务质量，两者都来源于工作质量！
宏观规划属于继续创业或再创业，维持已经开创的局面，是守业。一个企业只有在守业的基础上再创业，才能跟上时代潮流并稳步提高。
在现代的管理理念中，质量不再是几十年如一日恒定工艺，固定的口味，而是随着顾客和市场的变化而不断创新的质量——持续改进的质量！
3、如何管好产品质量
产品质量不是靠质量管理部门来实现的，而是靠各个部门的紧密合作来实现的，质量管理部门的职责是在这个合作体系中起到策划人、粘合剂、通讯员、监督员的作用——全面质量管理！
全面质量管理理论的标准化——ISO9000系列标准。
4、企业负责人（老板或CEO）和质量负责人
信任（双方）——授权（领导）——能力（质量负责人）——执行力（领导、团队）——报酬（持续工作）
信任：相互的信任是质量管理人员放手工作的基础，因为质量管理部门的工作涉及到各个部门，并且要通过各个部门的工作来实施，如果没有最高管理者的信任，A部门进一言，B部门告一状，C员工是最高
同时，信任也包含容忍，海纳百川，有容乃大，做技术做质量的人，长期面对的是技术问题，多不善于处理人际关系；又有人说，有多大的才气，就有多大的脾气，有一定才能的人，多有常人看似孤僻或清高的个性，而这些是一般的最高管理者这不喜欢的，到了最高管理者的位置的人，听的多是奉承谀美之词，看的多是毕恭毕敬，如何能接受有一定才能的质量管理人员的态度和处事方式，也是关键的。
所以，一个企业要建立行之有效的质量管理系统，最高管理者和质量负责人的互相接受，建立心照不宣的信任关系，是前提条件。
授权：有了信任，有了职责，还有有公开的授权，质量负责人才能放手工作，因为质量管理工作几乎涉及除了财务部门以外的所有部门。
能力：这个就不好说了，最高管理者需要在薪酬和能力之间做出选择，同样，作为质量负责人也要权衡自己能否胜任。
如果质量负责人的理论、经验和管理不能胜任，即使最高管理者信任，也充分进行了授权，在工作中抓芝麻漏西瓜，很难在各部门中获得威信，建立的管理体制和制定的方法一来很难推行，二来可能即使强推下去，也管理不好产品质量。
遇到这样的质量负责人，是企业的无奈。作为质量管理者，我们要不断提高自己，同时也要量才应聘，适当肯硬骨头有助于提升自己，但啃过硬的骨头，对人对己都不利。
执行力：一个企业的制度和体系不折不扣地实施，就是企业的执行力。执行力和企业文化有关，其实在中国，企业文化主要取决于最高管理这的处事方式。
很多企业有专门的企业文化部门，还有的企业聘请专业的管理咨询公司搞企业文化，殊不知这一切都只是做的表面功夫，真正的企业文化取决于老板/最高管理者的喜好，所谓“楚王爱细腰，宫人多饿死”。如果最高管理者不肯根据设计的企业文化风格做出改变，无论这个企业弄出多少企业文化的花招，都只能是一些摆设罢了。
所以我认为，企业的执行力取决于最高负责人的风格，与下属无关。
在一个没有执行力的企业，无论多么有才能的质量管理人员，也发挥不出应有的作用。
找到执行力好的企业，如同孔明遇刘备。
报酬：这个护体无须多说，每一个企业的职员，都是社会人，有父母兄弟亲戚朋友，衣食住行需要钱，合适并逐步提升的报酬与机遇，是保持员工稳定的基础条件，质量管理人员和质量负责人也是如此。
相关交流
垦荒牛—智：关于现场品质控制,我比喻企业里做品质管理的情况是这样的!
一般我会习惯的把部门人员分成大致这样几块!
