新产品开发、上市工作流程

 

一、项目的提出

研发中心、市场部、销售公司根据本部门对市场的调研和了解，以《项目提出建议书》的形式提出项目建议。

各部门所提出的项目应结合公司近、中、远期的发展规划，并对产品进行初步定位，包括为公司未来发展方向建议的技术储备项目。

所有提出的项目应于每月10日前交研发部汇总、筛选，并由研发副总在每月13日的研发会议上，组织各部门对提出的项目进行可行性讨论，并确定该项目的废、立，以及是否由市场部进行前期的市场调研再行决定。

二、项目调研

市场部依据研发会议的决议，对拟进行市场调研的项目制定调研方案。市场调研方案包括调研的方法、时间、地点等方面的内容。调研方案经企划副总批准后，由市场部组织实施调研工作。

研发中心、销售公司可根据本部门的工作需要，进行相应的市场调研，其调研方案必须经过本部门主管领导签字确认后执行。如需要市场部或其他部门协助进行时，应及时沟通，并提供相应的市场调研方案。

三、调研结果确认

市场部根据调研方案中规定的推进计划，将调研结果以调研报告的形式交企划副总审核，由企划副总提出调研结论。

四、立项的确认

通过研发会议决议或市场部调研结论同意立项的项目，由研发部汇总，并制定相应的项目研发推进计划，呈报总经理批准执行。如项目不能通过立项，则停止运作。

五、项目开发

研发中心将总经理批准执行的项目研发推进计划，下发各相关部门，各部门根据推进计划中的时间安排制定本部门的工作计划。在项目推进过程中，研发中心将在必要时向相关部门通报项目进行情况。如在项目推进的过程中发生异常情况，研发中心将以书面形式通知各相关部门。项目的实施可采取自行研发、购买专利、技术合作等多种形式。

（一）产品小试阶段

1．通过技术资料的搜集，设计新产品的试验方案，试验方案包括：试验配方、工艺过程等内容。

2．新产品使用的原辅料原则上以公司现有的原辅料优先选择，若为公司内部没有的原辅料，可联系厂家索取样品。必要时，可请综合计划部协助解决。

3．新产品经过反复试验和改进后，可将认为满意的产品在研发中心内部进行品尝。研发中心品尝通过后，进行集团公司内部品尝。

4．公司内部品尝前，应依据新产品不同的特点，设定相应的通过标准，超过评定标准时，则视为新产品小试通过。如内部品尝未能通过，则应对新产品继续进行试验和改进。

5．在新产品研制过程中，如遇到技术方面或其他方面不能逾越的困难时，可通过购买专利、技术合作等多种途径寻求解决办法。

6．小试通过的新产品必须通过研发总工程师的合格鉴定，方可进行中试申请。

（二）中试准备

1．新产品小试通过后，即进行相关技术文件的编写工作。技术文件包括：原辅材料采购标准、原辅材料检验标准、生产加工工艺、成品检验标准。技术文件须经研发总工程师、研发副总核准。

2．进行中试申请，在申请中应明确中试的时间、地点、目的、生产数量等内容，并附所需原辅材料及包装物明细。中试申请经研发总工程师、研发副总、生产副总批准后，由综合计划部协调安排备料、生产等相关事宜，应在1个月内安排中试的具体时间。

3．研发人员在中试前一天到达中试现场，进行技术文件的下发和生产工艺、操作要点等相关内容的培训。参加培训人员应包括：生产部经理、车间主任、相关班组长、品控部经理、工艺员及质检员。

（三）新产品中试

1．新产品中试的全过程由生产部人员按工艺进行操作，品控人员对生产过程进行监控和记录，研发人员现场跟踪指导，及时了解和处理新产品在生产过程中出现的技术问题。

2．中试产品计入生产产品中，研发部不需申领任何原辅材料和包装物。中试产品采用简易包装物进行包装，并在产品外包装箱上粘贴标签，注明产品名称和中试时间。中试产品由研发人员与生产部共同办理入库手续，并在交接记录上签字确认。

3．中试进行后，分公司总经理及各相关部门主要负责人应及时填写《中试成果确认/验证记录》。如中试进行顺利，则签字确认中试成功；如存在技术或工艺方面的问题，则须在上对存在问题进行阐述，说明原因，并签字确认。

4．如中试进行三日后，分公司总经理及各相关部门主要负责人仍未完成《中试成果确认/验证记录》，则视为分公司确认新产品中试成功。

5．中试结束后，收回下发的全部技术文件。依据生产过程所反映的情况，对原辅材料采购标准、原辅材料检验标准、生产加工工艺、成品检验标准进行修订，由研发总工程师核准。核准后的技术文件交副董事长和研发中心存档。

（四）产品上市前的相关工作

1．产品通过中试后，研发人员将产品说明、包装尺寸提供给市场部，市场部根据情况通知广告包装部开始进行产品包装设计。研发中心将《中试成果确认/验证记录》的复印件交综合计划部，产品开发工作完成。

2．研发中心提供产品配方给财务部，由财务部对产品进行定价。如销售部不能认同试销产品的定价，可由财务部、研发中心、综合计划部协调解决。

3.市场部根据情况，安排对新产品进行品尝、调研。

4．研发中心可根据市场部品尝、调研情况反馈的信息，对产品工艺和配方进行微调，对相关的技术文件进行修改，并将修改后的工艺文件下发。

（五）其他

通过技术合作等方式运作的项目，由研发中心按公司规定和需求对合作方进行筛选，签订合作合同，并对该项目进行监控。

六、产品上市后

产品上市后，研发部可根据市场部的市场调研结论和销售部门的反馈意见，不断完善新产品加工工艺和风味特色。

中国企业深度分销路线图

随着市场竞争的不断成熟和激烈，市场的差异化和消费者需求的个性化不断变化，而企业之间的竞争越加同质化，产品、营销、广告、促销等各个层面都严重同质化。在同质化的市场上，要想取得竞争优势，必须跳出同质化的陷阱。但中国企业在产品和技术上，一般不具备核心的创新能力，因而，要跳出同质化，企业都把眼光放在了分销渠道上。

