劳动密集型食品企业现场质量管理探讨之四：如何做好现场管理（下）
上一篇 / 下一篇 2008-12-26 16:42:14 / 个人分类：食品安全、质量管理篇
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大饼：最头疼的几个问题？
东海钓夫：探讨（蓝字）
质量问题连续多次重复发生，低级错误不断出现，改善无止境。
——综合作用的结果：员工的稳定性，员工和基层管理人员的素质，执行力。
老板对品质人员提出的问题和解决方法根本不理解，即使使用了完整的数据说明也没有任何效果。直到产品不合格和出现大量异常就按照提出的解决方案实施。
——老板的关注点不在这里，比较难啊。
品质管理人员经常夸大事实，将简单的问题复杂化，浪费人力、物力、财力，影响车间效率提升。
——这就是能力和素质的问题了，找到合适的人也难啊。
产品品质管理和生产成本管理和效率提升之间的关系，是否是相辅相成，互相依赖，怎样寻找中间的平衡点。
——品管、生产、设备、采购部门的团结合作，是寻找平衡点的最佳途径。
人员管理是企业管理的重点，如何提高管理人员和一线工人的责任心和落实执行力。是现场管理面临的最大问题。
——因地制宜，因材施教，前面讨论了很多，关键还要保证员工队伍的相对稳定性。
不怕产品质量出问题，就怕出了问题不汇报，隐瞒不报，推委扯皮，造成问题的扩大，质量隐患增加；客户抱怨。
——这就是领导对待问题的态度造成的，如果领导听到问题就皱眉头，一味的处罚，就会造成这种结果。领导应该认识到：没有问题是不可能的，频繁而重复地出现问题是不能容忍的。
车间管理人员在车间总是无所事事，草草了事，抓不到工作的重点，找不到问题解决的捷径。
——一是要选对人，二是要培训。
产量提升、效率提升的前提是品质保证，往往在企业实施较大产量提升的同时，质量问题就明显的暴露，并且不断深化和扩大。
——提升产量的时候，品质部门是否进行了跟进，领导是否考虑到让品质部门跟进产量提升计划？
如何做好边缘管理：夜班管理、早班管理、班后卫生的管理，如何抓住问题的重点和核心；如开工前，新工厂建设后，新工人入厂前，新产品投产前的应对。
——1、提前预测，2、加强培训，3、加强监督，4、责任心。
出现异常问题，怎样解决最保险，能减少损失，保证质量。
——这个要就事论事，预防是质量管理的精髓。
关键控制点的监控过程是车间日常生产过程的重中之重，如何做好检察。
——随时监控，定时记录，不定时监督。
如何应答客户提出的问题，怎样做好现场报表资料的追踪管理。
——加强培训。
白云爱上糖：现在说到现场管理改善，我向大家推介QCC方法，前面已有一位朋友提出来过，刚才找了半天没找到。
QCC是由同一工作现场同一工作性质相似的基层人员自荐发地进行品质管理活动时组成的小组。是TQC中的一个环节。
下面有我个人编写的QCC资料培训，各位参考一下，有机会再一起交流。里面已附生产现场案例，本人没有什么保留。
附件：品管圈知识
东海钓夫：QCC是指品管圈，又叫QC小组，质量管理小组等。质量管理小组（QC）在中国兴起于70年代末80年代初。
QC小组是企业员工围绕企业经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高素质和经济效益为目的组织起来的，运用质量管理理论和方法开展活动的小组。
QC小组是企业中群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是提高产品质量，提高经济效益的有效途径，是全体员工参与质量管理的最佳方式。
由1978年9月北京内燃机总厂诞生的第一个QC小组，发展到目前已超过130多万个，有一千多万职工参加QC小组活动。
从QC小组活动实践来看，它有以下几个主要特点：
1．明显的自主性
2．广泛的群众性
3．高度的民主性
4．严密的科学性
QC小组活动的宗旨：
1．提高职工素质，激发职工的积极性和创造性
2．改进质量、降低消耗，提高经济效益
3．建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场
QC小组活动具有以下几方面的作用：
1．有利于开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质
2．有利于预防质量问题和改进质量
3．有利于实现全员参加管理
4．有利于改善人与人之间的关系，增强人的团结协作精神