1、现场组[现场一般出现问题不会立刻"致命",但由于在家里的一日三餐,不吃不行,不吃就不能干好其他事情,所以,现场管理应该是品质管理的基础,品质管理的稳定性就要靠此了.特别体现的是品质是生产出来的,不是检验出来的 的内部控制内容! 所以 一般时候我们都将大量的时间纠缠于此了,更众多家庭一样,吃喝拉撒的问题还是摆在很重要的位置的)
2、检验组(原料验收和成品检验)产品品质的好坏很重要的一部分来自于源头控制的好坏,所以现在源头控制已经摆在了很重要的位置 同时也要求原料验收人员的经验和学识越来越高,毕竟一个企业的原材料多少都涉及到几个方面. 成品的检验,有人说是决定是否可以放行,但我认为更多的是为了 验证内部管理状况的如何!..)
3、综合组(文控、供应商管理、客户服务、官方沟通等) [这个小块,有时候就想是救火队员 ,但我更希望他们是把"预防为主"体现更充分的人员.往往在这个块工作的,都是挑部门内所谓的精英人员,有时候连会不会应酬都要考虑进去 我们还曾经组织过大家吃饭训练应酬....呵呵,毕竟跟官方、跟客户、跟供应商打交道离不开应酬,而且往往在这个时候,一个人代表了一个组织的形象和利益)
这是我大致构造的部门架构状况,呵呵........
东海钓夫:1、智版将检验的重点放在源头，而不是成品，在目前来说是明智和超前的，现在大部分企业包括监管部门，还停留在终点裁判的认识上。
2、现场组和文控组应该紧密的结合，文控给现场提供“执法”（姑且借用）依据，而文控的文件，相关的数据应该以现场的积累的资料和经验为依据。
很多企业把文控这块当成了单纯的应酬部门，这是不合适的。
不但文控成了公关，对实际质量控制失去作用，同时由于这样应付出来的文件没有可操作性，很多和实际情况不符，给现场人员工作造成了困难。
lsj5520：本人所在的企业，据说刚创业的时候老总亲自下车间拔鸭毛。能发展到今天确是不容易。
多少年的质量口号一直铭记在心：“谁砸我们的质量，我们就砸谁的饭碗”。
zeropo02：我同意“钓夫”的观点，质量部门只是在工作中起引导、领路、掌握正确方向的，具体工作的落实还是靠其他部门。但是监督管理的职责还是非常重要。使之规范才是质量部门最重要。
gaoketian：质量，对于质量人来说，在中国常常是一个挥之不去的阴影。资本与利益，经常将质量逼上绝路。
的确，做老板的真的非常不易，特别是白手起家的，我在的公司老板就是这样。我们做下属的，想的最多的问题就是如何让老板改变自己，也让自己的思想影响到老板的决定。
白云爱上糖：错！做下属是应该了解老板对公司定的是哪个调，然后好与各同仁配合默契的工作。你有想法，可以拿出来给各同仁讨论，最后提交老板。
珞綌：我觉得像我们这种小员工只有听指挥做事的份，哪里有发表意见的份？
如果说上级为了度过金融危机而要造假，我们就只有两条路，要么为了工作出卖良心，要么为了质量掉了工作，所以我觉得~应该把这次讨论的东西除了我们这些检验人员要看，企业老板也要看，才能让他们体会出一些他们原本不顾及的东西！
东海钓夫：其实今天的这一部分，更多的是给老板看的，这些话是我跟做了老板的朋友交流的话，忽然想起来整理一下放在我们这个话题的开始，算是我们质量人能管好质量的前提条件之一。也是非常重要的条件之一。
yubingbing：我觉得最高管理者不是很懂质量的时候最好放手让质量负责人一手去弄，不要中途插一杆子...只会搞得事情越来越复杂。
紫外线：我也加上一句，就是关于工作质量和产品质量的关系：
1、工作质量是产品质量的前提，只有提供优质的工作质量才能保证优质的产品质量。
2、产品质量是工作质量的根本，产品质量的好坏体现出工作质量的好坏。