　　而传统的批发流通渠道相对滞后，极不规范，厂商之间难以协同，不能更有效地实现分销效能。同时，现代大型卖场风起云涌，使市场变得更加激烈。

　　在这种环境下，企业依靠老渠道，无法进一步提升销售；如果自己建立渠道，资金和成本压力比依靠经销渠道会更大，常常得不偿失。企业该何去何从？

　　深度分销的解决方案摆在了我们的面前。

　　深度分销是通过有组织的努力，构建营销价值链，提升客户关系价值，掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。

　　深度分销注重区域市场第一、争夺核心经销商、掌控终端网络和建立企业客户顾问，并注重四大相互作用的核心市场要素的协调和平衡。

　　深度分销的导入流程如下：

　　1、“选择样板市场，做区域第一，然后滚动复制”为核心手段；

　　2、构建营销价值链，开发和争夺核心经销商，形成利益共同体；

　　3、厂商分工协同，掌控终端；

　　4、二三级市场渠道互补与协同；

　　5、企业高效组织和客户顾问的保障；

　　6、营销系统整体的精耕细作。　　

　　核心手段：区域第一，滚动复制

　　不要妄想轻易把整个海洋煮沸！任何一类市场内部都可能存在营销环境截然不同的区域市场,针对市场内各个区域市场营销环境和状态的差异性,必须有选择性地开展深度分销工作,有效集中全部精力和资源逐个攻破区域市场!

　　企业在深度分销以前，把力量均匀分布在各个区域市场上，导致力量分散，所有区域市场都不能重点开发和进攻，导致区域市场“吃大锅饭”现象，整体销量上不去。

　　企业如果把资源集中放在核心区域市场上，集中全部力量于局部，就很容易把局部市场做起来，即先把核心区域市场做成样板，然后，再照此方法，进行区域市场的复制，扩大战果，在很多区域市场上做成第一，就能确保企业整体上取得领先地位。

　　“区域市场第一，滚动复制”的操作步骤如下：　　　

　　第1步：区域市场划分：

　　通过对现有区域市场进行全面衡量和考察，根据本市场发展的战略目标要求，划分出基地市场、进攻市场、整改市场三大市场。

　　基地市场的特点：

　　 市场特性：企业大本营市场，销量大且利润高，产品结构合理，市场运作管理情况良好，品牌影响占主导地位，是企业的核心利润地；

　　 市场运作：巩固已有的市场份额，增加竞争对手的进入壁垒,增加产品和品牌的差异化程度，企业投入资源，以巩固为主；

　　 核心任务：以价值增长为主，销量增长为辅。价值增长的主要手段是通过调整品牌结构，以及在品牌结构调整的基础上，进一步增加高附加值品种，提高利润。

　　进攻市场的特点：

　　 市场特征：市场潜力大，竞争对手实力薄弱，是企业的战略投入区域

　　 市场运作：增加高中端市场份额，成为细分市场的重要挑战者

　　 核心任务：以中高端市场突破为主

　　整改市场的特点：

　　 市场特性：市场存在问题（整个行业的市场容量不大、企业自身产品线混乱、投入产出比不平衡等），但仍存在市场希望。是企业的重点策略投入区域

　　 市场运作：增加市场份额，成为市场的领先者，向样板市场发展

　　 核心任务：以销量增长为主，价值增长为辅，提高市场占有率　　

　　第2步：样板市场的选择：

　　选择样板市场即确定率先开展深度分销工作的样板市场。样板市场的选择从划分好的三大类型区域市场中选择产生。要按照“先易后难，试制模板；提高销量，稳中推进”的原则进行选择。

　　其选择的标准是：市场空间大，销量及利润稳定，企业重要利润地。市场运作管理规范，是将来其它市场发展复制的典范；也就是说，要选择那些市场潜力大，竞争对手相对比较薄弱，在企业整个市场中有影响力且具备代表性的市场。

　　第3步：目标样板市场的调查：

　　市场调查的目的是为了了解目标区域市场的基本状况、竞争格局、渠道现状和消费者需求等信息和数据，建立区域市场的数据库，发现市场机会。

　　第4步：样板市场分析及策略制定：

　　样板市场的分析主要集中在对区域市场的特点和发展趋势的判断，明确竞争的关键和主要的竞争对手；确定渠道成员选择标准和各级目标客户，同时完成终端ABC分类，绘制区域市场商务地图。

　　营销方案的制定，是在明确市场现状和市场目标后，以核心经销商开发和明星终端掌控为主体目标，开展的系统性区域市场营销方案的规划工作。重点是找到区域市场开发的重点和突破口，从而制定出区域市场的竞争战略、渠道策略、产品组合及价格策略、促销及客户服务计划等各种营销工作计划。

　　第5步：搭建区域营销管理平台：

　　深度分销是基于营销队伍整体能力的，在平台建设中，重点是要强调营销人员的培养和团队建设，不但要在目标管理和过程控制规范上考核和激励业务员，更要在业务指导、能力发育和成长激励方面加以引导，促进其向客户顾问转化。

　　所以，可以建立由大区经理全面负责的管理平台，下设区域经理、财务主管、市场主管、计划主管等，区域经理下设业务员和促销员。同时，完善管理规范和工作制度，确定完善的工作流程。

　　对于重点的模板市场，营销副总和业务骨干要重点突破，资源倾斜。

　　第6步：样板市场启动、发展和巩固：

　　首先，选择核心客户经销商，与其达成互利合作关系；其次，与核心经销商一起，开发和建立覆盖区域零售终端网络，完成营销价值链的构建；第三，集中资源，发挥产品力和品牌力，打击主要竞争对手，同时，不断向核心客户提供全面的支持和服务，与其一道坚持巡访终端，实现掌控终端。

　　总之，企业在样板市场的核心目的就是，优化网络，掌控终端，精耕细作，完善激励机制，最终实现区域第一的目的。

　　第7步：滚动复制样板市场

　　复制推广的区域，选择条件较成熟的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，随着队伍的成熟，逐步提高复制的速度和广度。

　　在复制推广过程中的原则是“集中优势，强力切入，区域第一、滚动发展。

　　以上是深度分销的核心手段的导入过程，即“做区域第一，滚动复制”的导入过程，那么，

　　要完成这个过程，需要哪些配套措施呢？我们从以下几个方面来阐述：　　

　　一、确定渠道分销模式，构建营销价值链

　　构建“伙伴型分销联合体”