5．有利于改善和加强管理工作，提高管理水平
6．有助于提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才
7．有利于提高顾客的满意程度。
QC小组分类
改进类：也可叫“问题解决类”，即针对存在的问题选择课题，开展活动，达到解决问题的目的。
创新类：也可叫“打破现状类”，即用创新的方法达到有挑战性的目标，实现改变现状的目的。
QC小组常用工具
PDCA管理循环：
5W2H法
头脑风暴法：头脑风暴法又称脑力激励法，可以有效地识别问题的可能解决办法和潜在的质量改进机会。QC基本工具：最常用的为两图一表一法，即排列图、因果图、检验表、分层法。
白云爱上糖：质量管理小组（QC）在中国兴起于70年代末80年代初。起源于日本，原是丰田公司内部改善活动，后在全日本推广，之后因日本的经济奇迹原因，很多国家都在推广这项活动。中国以台湾企业学得最好。
紫外线：说到QC小组的常用工具，真正用起来时适合自己的就是最好的。说一个笑话，我去年新招一个现场QC，试用期间，她问我说：你光让我上车间去看去学习，怎么都不教我QC的七大手法啊，我在上一家工厂应聘时他们问我会不会QC七大手法，我说不会，他们就不用我了……
东海钓夫：食品行业尤其是劳动密集型企业，琐碎问题比较多，很多事情不是不知道怎么做，而是能不能执行下去的问题。当然有一些还是可以利用的，举个例子：
对出现的客诉进行分析，分成几类，用柱形图排一下，看看哪一类或几类出现的频率高，如异物问题、微生物超标问题、其他------
通过分析异物问题占80%，那么就重点解决异物的问题，将异物问题100%解决不可能，解决80%，那就解决了64%的问题。
然后针对历次异物投诉情况，用鱼骨图分析原因-------
烟雨蒙蒙：出现问题开会讨论研究，会开到最后也没拿出明确的解决方案；有解决方案的没有人执行，有时也只是表面上应付，没有贯彻执行；上面也没有人管你执没执行，这问题慢慢就被忽略，等到有新问题的时候还是老一套；这样下去会越做越差，有想管的权利不够，没人听。上级和下级走的太近，超出范围，做中间的管理者很难做。
东海钓夫：为什么没人听，要从多个方面查找原因，慢慢去解决它。
好好：对，解决问题这一点非常重要，还有一种现象就是出了问题互相的推卸责任，不是解决问题，而且在找责任。等找到责任的时候可能会有更多的问题的出现。所以质量部门的负责人也要有很好的洞察力。才能使质量在各个部门的很好的形象。
东海钓夫：这不是解决问题的问题，而是处理问题的问题。解决问题是就事论事，保证日后不再发生，不讨论责任的问题。处理问题包括对责任人的处理，制度的晚上等。问题处理不好，就会影响问题的解决。
fsqy123：说实话做现场的！最主要的就是要求你有发现问题的能力，其实这个一般都是新进员工反而发现的相对多些，老员工做习惯了怎么看都是顺眼的！
Zhg.lee：老员工总觉着自己见多识广、经验丰富，一般不会把新人（不管是员工还是领导）放在眼里，但不是不可能。这就需要掌握一些方法，想起了至尊宝斑斑的分享的一本书《做人要有心眼做事要有手腕》http://bbs.foodmate.net/viewthread.php?tid=231730，大家去看看。
rockpeng：这可能也是定向思维作祟，是人都避免不了。要做好现场质量管理，就要具备博采众意之胸怀，群策群力可解万难。不过实际工作中总会参杂办公室政治和人与人之间的博弈，有时也是身不由己啊！
烟雨蒙蒙：责任心很重要！但怎样培养所有的人都有责任心，基层干部都是从下面提拔上来的，我们家今年光班长就换了好几个，刚培养好就走，企业留不住人，下面的主管也难做哦。
sonny：如何发现问题，我给我们的品管员是这么讲的：我不要求品管员每时每刻都呆在生产现场，但是只要进入车间，就要用心，要会看，会听，会感觉，从人、机、料、法、环五个环节着手，站在消费者的角度去观察，车间此刻生产的产品就是我明天要消费购买的。这样对于生产中的不规范行为和安全隐患你还能允许吗？
东海钓夫：是的，我也不赞同现场品管员要跟班（跟车间工人一起上下班），并每时每刻待在现场。如果用心，即使不跟班，他也会想办法去了解整个生产过程每个时刻的情况；相反，要是不用心，即使跟班，待在车间里，也发现不了什么问题，车间7点上班，他也7点去了，殊不知车间6点就有进车间清洗消毒和做准备工作的工人，车间18点下班了，他也18点走了，而车间还有工人留下来做班后的一些工作，而这些班前班后的很多工作，往往也会对产品质量造成影响。同时，跟班容易让品管员产生逆反心理，更不利于工作。
