量无须惊人之举：戴明的十四要点(2)

　　单单改变企业的制度，并不能保证会产生连续性的改善，应当配合对所有员工实行长期连续的教育和培训，尤其是对管理层的培训。

　　戴明认为，如果老员工没有受到系统的培训，只是长期工作富有经验，那么，这样的老员工很难带出高超的新员工。这种师傅带徒弟式的培训，就像一个学生向一个不懂音乐理论却会弹钢琴的老师学琴一样。由于完全靠自行摸索，跟着这样的老师上课，必定会学到许多错误—当然也会学到一些正确的东西，但老师和学生都无法辨明。

　　培训不能带着对员工的不信任进行。仔细观察就会发现，大多数员工心灵手巧，只是由于没有适当的培训而迷茫甚至受挫。

　　有些经理，往往为培训的花销而心疼。当然，培训的费用不会体现在资产负债表上，不会增加企业的有形净值，而花在“设备”上的钱会增加有形净值。如果老板只盯着有形资产，就别指望质量能持续提高。

7、改变领导方式

　　管理不是督导，而是领导。督导是“盯人”，领导是“激励”。变管理者为领导者，就是放弃所谓的数字化管理、标准化管理、目标管理、绩效评估等等名堂，把对成果的关注转移到对服务理念的关注上来，把监督工人是不是在干活转移到培养“以工作为荣”的氛围上来。

　　许多管理者分辨不清系统错误和人员错误，把系统问题当做人员问题，这只会把事情搞得更糟。还有许多管理者对员工低于“平均水平”有一种敏感的警惕，不厌其烦地找低于平均水平的工人谈话，殊不知任何一个系统总会有近半数人在平均值以下，不管怎样改进，总会有人是倒数第一。有人喜欢用百分比说事，但20个人总会有两个人的绩效是倒数10%。统计规律就像万有引力，是无法推翻的。当然，人员错误造成的问题，则是需要管理者以帮助者的姿态促其改进的。

　　戴明认为，“领导”是管理阶层的工作。任何妨碍在员工中形成“以工作为荣”氛围的因素，管理高层都有责任将它们消除掉。管理者的责任就是解决员工工作中的各种问题。下属的成功与否与领导有很大关系。聪明的领导把下属的成功看成是自己的成功，并积极为下属创造成功的条件，最终使企业获得成功。

　　按照戴明的分析，企业中存在的问题有85%是由管理不善而造成的系统错误，只有15%是由操作不当而引发的人员错误。因此，解决企业中存在的问题，关键是改善管理，改进领导方式。

8、排除员工的焦虑

　　焦虑不安有着极大的副作用，往往会使员工表现不佳。然而，焦虑十分普遍(国内介绍戴明的书籍，通常把焦虑翻译为恐惧)，在管理人员中这种情况也十分常见。戴明说：“大多数在职人员，尤其是位居管理阶层的人，都不了解自己的职责所在，也不了解怎样做才对。更糟糕的是，他们并不清楚怎样找出答案来。他们多半不敢问问题，也不敢表明立场。”“焦虑所造成的实际损失，相当惊人。”

　　戴明认为，许多人不敢问问题的原因，是因为害怕引发争端或受到责备，另外，管理阶层缺少一套解决问题的制度。在这种环境下提出新主意，实在很冒险，如害怕因此影响加薪或者升迁。他们也担心，如果自己的态度太坚决或者问太多问题，会使上司感到威胁，采取某种方式来报复自己。他们害怕的原因，一方面是为了企业的前途，一方面是为了自己的安全。在大多数受雇者的心中，保持现状才是惟一安全的做法。所以，只有管理层有所改进，员工才能培养出对领导者的信心，焦虑感才会消失。

9、打破部门之间的隔阂

　　质量的提高要靠企业整体，而不仅仅是某个部门。研究、发展、设计、生产与销售人员，必须以团队精神工作，在思想上打破分工限制，事先发现产品及服务可能遇到的潜在问题，并防患于未然。但必须注意，思想上打破分工限制不是在行动上不分你我，而是眼观全局，做好本职，大处着眼，小处着手。

　　为了说明部门间的隔阂无处不在，戴明举了一个鞋厂的例子。他说，一家鞋厂的技术人员设计了一款他们自认为绝对畅销的新鞋，并制作了八套样品供销售部门展示。推销人员果然不负众望，接回了好几千双鞋子的订单。但这个故事并不能说明已经“成功”了，因为订单太多了，多到工厂无力承接—设计人员和销售人员从来就没有征求过生产部门的意见。结果生产部门断然拒绝合作，销售人员只好告诉经销商，他们无法交货，生意告吹。