　　传统观念认为，企业、经销商和终端是一种竞争的关系，是“零和搏弈”的关系，现在有一个普遍认同的观点就是，企业、经销商和终端是一种利益的共同体，是一种伙伴关系。伙伴型渠道关系就是渠道系统内的成员在相互信任和共同长远目标的基础上，致力于共同发展的长期、紧密的合作关系。这种关系本质上，是渠道成员之间的一种合作或联盟，由于这种关系是没有达到一体化程度的长期联合，所以企业成本不高，但可获得如同一体化一样的渠道优势。

　　宝洁公司1999年推出的“宝洁分销商2005计划”，就是这种伙伴型关系的典范。

　　娃哈哈的“联销体”模式，也是同样的策略。

　　每年开始，娃哈哈的特约一级批发商根据各自经销额的大小，按年销售额的10%，打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。业务发生后，每月须分两次补足，然后，每次提货前结清上一次的货款。同时，规定销货目标，年终返利，完不成任务者动态淘汰。

　　娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些地方，甚至出现这样的情况：当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。

　　相对于企业自己招兵买马，全资编织自己的渠道网络，这种联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的是，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。

　　深度分销的本质是谋求企业营销价值的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户，以及其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作、共同发展的紧密关系，打造以企业为主导的营销价值链。

　　首先，企业要对整个渠道形势进行分析和把握，确定好全国渠道分销的模式，在有的市场有所为，自己亲自掌控终端；在另外的市场上，要有所不为，把事情交给经销商去做。

　　在一级市场上，中大型商超已占主流地位，且一级市场的品牌营销力、市场的示范效应和高额的流量等原因，都使企业不得不在一级市场积极嫁接和进入新兴渠道为主，自己直营一级市场。一方面，加强企业的产品力和品牌力，提高对此类渠道的掌控力；另一方面，通过改进管理水平，加强与新兴渠道的协同能力；同时，以传统渠道为辅助，覆盖某些差异化细分市场和覆盖中心城市周边地区。

　　在二、三级市场上以传统分销渠道为主，企业积极协助经销商导入深度分销的模式，构建以企业为主导的“共赢的营销价值链”，企业通过区域办事处和客户顾问，给经销商提供深度分销等各方面支持和服务，帮助经销商在自己的市场上掌控终端，开展深度分销，覆盖二三级市场。

　　当然，在构建营销价值链的过程中，企业可以采取“联销体”、“利益共同体”等各种方式，以利益共享为纽带，以企业深入的市场顾问支持和服务为后盾，使经销商积极开展深度分销，并愿意长期与企业合作。

　　在这里，比较关键的一点是，要开展深度分销，就要选择核心经销商和优秀终端。

　　优秀的经销商往往掌控甚至拥有一些销量较好的明星终端、或者是一家经销商掌控了大量的终端资源而形成终端销量的聚集效应，通过开发并掌控此二类经销商为核心经销商，从而使厂家掌握了大量的终端资源和明星终端。

　　企业要达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。之后，企业要对核心客户提供全面的服务支持，提高其分销效能和协同能力。

　　通过核心经销商的协助，使厂家影响到终端的实际销售行为，通过进货管理、库存管理、促销管理、人员管理等措施，直接控制本品牌在该终端的销量的提升。

　　提升客户关系，构建营销链，在分销的终端上构筑强有力的支持体系，通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系，通过营销链的协同，提升客户关系价值　　 

　　二、厂商分工合作，掌控终端

　　渠道分销模式和营销价值链构建完成后，厂商双方要在“共赢协同”的基础上，围绕终端运作的需要，进行合理分工协作：

　　在渠道扁平化的一级市场，大型超卖和专业连锁等新兴终端的运作以厂家为主，经销商为辅，由厂家直供和维护，经销商承担配送、仓储职能，而其他小门店等传统终端则以经销商运作为主，厂家负责支持和指导。

　　在以传统终端为主的二、三级市场，则采用分销模式，终端运作以经销商为主，厂家派出客户顾问，提供帮助与指导，并提供相应的资源支持。

　　厂商合理分工的目的都是为了掌控终端，掌控了终端，就掌控了销售的主动权！掌控了终端的品牌或厂家，可以根据自己的销量目标和实际销售情况，有计划、主动性地开展销售攻势，通过终端作用来影响消费者的购买，从而达到提升销量的目的！

　　掌控终端的内容包含3个方面：

　　1、 监控销量：掌控终端并不简单是指“把货铺到终端，顺利上架出样”，而是通过对终端销量数据的监控及分析，明了终端销售的具体情况。

　　2、 推动销售：通过了解到终端的销售情况,有计划和有目的的策划并开展终端促销活动,直接推动终端销量。

　　3、 客户顾问：通过全面提升与终端客户的客情关系，以“客户顾问”的姿态切入终端运做，为终端客户提供增殖服务，从而巩固客情关系，提升品牌在终端的影响力，影响终端销售行为。

　　企业的目标是建立贴近目标顾客，覆盖区域的营销网络体系，达成网络的“航空港”建设。在终端网络的构成方面，通过调查与分析<2：8法则>，把优秀零售终端纳入网络，规划合理分布、全面覆盖的网络方案。再综合利用厂、商影响，进入优秀终端，完成以配送补货为特征的初始网络。

　　然后，强化网络的维护工作，加强物流、商流、资金流和信息流的管理，实现网络的有效出货保持市场秩序，协调网络冲突，维护成员利润。并强化网络的巩固，提供持续的综合服务与支持，改善其经营效率和赢利水平，不断提高巡访客户的质量，深化关系，加强影响力和掌控力。

　　企业要有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销。并建立终端档案和巡访流程、终端巡访路线、终端陈列规范和终端促销规范等，采取制度化、图表化管理的方式规范业务人员和经销商的行为。加强客情维护和经营指导、及时排忧解难，持续有效出货，并协调好经销商和终端之间的关系。

　　要在此强调的是，有了明确的终端巡访路线和巡访制度后，业务人员必须按照标准、高效的方式进行终端巡访，以确保终端信息情报、产品陈列和发现市场机会。

　　另外，在终端网络管理上要建立三条线：主攻线是以导购员、客户顾问和业务经理构成的巡访及开发维护线；并再建立另外两条助攻线，即由宣传推广线和促销服务线组成。　　

　　三、二三级市场渠道互补与协同

　　在一级市场上，以大型商超和新兴连锁为主，企业采取直营方式就容易解决。但在二、三级市场上，新兴终端和传统终端并存，企业往往采取直营加传统分销的方式进行覆盖，也就是说，在二、三级市场，实行的是多渠道模式。