sonny：的确是的，所以说做质量管理，重在有心，有责任心。当然，仅仅品管人员有心是不够的，要所有的人都有一份责任心，那我们做质量工作就很好做了。
这些方法确实很实用，每个人的能力好坏，其实就体现在理论与实践结合的应用水平。
卖药的：非常同意sonny的说法。真的要培养品管员的这种发现异常的本领和意识，如果连这基本的意识和技能都没有的话，要想做好品管、质量不出事情，很难。
我时时刻刻都在跟我们的员工讲，我们是为发现问题而去车间的，你的职责就是这样的。如果怕得罪人，而对哪怕多么微小的异常都放过的，那就不是一个称职的QA。
产品在工厂内出现异常还能够挽回、能够解决，但是一旦交付客户，那出现异常的挽回成本是你没有办法计算的。因为很多的连锁反映是你想不到的。
QA不仅要关注车间制度执行情况，工人的工作态度，环境卫生，设备卫生，工艺卫生，更加要注重产品（物料）批次之间的变化，要注意横向比较、纵向比较，找出差距。不可接收的差距一定不能放行。
产品批次的观察需要注意外观：颜色、粒度、气味、流动性，以及可能出现的其他杂质。
我们要求QA在车间要动起来，在不同的工段、不同岗位之间来回走动，发现异常立即采取措施。把异常降至最低，杜绝产品异常出厂，是我们追求的目标。
mike：关于品控上班时间，负责任的品控会自己根据生产的品种及生产情况自己安排工作的，我就有一个品控经常自己吃了晚饭再进一次车间、、、、
再有就是发现问题后的报告形式，现在要求他们由“质检”变成“品控”。由简单报告事件，转向报告管理问题。多次举例子，让他们找到最终原因。切菜机的刀打了－－因为掉了个螺丝－－因为松动了没有及时紧固，为什么没有紧固？公司有规定么？没有，定一个；有按时检查的规定，是维修人员未按规定执行。－－严格处罚。5W1H、5W2H什么的，先学会一点，下次再学更多的。
zhg.lee：这就又说到了人的问题，我们一般把人分为人才、人在、人灾；这种现象就是人在，看着他在这，啥作用也没有。人才就会想办法解决问题了，减低成本、创造利润转化为人财；人灾大家就意会下，不再赘述了。
zhg.lee：良好的执行力：我们看到很多公司，质量手册、程序文件、第三层文件和各种制度都非常完善，但这些文件仅仅是应付认证和检查，在实际生产活动中根本没有实施或实施不彻底。
这是我们公司的真实写照，我们的体系审核当天末次会议刚一结束，管代就当着我的面把文件放到柜子里还说，解放了、终于搞完了。......
食博：文件制度的执行主要是靠管理人员的推动，我们公司此前的情况和你们相同，但是我还是采取了步步推进的方式，今天解决一个，明天解决一个，一个星期总结一次，这样慢慢的你的制度也就得到了推广，光靠应付终究不是长远之计。
sonny：我们公司也是这种情况，文件制度都有，但是没有真正的去执行。好多的文件，只是做来应付审核的，但是我准备一点一点的灌输给他们，要求严格依照程序文件执行。不过感觉这是一个比较困难的工作。
海草：费了无数精力建立起来的质量体系指用来应付检查和审核，太浪费了。执行不了，只是因为他们还没理解和接受。所以要提高执行力，关键是培训，给他们灌输这种理念。
zhg.lee：主要是要让领导支持呢，不然其他都是兄弟部门，我们如何推行得了。只要领导重视、奖惩严明、逐步落实也没有什么办不到的。
rockpeng：制定的文件制度之所以执行难，其实有个原因是你制定的制度是否是适当可行的，也就是可操作性如何？如果是生产中不需要做很大的变动，与生产部门做好沟通配合就能实现，那你的程序文件就很容易执行起来，并成为制度发挥出效能。
怎么避免程序文件成为审核时的样子工程，我觉得如果能让工作人员了解到：记录（数据）造假的成本要比踏踏实实地按足要求做的成本要高很多的话就工作就好做很多了。因为为了应付审核，你的记录肯定不能少，既然程序文件不执行就不可避免的造假，经验丰富的审核员是很容易看出其中的破绽的，到时就要解释、跟进，折腾来折腾去，实在不行就要打点打点审核员喽；如果是ccp公司还要承担不合格品的风险。所以解决程序文件执行难的问题可以与不合格品的风险甚至是奖惩制度联系起来，完全按照程序走省心又安心，何乐而不为呢。
qifenggood：赞同。文件制度的制定要根据自己的实际情况而定，不要盲目追求高标准，只要起到相应的作用就是好制度，这样执行起来就容易了，然后在逐渐加深。
