“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，几年困惑期的暗夜徘徊，让经销商尝尽了边缘化的苦累辛酸，他们开始积极运筹，寻找黑夜里的光明。

　　但令人深感悲凉的是，光明有时就象一棵稻草般纤弱而无助，转型之途显得漫长而曲折，“不转型等死，转型是找死，盲目的转型模仿会放自己死得更快”，话语在经销商转型变革中一次次的应验。尽管现实中不乏转型成功的先例，但中国经销商的转型路，仍然显得漫漫无涯。中国经销商，在转型路上还应多珍重！

　　——题注扮演价值链上某个节点角色集中在某个细分地域或细分渠道类型上发展向制造商或零售商转型成为通吃一切的“巨无霸”将自己锻造成为同业竞争的佼佼者建构“经销商联合会”的保护伞与上下游成员结合成“利益共同体”转战他方，向行业外突破

　　扮演价值链上某个节点角色

　　　在分销这条短短的商业价值链条上，有着四个至关重要的节点：物流(仓储和配送)、融资、售后服务提供和信息沟通与反馈等。经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的角色转型。

　　　在苏南有这样一个经销商，就是在物流配送节点上的收敛实现了自我的角色突破。苏南农村有很多的小超市，网点几乎遍及了每一个镇，甚至每一个村，这么复杂的网点如何来配置自己的物流，这个困扰制造商的难题却被这个经销商很好的解决了。他敏感的发现，这些商超都不能得到上游供应商乃至制造商对他们的服务，并且他预计这些超市由企业控制还会有一段时间，至少还有三五年，他认为这是一个机会。

　　　他下面有很多业务员，以前只是拜访市中心的商超，现在是每人一辆车，每辆车的后面放上农村连锁超市日常需要的东西，业务员每天开车跑十家农村超市，向他们提供货源，而且告诉农村连锁超市的负责人，如果你某一些货源短缺了，我代为采购，帮你送来，价格一定是你在市场中能够取得的价格。

　　　就这样，一个业务员每天跑十个店，至少现款可以收回四万块钱。他总共有15个业务员，每人配了一辆小面包车，如果每天每人可以收现款四万，可以算到每天的营业额是多少。他说自己现在成了物流商，并且物流是有限度的，是那些边缘的市场，是企业不去的地区而他去提供物流，他去那里获得生存的利润和必备的开支。

　　　集中在某个细分地域或细分渠道类型上发展

　　　绝大部分的经销商资源都很有限，如果说在市场的黄金一期很多经销商会四处开疆拓土，那么在这个经销商群体的“冷冻期”，很多经销商便不得不有所收敛，他们中的一些将自己的力量集中于某一个区域，或者集中精力成为某一类渠道上“经销大户”，在局部资源的垄断上，设置制造商不可逾越的天堑。

　　　区域“经销大户”素来有之，将资源集中于某一类产品上如白酒上也历来已久，但经销商新型的变革是，在原有的区域上进行更为聚焦的细分。如近来市场纷纷出现的校园经销商、餐饮经销商、夜场经销商、酒店经销商等等，就是经销商寻求局部突围的一种有益尝试。

　　　这种代表着未来渠道发展趋势的突围对制造商有着先天的吸引力，因为这些特色经销商可以利用手中掌握的特色消费者资源，制定出卓有成效的精确市场计划。比如在商超渠道刚刚兴起时，现在的稳坐重庆食品第二把交椅的重庆高乐，在那时还只是一个微不足道的小喽罗，但他有着先天的见识，他一开始就将全市的商超渠道网于手中。

　　　正因为如此，在他以十几万元的穷酸价码要求买断布凡提糖果时，布凡提居然在众多高价叠出的经销商中，独独选择了他一家，事后证明，这个在当时看来非常冒险的决定，现在是一个极具前瞻的英明决断。

　　　向制造商或零售商转型

　　　经销商最容易想到的一个抉择，就是想拼命的挤入“给饭碗”和“抢饭碗”的强势阵营，摆脱自己的弱势地位。原因很简单，制造商总想着“我不给你饭吃，你早晚会饿死”，“经销商是无用的包袱，早晚我会把他给拿掉”，而零售商则到处跑马圈地，将经销商的市场分剥蚕食，两相夹击之下，经销商的日子显然并不好过。