3、所以对员工进行质量意识的培训，使其能提供优质的工作质量，也是保证产品质量的基础。引用前国足教练米卢的那句名言“态度决定一切”。
mike：公司内的质量管理，最终还是要看最高领导的意识和水平的。像我们这样，有什么资料和检查都让品控顶上，是不行的。应该各部门共同以展。
有同志要说了，有工作做还不好么？当然好了。可是最近有了新的教训，外部来审核为了缩短时间分了好几个组，由以前的审品控，变成了审大家，哈哈哈，我这个乐啊－－让他们警醒一下吧，让他们再说认证只是品控的事儿。反正外审也不会不让通过！
可是事后并不怎么见效～～，悲－－－
还有，公司有这样那样的行政管理事项，仅仅是让品控干许多活。而有专门的管理部门负责制定组织机构、管理模式、部门职责，这到年底了，还指不定明年都怎么办涅～～
内部－－以人力部制度为准！！！而且没有监督检查工作，而体系文件又不是制度，所以整个企业的执行力～～～～～～～～～
其实现在的民营企业存在比较普遍的怪现象，下面连保持都做不到，上面在大谈特谈持续改善。－－这句话说的很对。
质量人：我们在提高公司产品质量的同时也要多为老板节省成本才行，站在老板的角度思考，私人老板确实不容易。
lik：企业终究是要求有效益的，没有效益，还谈什么质量。我认为任何企业发展必须以市场为中心，生产服务销售，品控服务于生产，环环相关，以优质的产品获得市场的份额，为公司创出效益，我们才能拿到工资啊!
ygb：作为质量管理部门，我个人认为首先要给老总与各部门负责人洗脑，这才是质量负责人最重要的工作．只有大家达成了共识，那么在绩效考核中才会各自职能＼目标清晰．不知大家有没有这样的感受，质量成本考核太局限于质量管理部门了．我认为要细化到所有相关部门去．
康桥夕阳：个人认为报酬有很多形式，直接发货币是主要形式，但适当的实物奖励、学习、培训加旅游也是很好的形式。
实物奖励：增强员工的荣誉感（别人没有，我因为干的好有），扩大企业的知名度（**企业又发东西了，福利待遇真好！）还是企业间沟通的手段（采购企业与被采购企业间）。
学习、培训加旅游：职工充电，利于提高水平；在思想上与公司保持一致，适应各种变化；职工间沟通，增强企业凝聚力。
有时候，给职工快乐也是报酬的一种形式。
小小猪猪：没参与过类似的活动，看着想到了些陈年的东东，拉出来晒晒：
四、质量部门是质量观念（意识）的宣传员。
“质量——未来企业的决战场”告诉我们：质量在未来企业活动中起着举足轻重的作用，还告诉我们，质量部门不能满足于一般的检验把关职能，更要注意做好质量观念/意识的宣传教育工作，在组织内营适一种良好的企业质量文化。
1.质量部门要能把各种最近、最新的质量观念，结合本组织的实际情况，通过不同的形式在组织的各阶层中予以宣传教育。这里，需要注意的是，宣传教育要分清不同阶层应理解、掌握的不同侧重点，比如关于质量创新，对于高阶层人员主要是希望其能理解实施其之意义和实施可带来的预期收益；而对中阶层人员则要其掌握其之具体理论及实际运用中应用的各种方法或工具；低阶层人员则只要求其掌握定用之具体的方法而已。
2.质量部门应采取适当的方式方法，将具体的质量理论和各种质量工具在组织中进行长期的不间断的宣传教育工作，从而不断让组织所有人员通过温故而知新，并逐步在实际工作中予以应用，从而在组织中创造一个良好的质量学习氛围。
3.质量部门应能根据，组织发生的实际质量案例，比照有的质量理论和质量工具、方法，组织相关部门和人员予以解剖、研讨，充分发挥团队的力量，让各阶层的人员都来为组织的质量教育增砖加瓦，进而，最终塑造组织的良好质量文化。
思凡：企业管理人员的架构对质量的管理影响很大。有些人是混水摸鱼，有些实干型的人总会因为较真而让其他一些人视为另类，被孤立。如果企业人员、各职能部门都能按照制定的质量目标一起努力效果就不一样了。