　　在现实中，这两种渠道经常显得水火不相容，常常发生低价、窜货和恶性促销等层出不穷的冲突，使企业左右为难。

　　所以，在二、三级市场的多渠道运作中，可以按以下方式进行运作，以规避冲突：

　　在初期可以考虑先进入较低门槛的传统分销渠道，为加大力度可以采用直供与分销结合的形式，对重点终端进行助销，来带动其他分销门店的销售，也就是说，第一步是“分销跑量”；等有了一定消费者基础，市场进入发展期后，再考虑进入超级终端，这样不但进入谈判较为主动，同时易发挥其集客能力，扩大规模，以消化较高进店费用。此为第二步，即“超卖提升”。

　　同时，在多渠道运作中，向不同类型的渠道提供不同规格和价格档次的产品，是有效规避恶性竞争的手段。即“分产品、分渠道”的运作模式。　　

　　四、高效的组织和客户顾问

　　任何一个职能完善和高度协同的营销组织，都能完成区域市场的精耕细作和掌控，这就是深度分销模式所强调的“有组织的努力”的理念。我们的区域办事处原来只是一个简单交易机构，一般只拥有接单、订货和回款等基本职能，要培养区域市场的信息管理、财务计划、市场推广、终端网络维护和客户服务等营销职能的确是一个艰巨的工作。

　　这其中，首先的是区域经理要从原来优秀的业务员要提升为有效的管理者，他是区域办事处的管理者、组织者和传道者，他们要加强现代组织管理和技能的掌握，要加强对员工的培训和指导；办事处要掌握“先培养职能、再设立组织结构”的原则，按照逐步扩大的原则扩大办事处规模；同时，要建立规范的业务流程和管理制度。

　　更为重要的，则是要加强客户顾问队伍的建设和培养。区域市场精耕细作的基础就是业务员队伍的执行力，客户顾问是深度分销的核心动力，是营销链的构建者、管理者、服务者。

　　客户顾问队伍的建设要从以下几方面入手：

　　1、营销人员的职业化

　　-从业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作的农夫

　　-客户顾问+工程师+销售业务员

　　2、客户顾问的选拔与培训

　　3、客户顾问的自我管理

　　主抓三个环节：带一个方案出去，带一个报告回来

　　-行动计划

　　-工作写实

　　-时间管理

　　4、过程管理

　　-掌握信息：

　　-加强辅导；

　　-调整和控制；

　　5、考核与激励

　　-考核要素

　　-激励类别

　　6、学习与技能开发

　　-营销队伍培育

　　-内部信息与知识、经验的共享　　

　　五、营销系统整体的精耕细作

　　我们前面所讲的，主要是渠道方面的深度分销，当然，深度分销的核心意义则不仅仅在于渠道的精耕细作，而在于营销系统的整体精耕细作。比如：在产品线的组合方面、价格体系的制定方面、区域市场营销策略的制定和执行等等各方面，都要做到精耕细作，才能叫真正的深度分销。

　　总之，深度分销的本质就是基于整体竞争思想，强调必须整体而且系统地发育企业的五种营销职能：

　　首先是“情报力”，即强调销售组织获取和反馈市场动态的信息和情报的能力；

　　其次，是“分销力”，强调降低销售重心，建立以企业主导的分销网络和价值链，提高分销效率，克服传统流通领域中“自然交易”的局限；

　　再次，是“促销力”，强调依靠分销网络的整体努力，发挥企业和产品的内在影响力，影响市场需求，扩大销量；

背景资料：K公司是一家世界知名的建筑材料制造商，在世界各地有一百多家工厂，在中国也有其投资的相当规模工厂，产品被广泛用于大到国家基本建设小到家庭装修，最终用户中即有政府机构，工业和商业企业等大型集团性的项目，也有大量的中小型项目和家庭装。国内所有产品均通过各地经销商和零售商进行销售，绝大部分由装饰公司和施工人员采购。其中大众化产品（销量大利润低）主要由经销商网络销售，而高端产品（高利润销量相对低）则由厂家销售代表和经销商通过拜访工程（项目业主，设计师，装饰公司）获得订单。

　　K公司的一级经销商主要有四种类型（见K公司销售网络结构图），可分为1）以批发为主的网络经销商，其下线客户主要是二级经销商，二级商的下线客户为装饰公司和零售2) 以直销为主的工程经销商，其下线客户主要是装饰公司和大小工程3）以零售为主的小型经销商4）超级终端－仓储式建材超市。当然也有同时具备四种类型中的二到三种类型。

　　同为经销商由于下线客户的需求不同，其需求也是各有不同的。销售人员如果能准确把握不同类型经销商的需求，无论是开发新客户还是维护老客户，都会马上抓住重点，说到客户的心坎上，达到事倍功半的效果。反面的例子也很多，如我们有些销售人员初次拜访候选经销商时，见面就是本公司是世界五百强，实力雄厚，产品质量一流，也不管对方感不感兴趣，反正是如涛涛江水绵綿不断，其效果当然不好。

　　所以我们要求销售人员，尤其在初次拜访候选经销商，了解其下线客户的结构组成非常重要，具体来说就是：其年销售额中零售；二级批发商；装饰公司和工程出货各占多少，从而能迅速确定该经销商是偏向哪种类型（见K公司销售网络结构图）。同时，我们以表格式列举经销商类型和需求共十条（见经销商类型和需求表），供销售人员在实际工作中参考，拜访客户中销售人员所讲正是经销商所思，双方往往直入主题一拍既合，大大提高了工作效率，同时公司在制定经销商政策时，也更有针对性了。

　　例如对网络经销商而言，他们最关心是价格和品牌知名度，因为他的下线客户均是些毫无忠诚度，为多5分钱利润就会投靠其他人的墙头草。另外你的品牌知名度高或广告投入多，也就是说对终端消费者能形成强劲拉力，市场对这个品牌有需求，二级商不想进货都不行。网络经销商以走量为主（大都是技术含量低，大众化的品类），平时的利润率几乎接近零，其主要利润来自每月或年终扣点并带动其它利润产品的销售。产品的价格和知名度是网络经销商制胜两大法宝，如果销售人员初次拜访就大谈本公司产品尖端，技术服务如何出色等等，相信客户是不愿意和你侃下去的。