zeropo002：以前的企业也有很多好东西，但是就没有人真正的落实。所以好多新东西就引进来了，现在那个企业真正把这些“新东西”运用好了？大部分只不过是在标签给自己增加了一个吸引消费者的亮点（卖点），在检查时把文件搬出来，应付一下。平时都认为是多余。我要谈到的是，要确实落实，持续坚持，才能体现出效果、效益。制度条例的运用主要在人！品控或质检要有绝对的现场权利，是不容质疑。权利如何使用，这是关键。如何有人在平衡问题，解决问题才是持续有效进行的前提。品控人员可能是专业的技术人员，不一定就是好的管理人员。
whwind：其实我们想，车间里面常见的问题也就那么多，我们只要能坚持，每天解决一个，不久的将来，一定会有一个满意的结果。有些东西贵在坚持，想在好多企业，就是疲于应付，致使最后是一个恶心的循环。
瘦石：整改的落实及持续很重要，很多产品出现质量问题不是大问题没处理，而是细节没处理好。有些问题明明三令五申，但是整改措施的落实不到位，造成大家熟视无睹，小问题反而成了大隐患。就像一个简单水管落地问题，在很多公司三年五年依然没有改观，为什么？
白云爱上糖：这些分析问题解决问题的方法确实很实用，每个人的能力高低，其实就体现在理论与实践结合的应用水平。在应用中，我个人有个偷师过来的方法------同我新加坡经理学的：屁股后面藏一个手掌心大的小本子，上面各项要素随时记录在案-----人，有时候是很健忘的。
东海钓夫：好记性不如烂笔头，对于不是很熟悉的环境，随时做记录是非常良好的习惯。当然监管某车间3-5年，车间里角角落落都如在眼前的情况可以例外，不过有些生产负责人很会分散你的注意力的，你从车间出来，把你拉到办公室喝水聊天，等你走的时候把发现的问题都忘了，所以还是记录一下好。当年我做了一个现场检查的记录和通知单，挂在每个车间的门口，品管员进车间随手取到，填写后通知单留给车间，记录带走。
从上面各位的发言中得到点启示，说出来供大家参考：
1抓好培训，让员工从开始就养成良好的习惯。记得银行培训员工识别假钞的培训是天天点真钞，结果一摸假的发现感觉不对。我们培训员工，是不是可以借鉴点什么呢？
2制度执行问题：目前认证与生产脱节现象普遍存在，所以大家无所适从，审核时一套，平时又是一套，所以很难办。我们是社会主义初级阶段，所以情况就是这样。俺认为大家还是要从实际情况出发，逐步把2套统一起来，未来也一定会统一的。
3品管问题：品管就是品质管理，如果不管，要你干什么啊！！现在的问题是品管不能高高在上，要深入实际，把规章制度和工厂实际结合起来，这样你的工作才有意义。
海草：不但要给车间工人培训，更要给总经理、厂长、生产部门、质量管理部门的中高层管理者培训，这些人有质量意识了，才能让他们支持我们的工作。当然这很不容易，但我们质量人要有恒心、耐心，今天灌输一点，明天灌输一点。。。会成功的，加油！同仁们。
大饼：三种人（很经典）路上有个坑，第一种人是等人掉进去后救人；第二种人是树立牌子，建立标识；第三种人是填埋了坑。人们会感激第一种人，记住第二种人，忘记第三种人。
质量管理(QA)就是第三种人，预防质量事故的发生，但领导反而看不到你的工作和成绩；并且他经常对你提出的问题不信任甚至是厌烦，辱骂，问题深化后又回头按照你替的意见去落实，遇到这样的情况该怎么办？
东海钓夫：只能说这样的领导还不够明智，如果可以，慢慢影响他，如果不行，那就只有让事实给他教训了。
txpxq1：每个公司对自己公司的组织情况都有自己的理解，也许有的老板认为，这个公司就是他个人的公司，别人是老板，这样认识我们也是没有办法。
但是要知道，一个公司的事情就如同我们表演的舞台，如果仅仅是某一个人很厉害，那么灯光就会只投向他，而相对于整个舞台来说，属于黑暗的地方是很多的。
因此，老板会请很多人来共同管理公司，以便把这个舞台上的角角落落都照亮，不要让公司出现致命的盲点。
但是在国内，很多企业的老板是没有认识到自己花钱请的人是干什么的，导致每个人都会看着老板的颜色行事，老板做的很辛苦，员工做的很无奈。
东海钓夫：最后一条很经典！相关阅读:
- 劳动密集型食品企业现场质量管理探讨之六：如何取得生产部门的配合（下） (东海钓夫, 2008-12-29)
- 劳动密集型食品企业现场质量管理探讨之七：关于让步放行及相关问题的讨论 (东海钓夫, 2008-12-29)
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