　　　于是，习惯了“有奶便是娘”的经销商决定自己去做娘，或者争做娘亲的好孩子，让自己分到头杯羹。在经销商利润开始下滑的黄金二期，很多有先见之明的经销商提前选择了转型，如国美、苏宁、三联等，在今天已经成长为了令无数经销商闻风丧胆的零售大鳄，但在困惑期沉疴益深的今天，仍然在传统阵营里犹豫不决的经销商，已经错过了投奔零售商的绝好时机。

　　　也有一部分选择了另外一条路，他们也想舔尝下制造商的味道。倚重原有的二批和部分的终端网络，他们开始大势的扩建厂房，收兵买马，如今天的七喜等，显然已经取得了不错的成就，还有就是如广州“卡姿兰”彩装品的老板唐锡龙以及温州“欧亚蜜妮”的杜洪良，在经销渠道受到排挤，行业利润大幅下滑的时候，毅然将自己的战场转移到了制造领域，并完全剥离了原来的经销身份。

　　　成为通吃一切的“巨无霸”

　　　渠道价值链上有限的几个环节：采购、生产、分销和售后服务，在一些经销商的转型中正被全部通吃。这些经销商在原有的销售通路上打拼良久，觉得终日“行讨“的生活总是很被动，于是便寻求这种与某部分经销商积极瘦身截然相反的转型。

　　　如国内最大的袜业企业浪莎袜业的老板原来就是经销商出身，还有就是河北的东大日化，这家从事日化销售多年的日化经销大款在自己的渠道年销售额超过2亿元的时候，又不甘寂寞的在化妆品制造领域吹响了自己的号角。

　　　当东大作为经销商的角色在制造和销售价值链上“一条龙“的时候，他先天性的优势在化妆品的品牌经营和分销上暴露无遗。东大的资金优势很快使他在制造领域拥有了足以与同行匹敌的生产和研发能力，并且由于有着现成的网络资源，东大可轻而易举的在化妆品领域唱响一个全新的品牌。

　　　但通吃一切的“巨无霸”并不总是如鱼得水。大多经销商出身的生产厂家，网络资源都有着明显的资源局限性，一旦离开了特定的地域资源开拓外埠市场，他们立时就会感到“水土不服”，另外，经销商的背景只是在产品的市场运作上积淀深厚，在企业内部管理上，并不是每一个转型者在转型途上都能如沐春风。

　　　将自己锻造成为同业竞争的佼佼者

　　　“不选最好的，只选最合适的”，制造商所谓的“好”与“合适”的选择标准，一言以蔽之，就是要找到“一个称心如意的对象”。什么是“称心如意”，有丰富的网络资源和网络管理能力，有着良好的共赢合作心态。制造商的心迹或多或少的会通过自己的“择偶标准”来影响经销商自我转型的思路，经销商会怎么做？迎合——将自己锻造成为同业竞争的佼佼者，让自己成为花丛绿草中的一枝独秀，制造商弄花玩草时，自然会对万花“独秀”会情有独钟。

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　　　传统经销商，在白云苍狗的渠道转型中，由于不能与时俱进，无可挽留的堕落在了历史的废墟里，到今天，他们几乎成为了市场运作效率地下、管理水平低、不思进取的代名词。制造商之所以极力回避经销商，因为经销商相比零售商，简直就象个“利润黑洞”，一旦身陷其中，立时会在应收账款和巨额库存中不可自拔。

　　　现在有些经销商已经开始尝试着革新，他们有些提出要建立市场部，与制造商的市场部对接，这意味着他们开始扮演独立的第三方职能，在履行分销职能的同时，他们开始有意识的对渠道进行有序的市场化管理。于是他们中的一些将“渠道分销”升级为了“市场管理”、将“直觉操作市场”升级为以“信息/分析数据支持决策”、将“多品牌分销”升级为了“品类管理”、将“粗放式管理”转向“精细化”，这一切使得经销商的“生意”开始重现生机。

　　　建构“经销商联合会”的保护伞

　　　中国经销商事实上生存在“两难困境”中，他们一方面接受制造商的制肘，另一方面又受到来自零售商的排挤，为了改变现实的尴尬地位，他们联合起来以一个声音建构话语体系的想法油然而生。