　　K 公司在初期像所有的公司一样，非常重视对所有经销商灌输全品类销售的概念，对经销商的培训重点也放在公司的高端产品上，每次拜访销售代表必须强调公司的高端产品给客户带来的益处。因为我们觉得，经销商总是乐意销售价格低市场容易接收的大众产品，而对一些高端产品则由于价格高和对产品特点不了解，态度较消极，而这是可以改变的。但结果对网络经销商总是不理想。事实上网络经销商的经营风格和销售渠道是多年形成的不易改变，他们大都是坐商，靠价格和市场需求拉力来抓住客户，喜欢销售简单而容易销售的产品。其下线客户的结构，决定了他只能对大众化产品有兴趣，短时间很难改变。K 公司的做法是：利用其品牌知名度，延长其适合网络销售的大众化产品的产品线，提倡全线捆绑式销售，以其中几个高利润品种的，带动整体利润率的提高。

　　而工程经销商最关心的是厂家的信用政策（能否欠帐），厂家销售人员在工程中产品推广的能力和力度，能否随时提货或准时到货。因为他的下线客户-装饰公司一般以每月或以工程进度从业主或总承包处得到工程款，当然经销商也就没有办法马上得到货款，有时碰到大的工程，其资金链就可能出问题了。这时厂家的财务支持就很重要了（K公司从来对经销商执行现款现货的信用政策，但对某些重要工程经销商供货的某些重大工程，会考虑一定额度的短期信用，前提是该经销商要提供可靠担保），价格对他来说就不是最重要的。另外厂家销售代表通过拜访工程，推广产品（技术含量高且利润也高的品类），获得订单仍交经销商操作，也是工程经销商最为看重的一块。 工程经销商是K 公司的优质客户，他们大都是行商，关心产品质量和技术，对培训有需求，技术是其抓住客户的重要手段，也是推广高端产品的最好客户。

　　超级终端仓储式建材超市，对建材行业来说完全是新的销售渠道，由于建材超市货架式销售和零库存，主要客户又以零售和家庭装修为主，其最关心的是能零星少批量多品种随机送货和无条件的换货。另外由于大卖场从业人员大都是从社会招募的新手，再加上其本身人员流动率较高，更需要有持续性的培训计划跟进。虽然

　　仓储式建材超市的销量目前仅占Ｋ公司全部渠道销售的不足5%，却是四大渠道中需求最多的，服务成本最高的。但它是我们的将来。

　　零售商在四种类型经销商中需求相对最少的，或者说他的销售额低，所以也不能有什么要求。也许能成为一个强势品牌的经销商所带来的荣誉，对他来说这就够了。甚至销售经理的一次日常拜访，都是对他的巨大鼓舞，“厂里来人啦！”如果厂家的运输条件能满足其少量订货的要求，这种以网络的扁平化接近终端的销售，是符合现在的潮流应当提倡的。

　　你可以说，天底下所有的经销商都需要：产品质量高价格低，能30天后付款就更好了。但由于成本的原因，厂家也不可能满足客户所有的需求。我们做的就是分析不同类型经销商的不同需求，或者说他们最关心的需求，精确制导般的满足客户的需求。如按Ｋ公司政策，拒绝经销商除质量原因以外的任何理由的退换货，但仍对建材超市的换货网开一面。

收入分配方式分类

一、当前糖果行业渠道现状

    1、 渠道结构复杂，细分重复交叉覆盖；

    多类型，多级别的不同市场覆盖，多渠道充分细分的交叉，形成了糖果市场渠道结构的复杂性。由以流通批发和KA为核心的渠道类型逐步延伸到了KA卖场、区域性A类超市、B类超市、C类超市、便利店、糖果店、校点、网吧以及其它特殊渠道的复杂性渠道结构体系。　

    其中KA卖场主要由国际性连锁卖场（如家乐福、沃尔玛等）以及全国性连锁大卖场（如世纪联华等）构成。在这两类KA卖场的竞争中，国际性KA卖场业态在全国市场的布局基本覆盖了各大城市和重点省会城市，在北京、上海、广州、深圳等大城市其市场份额能占到75％左右，而且其现在也开始拓展至二级省会城市及经济发展较好的地级市。

    随着国际KA卖场的向下延伸拓展，一些区域性的A类超市为保住现有市场份额及自身的生存发展也被迫下移、进一步拓展至县乡镇级市场，或转向超市便利店等渠道业态经营模式，这也直接刺激并引发了三、四级市场当前的渠道业态急速变化。

    现代渠道终端的不断下移拓展，也使得外资品牌的主体市场跟随延伸至三、四级市场。同时目前的三、四级市场渠道业态的“洗牌”进行时也暗示着部分品牌糖果企业之间的渠道竞争开始转移到下游的三、四级市场。　 　

    2、 橄榄型的渠道模式导致竞争异常激烈

    糖果行业尽管渠道类型较多，但是除了商超为主的渠道之外，大部分细分渠道都是基于补充或者流通性覆盖功能的形式而存在，营销From EMKT.com.cn的整体功能在渠道的分布上相对单一，其形象展示，产品销售，品牌推广功能并没有在各种渠道类型进行充分覆盖，进而横向联动，形成对产品的推广，品牌塑造，市场争夺，及其最终购买的完整营销过程。其在功能上呈现出典型的橄榄形状特征。这也导致了糖果行业聚焦在KA卖场渠道的竞争异常激烈。

    3、 产品的形态与消费特性导致了渠道分布的的狭隘

    糖果传统型节日消费特性和季节性购买行为决定了大多数糖果品牌主要集中在KA连锁卖场渠道上。表面上看，似乎感觉糖果渠道的多结构性和细分性，其实仔细发现在众多的消费者购买渠道类型中，KA及连锁超市是众多企业专注的核心渠道。特别是在一线市场。而目前的传统流通批发市场伴随新型终端的兴起，逐步走向末落。而便利店，士多店，夫妻店作为正在迅速发展的新便利性终端，却由于糖果的消费特性和价格，产品包装形态，及其糖果企业对此类型渠道营销功能的忽视与市场的缺乏培育，整合，导致糖果产品在渠道分布的狭隘，在渠道的分布上还是基于传统消费的形式而存在