质量管理不仅仅是品管部的事，需要大到领导，小到车间现场生产人员，每个人在每个环节上都实际参与了质量管理。车间生产的每到工序，可以这么看，上道工序是应把下道工序视为客户，下道工序的人对上道工序生产的产品有权利进行监督，可是往往很多在前面工序就出现的问题因为没有及时处理流入最终成品等等。
管理者或管理者代表的管理理念对企业发展取决定作用，而在我国，管理者通常偏向生产、销售、财务这几个部门，对于质量管理的职能部门只有在和第二方或第三方监督管理机构沟通和处理的时候才得到重视。
大饼：生产车间责任划分不到位，部门之间的不协调，会引起一些不必要的麻烦；直接导致管理人员的互相扯皮，工人互相攻击，导致产品质量出现不稳定。
制度要明确，纪律要鲜明，责任要清晰，管理要到位。可以多召开一些会议来协商解决。
营业厅2005：回想我的过去：
1、从90年代初，企业设化验室，以检测把关，包括对产前原辅料、产中半成品、产品成品的检测。隶属于生产科。
2、很快，开始推行全面质量管理，生产科就下设了个质量组，对生产现场进行走马观花式检查，发现问题当面要求改。质量组管辖化验室。这时对现场记录基本不重视。
3、又过来几年，终于成立了和生产科并行的质量科，呵呵。
qw1312：好好学习了前辈们的经验，感觉中国食品企业的通病还是差不多的。我认为造成这样的局面原因很多，作为给老板打工的我来讲，仔细权衡措施的可行性与老板的心态和执行的效果后选择解决问题的办法更实在一些，不然很可能劳力伤神，得不偿失。毕竟很好的措施不是每个老板都会领会，任何一项措施如果要得到执行，必定需要束缚很多手脚，或者对固有的“习惯”形成了改革。当触及到利益的时候，要学会顺水推舟，借力使力，光有一腔热血可很不够。
bends123：质量，产品质量，服务质量，两者都来源于工作质量！
工作质量的决定因素还是人员的质量（意识）。企业质量管理和产品质量的提高离不开人员质量意识的同步前进。
二流的机器设备可以制造一流的产品质量，但二流的人员不能制造一流的产品。因此，中小型企业的产品质量发展瓶颈大多数受人员的意识形态所限制，当然这些人员中的意识也包括企业老板和其它部门管理人员。
在实际工作中，我觉得有些企业它不能一下子膨胀发展，这样它会倒闭得更快，因为企业里面的人员意识还没有达到这个程度，当企业体形小的时候还能灵活变通，一旦体形偏大了，就转不过身来，很快就倒下了。故我们作为质量管理工作人员，也许我们有很好愿望能把产品的质量提到多高的的水平，这样想法是很好的，但稍为再想一下，这种想法适合目前的实际情况吗？（当然这也需要考虑企业运营成本问题）。对于管理方面，很多人都希望越规范越好，但规范的成本需要综合考虑，如同交通规则那样，在闹市里设个红绿灯对于维持交通秩序能起到很好的作用，但在一个人员车辆比较少的城镇街道上设置红绿灯，那个效果就不明显，或者是有点多余了。
再有一个就是关于很多企业老板的质量意识问题，其实我想一般的人都不排挤质量好的东西，问题是有得必有失，他得到的能不能比他心中失去的更重要。如果你能做到他心中的一个天秤，那么，我们做出的品质工作会更多地因地制宜。想改变一个人的意识是不容易，只能是慢慢去影响。而且我们也可以不妨换位思考，当你作为企业的老板时再结合自身的质量意识，如何去看待产品质量，这样处理问题的时候更考虑得更周全一些。起码质量原则首先不会违反，再有一点，会让人自觉得综合考虑企业的实际情况定位产品的质量水平和管理要求。