　　　但这种转型从历史上看是败多胜少。

　　　最著名的案例是在昆明批发市场。当意识到制造商自营终端、渠道扁平化的趋势、意识到整个零售业态将迅速壮大时，他们想到了联合，联合了多少呢？起初他们考虑联合一百家，一开始开董事会就联合了19家，邀请业外人、职业经理人，每个股东来管理这个公司。当19家“百家联盟”建立之后，他们所幻想的是我们具备了和制造商平等话语权，具备了对零售商的制衡力，因为19家经销商融入了很大的品牌占据力，设想很好。但三个月之后，19家变成了17家，一年之后的今天已经没有了。

　　　还有象前几年的炒货行业抵制家乐福，停止供货，三个月之后又怎么样了呢？家乐福将他们各个击破，联盟很快就土崩瓦解了。

　　　其实在中国这块土地上，联合是暂时的，为什么？排他性，各自利益的保护。当然也有联盟成功的先例，如山西经销商联合会，在山西的制造商、零售商和经销商的“三体博弈”中就拥有很大的话语权，但这种联盟现在正受到山西商会等力量的顽强抵制，联盟还能支撑多久，一切仍不得而知。

　　　与上下游成员结合成“利益共同体”

　　　现在渠道形态演化的趋势是，随着制造商深度分销的深入，二三级的下游经销商也具备了对利益追求的选择面，他们对所谓的大经销商或一级经销商的依赖，已开始出现了分化。

　　　在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。

　　　如浙江商源，其用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出你的仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。

　　　类似的例子还有很多，比如常州浩源，也是通过一个很好的利益分配体系，让下游经销商在这个体系中稳定的赚到钱，以网络的稳定来维持自己区域内的“不倒”地位。我们不能说这种做法是十分正确的，但它确实代表着经销商未来发展的可能方向。

　　　转战他方，向行业外突破

　　　很多经销商在自己的行业内开始感到越来越没有地位了，如果不及时易轨，最后很可能会被淘汰，到时候再想办法转型，恐怕已是病入膏肓，为时已晚，很难有足够的资金和人力等资源来支撑转型后的发展。于是，在万不得已之下，他们中的一些选择了行业外的突围。

　　　比如云峰酒业在98年“山西假酒案”的风声鹤唳之中，看到了白酒业巨大发展机会，向白酒业突围。云峰酒业很幸运，它利用“小糊涂仙”在白酒业迅速成就了自己的声名。

　　　现在回过头再来看云峰酒业的这段传奇发家史，觉得偶然的因素太多，它是在白酒业传统招商和渠道上难以进入的情况下，逼不得已进入了酒店渠道进行分销，不想歪打正着，一次偶然的渠道创新让其遇到了意想不到的奇迹。

　　　并不是每一个跨行业的转型者都有着云峰酒业“糊涂的幸运”，比如常州浩源，2004年3月他收购了茅台镇上的一家酒厂，做摩托车的开始做酒，他用自己的摩托经销商思维开始进行各个环节的利益分配。他怎么界定呢？摩托车每一辆最高利润，现在是20%多左右，酒多一些，他给他们25%，这是第一个设定；第二，酒店酒的利润，一般是加价50%，所以他让它翻一个倍。

　　　他用摩托车行业的心智模式，参照对酒行业理解的浅薄程度，设定了整个商业链利益环节的分配原则，这使他还未起跑便沉重的摔在了起跑线上。跨行业的转型就是如此，如果不能转变自己的心智模式，如果在异业没有自己可操纵的资源，转型之路将非常艰难。

作者： 王成旭

在中国的大江南北，谈起糖果，可能有人不知道徐福记，但相信大多数人一定听说过雅客，雅客可能是中国知名度最高的糖果品牌之一。作为一个后起之秀，雅客能够在短期内被消费者所熟知，主要还是得益于央视广告，可以这样说，雅客并没有经过长时间的艰苦的市场运作就达到了如此高的知名度，实际是一个被快速催熟的品牌，而这种快速催熟的国内品牌在短期制造流行之后就陷入困局却是我们不愿意看到的景象。

做为第一个异军突起的中国糖果企业，我们都期待雅客能有更好的表现，尤其是开创了维生素糖果品类而成为维生素糖果的领头羊的雅客来讲，它的前期的传播和品类的塑造确实让我们眼前一亮，但是雅客接下来的表现却未免让我们这些营销人有些失落！