    4、 市场的竞争导致的市场层级更加深入，从一二线市场已经深入到三四级市场。

    正是因为糖果行业以商超为核心的特殊渠道模式，提高了行业进入的渠道壁垒，导致许多中小型企业不再纯粹以渠道作为营销策略选择的基点，而是通过市场布局的策略，来形成对市场的进入。不同层级市场的差异化成本优势正是许多企业营销竞争布局的思考起点。当前一二线市场市场竞争格局相对稳定，且强势品牌已经占据了市场的领导地位，渠道终端费用较高。而二三四线市场相对来说具备很多优势，它的市场差异化较大，品牌和市场相对分散，消费理性较低，终端业态粗放，一体化程度较低的特征。促使了许多中小企业通过对三四级市场切入来进行市场的有效切割。而国内强势品牌伴随一二线市场竞争的激烈，为了继续做大做强，也逐步开始深入三四级市场，这必然加大了市场切入的深度。

    5、 从自然型的高端放货到终端型精耕等多类型销售模式的存在

    大经销商+直销结合模式：

    阿尔卑斯通过实施大经销商制和直销相结合的销售模式，将现代KA卖场、区域性A类超市、B、C类超市以及便利店、校点等全面覆盖到位。　

    完全的KA专柜模式：

    徐福记放弃了对流通渠道的控制，采取专柜行销策略来主抓KA类卖场、区域性A超市等终端业态。

    独立经销商运作模式：

    喔喔的运作以二三级市场的A、B类终端为重点，兼顾部分四级市场，目前其销量仍然主要依赖流通型经销商完成。除上海以外，喔喔在其它城市均由经销商直接操作终端，而经销商操作终端的主动性差别很大，由此成为制约喔喔发展的一大难题。

    大白兔作为糖果行业的老品牌，目前仍然主要采取以经销商为主导的渠道模式。随着一些市场渠道结构的迅速变化和经销商的不断变化发展，尤其是在一些市场容量相对较大、业绩提升快速、以操作零售终端为主的区域，大白兔依靠原有市场政策，难免在市场覆盖、销售提升、渠道转型等各方面受到极大制约。大白兔企业本身体制的政策限制使其在与主流渠道零售商的谈判中处于被动地位，这将重点制约着其市场开发、终端维护等营销策略的运作。大白兔目前对经销商的依赖程度还是很大，更谈不上将主流销售渠道与终端真正掌控在自己手中。

    通过产品差异化形成的渠道区隔竞争模式：

    雅客主要采用产品差异化进行重点强攻，避开了徐福记散装糖果专柜的行销策略，主打自己的盒装和袋装产品。在一、二级市场渠道站稳脚跟后，雅客也开始进行渠道下沉与精耕。据了解，从2006年开始，雅客也将自己的运作重点主要放在了三、四级市场的拓展上。雅客的渠道下沉策略主要由三点构成，一是在稳固主流产品的基础上开发适合县级市场的新品，进行差异化营销。二是注重与当地的A类商超合作，三是对市场营销组织进一步调整，增设省级经理制管理模式，在重点县区设立销售代表直接运作县级市场，重点渗透下游三、四级市场的主流渠道。

    二、糖果行业渠道面临的困境

    1、 市场纵入深度加大，必然加大企业渠道管理难度

    伴随糖果行业竞争市场深度的加大。从一二线市场到三四级市场的纵深，必然增大了各企业市场管理的难度，特别是过去依靠传统经销商销售模式的模式存在的营销体系。市场的纵深必然对企业的人、财、物的支出力度提出更高要求，特别是企业的营销能力和职能体系在面临三四级市场时必须向下转移，贴近市场终端。

    2、 渠道资源壁垒较高

    以商超为核心的渠道模式，伴随各种终端的费用加大，必然提高了行业进入的资源壁垒，特别是强强相争时的渔人得利恶果。这对于行业新进入者无疑是个艰难抉择。

    3、 渠道功能单一性发展瓶颈

    如何通过多渠道协同来进行糖果营销功能的推动和联动整合，突破单一的依靠资源壁垒较高的商超作为糖果市场核心的推广性渠道。因此企业必须围绕便利店等小终端类型进行相关渠道整合和嫁接，开发并培育出糖果行业其他渠道的未曾有的推广，形象等营销功能，对既有的渠道功能与结构进行转型。

    三、糖果行业渠道制胜的关键与机会

    1、 对糖果行业渠道困境的解读

    渠道资源壁垒较高，产品消费特性对渠道条件的要求，渠道承载营销功能的狭隘性，必然要求糖果企业打破既有的商超渠道限制，通过对多渠道营销推广功能的培育形成对市场的突破，必然是糖果行业在下一轮竞争的要点。

    2、 糖果行业渠道制胜的关键

    糖果行业必须合理回避资源壁垒较高的商超单一渠道条件限制，通过对其他类型渠道的营销功能培育和资源嫁接整合，同时适当的以新型功能渠道为基点，开发适合区隔性较强的品类或者产品，是实现糖果行业渠道制胜的关键。比如是否可以培育小型终端（便利店，喜铺等）的市场推广，销售，形象展示功能，是否可以根据小型终端开发出适合消费的产品，打破糖果行业既有渠道格局。

    四、如何突破糖果行业的渠道壁垒，实现重新占位

    1、 对糖果总体环境变化回顾

    新市场环境、新主流人群对品牌形象的要求改变；新主流人群对产品的要求改变；细分目标群体发生了巨大的变化，流通渠道的没落和超级终端业态的兴起！糖果行业四大环境因素的急速变化！

    2、 突破行业渠道壁垒举措

    绕开商超，通过其他类型渠道功能的开发与培育来形成对企业营销功能的承载，

    策略性的KA策略： 一级市场维护、二三级市场发力；

    渠道的下沉与精耕： 二三级市场协销体系；　

    必须建立以以渠道为导向的产品线研发及其梳理：针对不同渠道的消费特点，开发相应产品系列；

    产品力的挖掘：真正的以消费者导向，从包装、卖点、系列等角度提升；

    年节糖及喜糖市场的专项操作；

    五、案例介绍

    1、 阿尔卑斯全渠道运作；　

    阿尔卑斯的产品以条装、袋装和散装糖果为主，通过实施大经销商制和直销相结合的销售模式，将现代KA卖场、区域性A类超市、B、C类超市以及便利店、校点等全面覆盖到位。

    首先，阿尔卑斯对所有卖场的产品陈列进行统一规定和管理，要求KA卖场的铺货率必须达到98％以上。以牛奶糖为例，其24支条形装和150克袋装在各终端的专架一律采取排他性陈列，直接垄断货架，同时利用多点展示形成强有力的终端拦截。