chonglang：现在的劳动密集型农产品加工企业，多为民营企业，而且大多为家族式企业。这类企业在发展之初，家族的凝聚力和不计报酬的精神为企业的起步起到了决定性作用，尤其是80年代至90年代起家的企业，当时国家的政策是扶持企业发展，谁卖力气谁就会成长起来。看到前面有的朋友已经说了，他的老板在发展之初就是亲自在车间干活。
企业发展之后，尤其到有了一定的规模的时候，家族式企业的发展，也就到了“守业”阶段。我想没有几个老板不想挣钱，没有几个老板不重视质量，因为他们深知质量的重要性，深知自己企业是如何一步步熬过来的，但是为何仍然有那么多的民营企业一个接着一个倒下呢？
东海钓夫的题目很好：如何守业。
这个时候，也许老板必须要搞懂如何守业。我没有做过企业，只是在企业工作过几年，高深的管理理论不敢讲，但是这么多年与民营企业来往的经验告诉我，民营企业如果想守住自己奋斗下来的“摊子”，必须变革，必须打破家族史管理的模式。
河北有一个华龙集团，1984年开始起家，完全意义上的家族式企业，之所以在十多年之能发展成为中国方便面行业的特大企业，根本在于实施了变革，从“根”上变革。
对没有能力的合伙人也好、家族的其他亲戚也好，必须让位给能人，否则，企业就失去了进一步前进的基础，至于抓质量就更成了空话。
机器要运转，“发动机”是关键。再好的外壳、再好的市场，发动机无法运转，谈何往前走？
菩提树：这种问题我也发现不少，因为多数老板不懂质量，所以会忽悠的人就有了机会，而老板还高兴的认为捞到个价廉物美的“专家”：）
chonglang：上周去审核了一家速冻蔬菜工厂，发现了许多问题，而工厂方一直声称，我们有一个专家。我把专家叫过来询问了一下，才发现他从山东一速冻工厂过来，只是了解生产工艺，而对于食品安全控制理论一窍不通。他在这个工厂是负责生产和品控的副总经理，待遇很高呀。
季诺：我们以前的老板也是这样讲过的，食品行业的管理者大多都是技术出身的，总觉得做质量就是纸上谈兵。在他们看来品管就是跟他们作对的。
东海钓夫：这种思想意识是很不对头的，他发给我们工资，我们为什么要跟他们作对呢？难道我们脑子有问题？
chonglang：还是拿华龙方便面作为例子吧。1984年建厂后，经过几年的发展，当时他们选择了农村市场作为做大的突破口，避开了康师傅和统一已经占领的高端市场，所以华龙面在短短的几年迅速占领了全国的农村市场。建厂十年之后，他们具备了与康师傅和统一抗衡的条件，于是推出了今麦郎弹面，并一举获得成功，还与全球方便面的鼻祖日本日清取得了合作。一个农民打造的企业，短短十多年就发展成为中国方便面的老大，单纯技术创新是无法实现的。现在华龙集团与统一饮品合作打造饮品市场，同样是市场创新的结果。
企业的发展，人才、设备、市场、资金缺一不可。所以，企业创新，不单单是技术上的创新，没有好的销售策略，好东西卖不出去，同样无法发展。
其实，食品行业，不是高科技行业，技术创新的空间是比较小的。重要的是质量，然后就是市场。
happyle：我觉得当今的质量问题不仅仅是品官部的问题，目前企业的品官部在公司的地位是很低了，如何抓好质量问题，我觉得以下几个方面非常重要：
1、生产设备的先进性和持续改进，出现质量问题很大一部分出现在生产设备，本人从事食品、饮料的技术和品质管理工作。良好的品质管理，没有先进的设备没有办法满足现代生产降低成品的要求。老板要求生产线24小时不停的转动，提高产量，增加产能，必然造成品质的降低。当然，设备的持续改进和维护也相当重要，很多问题是由于坚持勤洗不到位、设备润滑不到位，但是这些很多不是品官部应该管理的内容，但是不管又不行，造成品官部很难处事。