经过对雅客的营销行为进行研究发现：雅客目前的困境和迷局实际上宿命的，其原因根本是雅客的线上传播和线下的行为严重不匹配以及浮躁、目光短视形成了目前所面临的一切。

目前中国的中小糖果企业大多是在96年以后随着糖果市场的快速膨胀而发展起来的企业，经营手法简单粗放是其共有的特点，且企业缺乏对渠道的实际掌控和动态的了解，只是单纯的以销量为王的现象在这个行业依然没有得到根本的改变，雅客同样也是这样。

雅客的营销迷局具体表现在如下几个方面：

迷局一：错把知名度当品牌力。

雅客依靠行业一流咨询策划公司的指点江山和激扬文字在短期内崛起并很快的进入各个主流大卖场，迅速占据了中国功能性糖果的第一把交椅。由于央视的大手笔投放，前期的招商也取得了巨大的成功。这样一来，雅客上下无不欢呼雀跃，似乎成为中国糖果一线大品牌的曙光已经乍现。

而大手笔的传播和新产品的问世只是解决了一个知名度的问题，从塑造品牌层面来讲，也只是万里长征刚走了第一步，接下来的如何推广，如何长时间的占领渠道，如何培养消费者的品牌忠诚和消费偏好才是亟待解决的问题。

可是，我们失望的看到，雅客并没有这样做，而是在渠道建设、网络布局以及核心培养消费者的道路上渐行渐远，由于资源的分散而对功能性糖果的推广后继乏力，逐渐失去了在功能性糖果品类里面的竞争力。

更为严重的是，雅客以为一个刚有极高知名度的糖果旗帜下应该产生更多的新产品来产生更多的销量和利润，推广失败的结果证明：知名度并不等同于品牌力！

迷局二：迷恋于新产品的开发和概念的打造。

雅客先是推出V9，之后又斥巨资打造雅客DIDADI，接下来又推出了浓点等系列产品，更为严重的是雅客不顾木糖醇市场已经是红海一片而挺身进入，而且所有的新产品都是阶段性的主推，资源严重分散、贪功冒进的结果使雅客缺乏核心战斗力产品，最终所有的产品在市场上都不能占有绝对的优势。而对于糖果的每个品类，消费者只会钟情于两到三个品牌，在品类上缺乏优势的结果使雅客的销售状况不佳就是意料当中的事情了！

迷局三：渠道建设严重不力。

雅客的渠道建设相对于一线品牌来讲是一个非常薄弱的环节，其原因还是没有从根本上改变销量为王的思维，空中媒体的投放，代言人的选择解决了前期的招商问题。而往往招商的成功只是把产品卖给了经销商，但是经销商怎么样把产品卖给消费者方面雅客做的是不足的。实际上，我们是依靠经销商来卖产品，而不是把产品卖给经销商！

我们从来没有听说箭牌、徐福记等一线品牌召开什么大规模的招商会，因为他们明白：只有把渠道建设好了，产品和消费者形成良性互动后销量只是顺带的结果！

所以渠道精细化和与经销商形成战略联盟共同来运作市场是雅客迫切要解决的问题。

迷局四：缺乏一支有强大执行力的队伍。

与箭牌等一线品牌有强大的执行力的队伍不同，雅客的营销队伍不稳定，销售组织涣散早已是业内都已知晓的消息。由于缺乏相应的制度和过程管理的不完善以及个别管理者的管理不力，雅客缺乏一支稳定的，有战斗力的队伍，依靠这样的一支队伍来运作市场，被打的溃不成军也是一种必然的结果。

迷局五：缺乏企业文化。

企业文化是一个企业的灵魂，企业的每一个成员都能融入这种文化并有很强的荣誉感。举个例子来讲：为什么日本企业的员工都能拼命的工作，其中一个核心的原因是他们认为自己的企业是最优秀的并对自己是企业的一份子而荣。雅客真的要学习我们国内的一些优秀企业如蒙牛、海尔、联想、华为等，看看人家是如何打造企业文化的！

雅客的企业文化都是落在纸面上的文化，辞藻华丽而没有任何的实际作用，远远没有海尔的一句“真诚到永远”和华为的“狼性”文化来的实在。雅客真的是应该在企业文化上多下工夫了！

迷局六：缺乏战略眼光，有自恋倾向。

雅客的市场行为通常是战术行为，如不断推出新产品，渠道建设不力等，通常缺乏把自己的市场行为提高到战略高度的眼光和实际动作，比如说，雅客不断推出新产品严格来讲只是一种跟风行为，很难看得出有什么样的战略思想在里面。原先V9的推出算是打造出了一个革命性的新品类，但有我们却没看到企业在这个品类里面坚持把它做强做大的战略思维的具体动作。