    其次，阿尔卑斯销售队伍的管理非常到位，由专业人员做专业渠道。针对不同的销售渠道将销售队伍分为三类：KA卖场管理部、区域性A、B、C类超市管理人员和小店的直销队伍。对于区域市场的KA管理，阿尔卑斯将主管和理货员的比例严格界定为1：3。同时针对不同的渠道业态销售不同的产品组合。

    另外，为充分保证价格体系的稳固，阿尔卑斯严格控制批发和KA的销售比例，使二者能够真正做到相互补充。从2004年开始，阿尔卑斯出台特约分销商制度，直接对经销商以下的分销系统进行维护和培育，从而保证了下级市场的稳定增长。　

    2、 徐福记重点突围KA

    以徐福记为代表的新糖果品牌，采取在全国现代零售渠道里实施散装专柜战略，由于抢先占据现代零售渠道的庞大资源，因此主导了糖果销售的主要售卖形态----散装柜，形成了行业内迅速崛起的黑马。

    与阿尔卑斯不同的是，徐福记从开始就主动放弃了对流通渠道的控制，采取专柜行销策略来主抓KA类卖场、区域性A超市等终端业态。徐福记借助自己散装产品品种多，尤其是糕点系列产品绝对领先优势，将散装专柜几乎覆盖到每个大卖场及区域主要商超；其利用强势产品不同组合、终端气势及品牌形象来有效打压并区隔竞争品牌。

    除此之外，徐福记最合理的配置市场及销售的不同职位人员来有效对经销商管理和市场掌控。 　

如何组织促销?
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　　作为一名营销人员不仅要懂得如何促销，还要有一种组织进行促销活动的组织能力，这里所说的组织能力是指你必须具备的一些促销活动的操作步骤包括事前的市场资料准备和事后的效果评定等。组织促销活动的程序一般有如下几个步骤：1、确定促销目标（即对谁搞促销，消费者？经销商？企业内部营销业务员？）；2、选择促销工具；设计好促销方案；（确定人员数量，促销地点，现场布置，气候预测、费用预算，奖品等）4试验，实施所定方案（实施前有条件的要预先在小范围或内部实验一下，然后在大范围推广）；当然，除此以外，你还的要具备一种现场的控制和发挥能力，譬如某种突发事件的处理，来自看热闹观众的起哄等等。

如何促销组合?
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组合促销的定义是指企业为达到特定目的而弹性运用若干促销工具、促销方法，它包括“人员推销，商业广告，公关宣传和适时促销”等。组合促销的目的在于将企业的产品或服务告知客户、说服客户，并催促消费者购买。
　　
促销组合内的各个工具分别有着不同的影响力，例如“公关宣传”在消费者认知和兴趣段里有强烈的影响力，可形成客户对企业或产品的好感；但在产品的立即“采用”，影响力较弱。而人员推销由于面对面的口头诉求，在评价、试用、催促、采用阶段，就有重大影响力。促削活动由于具备着设计复杂、动用人力多，等因素，在认知、兴趣、评价、催促、采用阶段，就有重大影响力。
　　
促销组合的运用还要考虑产品的属性与特殊性，例如对一个以销售工业用品为主的企业而言，也许全部依赖人员推销。相反的，消费品生产厂商，可能以依靠广告为主。对一家厂商有效的方法，对另一家可能毫无用处。类似的产品销往同一市场的厂商，运用不同的促销组合，也可成功地达成其目标。这就要求我们营销部门，在运用促销组合时，需要充分考虑不同产品、不同环境、不同客户或消费对象，灵活调配，合理组合。

“望、闻、问、切”，医药营销决胜终端


医药营销“决胜终端”业内人士已达成共识。然而决定“决胜终端”胜败恐怕还是与消费者面对面终端销售人员，如药店的营业员、促销员、服务中心的咨询人员和医院的医生等等。如何能够使得终端营销人员各个“身手不凡、战功卓著”那就需要这些关键人员掌握一些特殊的技巧了。以下是终端营销人员常用的“望、闻、问、切”四步连环递进销售法，实践中也确实较为奏效，与大家共享。

　　第一步，“望”----判断购买能力

　　·来者何人？

　　对于前来询问或非常留意与我方同类品种的人来说，至少可以认为他们是我们的潜在或者准消费者。从来访者的眼光、神态、语气、音调、步伐、装束以及代步工具至少可以判断出来访者的一些基本情况如职业（官、工、农、商、学、兵等角色），既而可以推测出来访者的经济条件也就是消费能力水平。同时，也能分析出来访者的购买情绪稳定性，或者说是否易冲动。所有这些观察的结果都会对我们在下一步销售过程中都会起到潜移默化的指导作用。我们将会依据不同身份、不同性格、不同经济水平的来访者“制定”出相应的销售指导策略，如果我们把握准确，该来访人的销售成功可能将基本达到50%！

　　第二步，“闻”----判断购买动机

　　当我们基本判断出来访者的身份、性格和消费能力之后，下一步主要就是设法从来访者的口中获取更多的信息来进一步完善“销售策略”。

　　·是否指名购买？

　　来访者一般存在指名购买和盲目购买两种人。如果是指名购买（咨询），这样的来访者购买的可能性极高。这类来访者多会询问例如价格、功能主治、疗效、有无独副作用等，然后一般还会有意指出该产品的一些所谓“缺陷”。但是，对于销售人员一定做到百问不烦，百难不倒，正所谓“争吵是买家”。因为指名购买者多数是受到广告或者口碑的影响前来咨询的，他们的内心实际是想通过与销售人员你来我往“争论”来确认广告或口碑的真实性或可信度而已，这时销售人员必须给他们以肯定的答复才是最正确的。如果不是指名购买，而是指到同类品种的其他品牌购买，那就需要销售人员发挥“终端拦截”的手法从其他角度开展工作了！