　　如果公司内的个人、小组、部门，都分别以自己为中心的方式运作，而不是以整个组织的目标为念，公司就会逐步丧失长期利润、工作乐趣及其他生产品质上的要素。

　　对此，戴明主张，将公司视为一个系统来管理，明智地扩大系统的边界，鼓励沟通，提供不同部门人员的非正式对话机会，鼓励持续学习与进修等。

10、撤除那些驱使工作人员提高生产力的标语口号

　　戴明再三重申，贴标语、喊口号、搞训示等等，不能帮助任何人做好工作，只能让人徒生挫折和不满，形成与公司对立的关系。因为许多品质与生产力低下的情形是系统不良造成的，员工无法左右，不应一味要求员工。

　　戴明说：“你可以鞭策马匹，让它快跑一阵子。但‘目标’就像有些人挂在马鼻子前的草料一样—马很聪明，不久就会发现，无论它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站着不动，都追不上干草，它们就会干脆不动。同样道理，我们也知道，除非公司变革现行系统，否则什么事也不会发生。这是管理层的职责，不是员工的职责。”

　　因此，管理者需要扎扎实实地去解决问题，而不是富有想象力地空喊口号。空喊口号的管理者得不到下属的信任，更谈不上支持，员工的积极性和创造性也不可能得以调动和发挥。放弃华而不实，是质量工作的起点。

11、废除员工的定额标准，废除管理人员的数值目标

　　戴明主张，设定“配额”、“每日工作量”或“工作等级标准”等等，最容易伤害品质。他说：“我还没有看到可以用生产配额让员工把事情做得更好的例子。”制定工作标准，本意是用来控制成本，实际上却会使成本加倍。如果要求一个银行业务员每小时必须接待多少名顾客，那么就肯定会因为服务质量的降低引发顾客的不满甚至永久离开。如果要求一个出纳必须每小时算出多少笔款项，那么肯定会增加错误几率而极大地增加纠正成本。而且制订定额标准、监控、统计、算账，都会增加大量人员与工作量，而实际产出并不增加。

　　戴明认为，假设我们把“配额”设定为一群员工的平均产值：一半人在标准以上，一半人在标准以下。那么，由于配额造成的压力，标准以上的人会刻意压低自己的水准为平均值，标准以下的人却怎么也达不到标准。他说：“这样一来只会导致损失、混乱、不满与离职。”戴明进一步指出，有些企业领导刻意把工作标准高，来淘汰无法达到的人，这样做只会更严重地打击士气。更糟糕的是，一旦员工完成当日配额，就会停止工作，开始闲荡，直到下班为止。

　　例如，某航空公司的订位员，根据规定，她必须每小时接听25个电话，并且保持礼貌，不可催促来电者。有时候，由于电脑显示信息的速度不够快，甚至毫无反应，这样她就必须翻阅目录和指南。可是，在25个电话的规定下，她根本没有足够的时间查阅。从而造成顾客不满意，影响公司的声望和信誉。

　　同对工人规定配额类似，管理人员的“数字化管理”同样不可取。假如一个推销经理，只是给部下规定“明年每人的销售数量要增长5%”，这没有任何用处，不过是数字而已。如果推销员明年确实能增加5%，他今年为什么不增加？如果系统稳定，设定数值指标无用，因为系统永远不能达到它能力范围以外的目标；如果系统不稳定，设定数值指标同样无用，因为你不知道系统能产生出什么来。所以，多数“数字化管理”实际上是掩饰管理者无知的手段，结果往往会引发焦虑与恐惧。真正起作用的数字，是那些与企业生存有关的平实描述。

12、消除那些阻碍工人以工作为荣、以技术为荣的障碍

　　戴明在美国观察到一个现象：许多经理花在工作上的时间很长，也很乐意解决各种麻烦的问题，却不敢面对下属。这就是本末倒置，因为任何管理归根到底是对人的管理，回避员工最终会导致员工失望。更有甚者，管理者眼里的员工不过是一种“商品”，需要了就以适当的价格雇来，不需要了就把他们重新退回就业市场。这种管理模式，哪有可能使员工以工作为荣？