2、品管人员自身素质和水平的提高：目前的品官对设备的状况、结构、以及辅助系统比较缺乏。有些品管人员来自生产，有些不是来自生产。来自生产可能对设备流程，实际操作，参数设置，工艺流向非常清楚，员工的操作习惯也比较了解，可以有的放矢的规范和操作。来自非生产的品官，没有操作设备的实际经验，很难知道现场的操作，经常出现表面上同意你的做法，但实际上没有按照你的做法去做，但我们认为已经改进了，从而出现错误新的判断，长期导致出现严重的质量问题。
3、品官人员还应该具备良好的组织人力、语言表达和沟通人力，在修炼好内功的情况下，才能够组织生产人员及相关的人员讨论质量问题，形成质量管理，开展全面质量管理工作。
4、良好的技术能力，很多质量是和技术结合在一起了。没有良好的技术能力，去搞质量是非常累。质量对各种原料的属性、要求及相关的法律法规的均需要结合到技术当中。
5、过硬的品质技能，最重要的各种分析手段及数据的整理，以及预防性的研究及调整。自己对实验操作、现场操作的没有经历过，无法亲身感受和体会无限问题的各种现象，必要时必须及时跟踪。
6、要落实到位，长期跟踪。一件事情一件事情落实到位。长期执行常能过看见成效，老板最重要的是你的部门又没有取倒作用，但食品品质管理只有坚持不懈，持续跟踪才能够体现出良好的成绩。必要时，可以做质量成本分析，用数据表明质量管理的重要性。
7、机制的合理设置：现在很多品官部门多不是最高的权利部门，经常还要受人家的冷眼。但是，纵观国外的打机构，很多CEO也是搞质量管理了，但是目前的国内公司，特别是民营企业公司优为突出。只有好的机制，才能够发挥良好的品质管理作用，但前提是自身的队伍素质非常的过硬才行，否则给你权力，也无法驾驭和管理。
8、现场的品官更重要的是技术品官，而不是做现场的化验员，现场的技术指标控制应有现场的生产人员管理。现场的品官应跟踪数据操作的准确性，各工艺流程和操作的正确性，和关键控制点的落实性，以及经常出现品质问题的专项跟踪和研究。经常与生产召开有关品质方面的问题，采用头脑风暴法、排列法、图解法等各种方法现场版图，确定方案和解决问题，只有这样，公司才会认识到品官的重要性和品质的重要性。
9、食品安全应放在工作的重点，纵观各大公司的兴衰，均出现重大质量问题的暴露上。应专门设立食品安全小组，对生产、原料以及专门的法律法规进行熟读和理解，并进行应用，预防未来事件的发生。
今天是有感而写，文章条理性比较乱，想到一点写一点。拿出来和大家一起讨论。
当当当：一口气看完了。对质量管理问题又有了进一步的认识。我是带着切身感受在阅读，有很多不良现象我们公司都有，但就是改不了。质量就是品控部门的事，其它部门依然我行我素，经理也一心想搞好质量，但她的方法总是让人感到背道而行，尤其是在用人方面，人情大于理性。最近公司出了大的质量事故，就是因为他让放行的，可是他不认可，认为是大家的事。
swallow：我们讲信任，首先大家为什么彼此间缺少信任，互相信任，因为人越来越变得不诚实了，“诚信”，信任的前提是诚实，只有在彼此都诚实的情况下才能有信任。现在社会就缺这个，都要闹“诚信危机”了。以前看过许多报道，什么捐款被挪用了，什么专项基金又流入了个人的腰包等等，有的地方把捐款捐物不通过红十字会直接包车送到灾民手中，我们在被感动的同时又因为他们和我们一样对某些部门的不信任而感到悲哀。所以，每一个社会发展到一定阶段，有些现象是必然要发生的，所以我们时刻要保持清醒的头脑是至关重要的。诚实才能被信任。——有些跑题，不好意思。
相关阅读:
- 劳动密集型食品企业现场质量管理探讨之六：如何取得生产部门的配合（下） (东海钓夫, 2008-12-29)
- 劳动密集型食品企业现场质量管理探讨之七：关于让步放行及相关问题的讨论 (东海钓夫, 2008-12-29)
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