　　·为谁购买？

　　来访者消费者还是使用者？也就是来访者如果可能购买或者肯定购买，那他是为谁购买，这一点对于能否达成销售事实也至关重要。如果来访者就是直接使用者，那么，他是最能体会到所患疾病的痛楚的，急需摆脱病魔折磨的心情最为迫切。因此，在终端销售过程中就可以直接与其交流病痛的相关话题。而来访者如果不是直接使用者而是代为购买者，那么就一定要弄清楚购买者与使用者之间的关系。因为，只有弄清楚关系才能有效运用销售战术促成购买行为。如果是晚辈给长辈购买则着重与其大肆宣扬亲情和孝敬等人伦道德理念，同时不要忘记在交谈过程中对来访者给以一定褒扬，这样来访者的情绪就会潜移默化地被调动起来，甚至不好意思不掏钱购买了。

　　·关心价格还是疗效？

　　消费心理学告诉我们，消费者一直在追求和期望能够得到与其心理相匹配的最佳性价比的交易行为。但是这也并不绝对，来访者因为对产品的了解程度和经济承受能力不同从而关心的侧重点也就有所不同。对于那些重点关心疗效的消费者来说一般都是经济条件较为拮据的人群。对于这些来访者要从“健康比金钱更重要”的角度开展心理说服。在说服工作进行到一定阶段的时候适当给其一点点优惠---“利而诱之”，例如，小幅度打折或赠送小礼品等等，这类来访者基本会掏钱购买的。关心疗效的来访者一般对于价格不作为“谈判”的主题，这些人一般都急于找到“药到病除”的答复。他们多会问类似：能否根治？几天见效？等等的问题。对于这类来访者一定要科学地为其解释所患疾病的病因和治疗难易程度，用科学的理论和事实让来访者对病症和治疗有一个正确的认识。但是在解释和介绍自己产品过程中一定要把自己产品的优势传递给来访者，而且语气一定要坚定和自信，只有如此，来访者才会从你的言谈举止中得到购买产品的自信。

　　·是否自充专家？

　　很多来访者在咨询产品的同时都会自主不自主地将自己设定为该病症的专家角色。他们一般都有怕被终端营销人员蒙蔽或以充当专家而自豪的心态。对于这类人群终端销售人员一定要先顺其语气，同时逐渐转向我方的主题。绝对不可以以强硬的专家语气给予反驳或藐视来访者，否则，在来访者的“自我实现”的需求没能得到满足的同时，来访者将会被“气走”，可谓所损失惨重。

第三步，“问”----根据问询进步证实判断的准确性

　　·患者病种

　　来访者一般都会将自己的疾病症状用他自己的体会表达出来。由于每类疾病都包含着不同的细分病种，例如糖尿病分为1型和2型，肝病分为甲乙丙丁戊等等类型，因此，详细询问病症和通过相应的诊断报告才会有一个较为准确的诊断结果，才能进一步为用药提供依据。

　　·患者病史

　　详细了解患者的疾病发展过程和治疗经过是实现销售切不可少的环节。久罹顽疾使得患者或者患者家属心急如焚，可以说心病胜过于病痛。了解了病史长短就为销售劝解奠定了良好的说辞基础。

　　·患者病情

　　进一步了解患者病症目前轻重程度，是愈演愈烈还是趋于平稳，是为推荐使用我产品的数量设置前提。

　　·患者曾治疗情况及疗效如何

　　了解患者的治疗经过可以在此之中寻找到攻击竞品的破绽之所在，为提升我产品卖点和独特功效作铺垫。

　　·患者或来人经济情况

　　在观察来访者之后，一定要通过聊家常的方法了解到来访者或患者的经济状况，同时用试探的手段了解来访者本次能够购买支付的金额。按照病情和经济条件综合考虑在心底为销售预定数量。

　　第四步，“切”----实现销售计划

　　在经过“望”、“闻”、“问”三个过程之后，营销人员针对来访者应该在心地大体有了一个“一对一”的销售计划了，接下来就应该通过“切”中心理要害来实现本次销售行为了！

　　·分析病情

　　在本个环节里，营销人员应该迅速变换角色，以专家和朋友的身份与来访者沟通。针对患者的病史和病情，向来访者讲述该病症的严重性和错过治疗机会的可怕后果。在来访者频频的点头中逐步将来访者“无助的手”引向你的身旁，引导来访者发出“那该如何是好？”的声音……

　　·怜悯同情

　　对于疾病缠身的患者是十分需要别人的同情的。“惺惺相惜，同病相怜”是最能打动人的。作为终端营销人员必需学会充满人情味地去理解患者，让医患之间不在或者尽量消除距离是实现销售的十分重要一环……

　　·介绍机理

　　当来访者在你的同情和关怀以及对病症严重性的进一步认识之余，终端营销人员应该立即针对患者的病症和此时的心情对所经销的产品机理进行深入的讲解。重点对该产品的治疗独到之处和先进治疗理论进行阐述，让来访者感受到这是一种不同寻常的药物，它就是要寻找的药物（当然决不能违反科学夸大疗效和适应症）。

　　·病历佐证

　　对于所有的来访者都十分关注疗效的确切性，所谓“眼见为实”和“事实胜于雄辩”。当来访者处于彷徨和犹豫状态下，典型病例便成为了帮助来访者下定决心购买的有力助手。详名实姓的治愈患者或者详细的购买记录都会是有效的左证，因此，终端营销人员应该十分注意搜集和积累典型病例，关键时刻十分奏效！

　　·性价对比

　　当有的来访者还是迟疑在价格因素上的时候，你有必要耐心地将疗效、疗程和价格进行分析，与同类品种进行对比，当性价比达到来访者的心理承受底线的时候，购买行为基本就会达成了。

　　·延及亲情

　　在实际销售过程中，营销人员恰当地运用情感因素可以做到事半功倍的效果。如果来访者是患者本人，不妨从患者的健康不但自己的事情更是家人的幸福这个角度谈起，如果来访者是患者的亲友，友谊、亲情和孝敬是打开紧锁钱袋的最快捷的钥匙！

　　以上是医药终端营销常用而且较为实用的一些技巧，当然不同产品自然有不同的终端操作模式和手段，作为业内营销人士应该选择性地运用并不断创新才会取得更为理想的业绩！

　
来源：中国营销传播网