　　有些管理者为了提高士气，也会举办一些“员工参与”的活动，但大多流于形式。戴明把这种快速解决法称为“速食布丁”(instant pudding)—就像方便食品那么垃圾。如果经理人员不是诚心诚意同员工沟通，切实帮助员工解决实际问题，那么，员工就不可能关心工作并提高技术，而且还会产生上当受骗的感觉，就像过多食用快餐对健康的危害一样。

　　应该指出的是，金钱并不是惟一能让员工培养自豪感的因素。除此之外，还有领导对员工的尊重、信任、重视等精神因素。这些因素有的时候甚至比金钱更有意义。在管理过程中，有效的交流显得非常重要，管理者应当有效听取员工的意见和建议，并及时给予反馈，以解决他们的实际问题，从而增加他们的满意程度和自豪感。只有员工对待工作像传统的艺人那样精益求精，面对自己的工作成果充满自豪，才是提高质量的根本之道。

　　根据戴明的调查，阻碍工人以工作和技术为荣的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、组件的延误与短缺、工作指导文件不知所云、上级考虑不周造成的赶工、过时的工程图、工作完成后又变更设计导致返工、主管无知、工具和设备有问题、与管理层没有沟通渠道、工作环境令人憋气、绩效评定是胡闹、供应商提供的不合格品、得不到技术协助。这些，统统都阻碍着工人改进自己的工作，消磨工人的荣誉感。

13、鼓励自我教育与提高

　　企业要的不只是优秀的人才，而且还需要那些能够自我教育和改善的人。随着生产力的提高，某些工作所需要的人力将逐渐减少，某些工作会消失，但某些新的工作机会也会出现。因此，戴明强调：“企业应该向员工明确表示，没有人会因为生产能力的提高，失去自己的工作。”要做到这点，企业应该制造员工追求知识、自我改进的气氛，提供促进员工提高自己的内在动力。这一点，戴明同德鲁克强调的“真正的培训只能是自我培训”不谋而合。

14、不能坐而论道，而要采取行动实现管理转型

　　管理层应该要针对前面的十三点内容，付诸实施。遵循PDCA循环不断改善品质。 所谓PDCA循环，即计划(Plan)→实施(Do)→查核(Check)→行动(Act)的连续循环。戴明称之为“休哈特循环”(Shewhart Cycle)。由于这个概念是由戴明引进日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循环”。如下图所示。

　　PDCA循环的第一步是制定计划，通过分析某一过程，找出需要改进的问题。也许会找出很多问题，这时应当根据轻重缓急，确定先后次序，找出特定问题，然后根据问题设计理想目标，以及怎么达到这个目标的方法，需要做哪些工作等等；第二步是着手实施这个计划；第三步是将计划实施情况与原计划进行核对，看是否一致，有无偏颇；第四步是采取措施，从而达到预期目标。完成这一循环后，探究所得到的结果，看看从中能得到什么，利用上次循环累积的知识，开始下一轮循环，通过不断重复，达到不断改进的目的。

　　按照上述十四点进行戴明式变革后的公司，同传统公司相比，在管理信念上具有重要差异，见下表。

　　戴明的“十四要点”是在他从事质量管理的生涯中逐渐形成并不断充实完善的。当初在日本讲演时，顶多只有十点。此外，有一些问题在日本并未表现出来，而是他离日返美后才遇到的。例如，其中的第八点“排除焦虑”、第十二点“消除以工作为荣的障碍”等，就是针对美国的。第七点原本为“监督”(supervision)，经过好几年推敲以后，他觉得“领导”(leadership)更为恰当，因而修改了相应内容。从这十四要点出发，戴明给美国的企业归纳出“七大绝症”：一是缺乏长远目标，二是重视短期利润，三是实施绩效考核，四是管理层流动频繁，五是依赖数字经营公司，六是过高的医疗成本，七是过高的法律成本。管理的革新和转型，就是按照十四要点来医治这七大绝症。

　　纵观“十四要点”，概括起来就是形成明确的理念和方向，然后建立系统，以驱动相应改善管理的行为，并用配套的文化来保证系统更好运作。可以看出，戴明在管理方面的核心理念就是“不断改善”和“享受工作乐趣”。有人把戴明的质量管理思想概括为一句话，就是“通过工作的艺术，达到自主的喜悦”。在他的理论中，处处体现着以人为本的宗旨。但我们也要看到，戴明的理论建立在人的自觉驱动基础上，如果没有员工对质量的内在追求，一切都会落空。所以，推广戴明的理论，需要有相应的前提。