就我看来，国内有些咨询公司对自己的作品过分的自信，有自恋倾向，这本身没有什么大错，而如果企业也不顾实际情况跟着自恋而不重视营销战略的话就是一个比较严重的错误了。

迷局七：浮躁及短视

雅客缺乏沉下心来把自己的市场一步步做好的信心和决心，前期短暂的成功使企业患上了比较严重浮躁和短视症状，以为依靠一些技巧性的动作就可以长久的占领市场。浮躁和短视的结果只能使企业与市场机会一次次失之交臂。

迷局八：忽视营销系统管理及营销基本功的打造

一个行业的发展，必然要经过四个阶段，即启蒙期、跟风期、淘汰期和平定期，目前实际上处于糖果行业的淘汰期。这个行业的特征是虽然强势品牌已经出现，但是由于行业的消费潜力不断的被激发出来，中小品牌还有一定的发展空间。在这个时期内主要比拼的是企业的系统营销管理的能力以及关键营销要素如产品力、销售力、管控力和执行力的打造等，也就是说这个阶段考验的是企业的基本功是否扎实，网络是否健全、队伍是否有强大的执行力等，考验是是企业系统营销管理水平和能力，如果有一个环节出现问题，对企业来讲，都是在未来被淘汰出局的对象！

而我们所看到的雅客却是在渠道建设不完善、队伍缺乏执行力、产品缺乏战斗力的情况下的一昧的崇拜高举高打，希望能大投入、大回报，不肯扎扎实实的来进行营销系统管理的完善的结果最终只能是出现的目前的不利局面。

反过来讲，目前雅客的一些表现还是可圈可点的，关键是从现在开始要注重系统管理能力的整体提升；注重基本功的修炼，老老实实的把渠道建设好，把队伍管理好，并确定自己清晰科学的发展目标和规划并矢志不渝的实施才有可能摆脱目前的迷局和窘境而进入快速发展的坦途。

并且，对于雅客来讲，这可能是最后的机会！

From CMMO.cn愿雅客一路走好！

  休闲食品企业如何突围？

占领 分 众 市 场

创造 分 众 产 业

占领 大 众 市 场

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作者：赵湛（注：本文发于《糖烟酒周刊*副食版》杂志08年8月号刊） 

日前，全球最大的巧克力生产商美国玛氏公司高调宣布收购美国箭牌公司。双方合并后，玛氏公司成为全球最大的糖果公司。紧随其后的是，韩国最大糖果商乐天宣布收购比利时糖果吉利莲，此次收购将帮助乐天公司打入高级巧克力糖果市场。接连两次并购事件让我们看到了强者更强的道理。特别是玛氏与箭牌，旗下M&M'S、士力架、德芙、益达、宝路、绿箭、白箭、黄箭 、真知棒、瑞士糖、劲浪等都是糖果市场的强劲品牌。两大巨头的整合，使企业的资本实力进一步雄厚，产品推广和促销将更加灵活多变，利用强大的渠道网络，对市场的占领也更加游刃有余。

面对劲敌的强强联合，国内糖果企业该如何应对呢？

或许他们短期内还感受不到来自对方的新的威胁，但强强联合之后必然会加快市场洗牌的步伐。未雨绸缪，不仅仅是为了抵御外敌，巩固自己的实力更为重要。

结合多年食品行业研究经验与中国糖果市场特色，锐基构认为，盲目贪大求全或高举高打都不是应对良策，国内企业可以考虑创新细分占位。具体原因有二：一是国际企业都是在已有成熟品类里折腾，巩固份额，抢夺份额；二是他们的研发部门不在中国，他们的糖果可以适应大多数人的普遍需求，却无法满足一个国家消费者的特殊需求。

而“灵活”正是国内企业的优势。主流消费群的需求越来越多样化，独特的消费习惯和地域习惯也不容忽视，国内企业完全可以随机应变，见缝插针，树立自己的特色，以创新细分占位应对外强威胁。据相关部门预测，从现在到2010年，中国糖果的年总销量至少还有一百亿元的增长空间。这正是中国糖果行业的黄金时期。企业能否抓住机会从中获益，关键看产品能否顺应消费需求，甚至引导新的消费潮流。

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国内企业主要从哪些方面来寻求细分市场的创新机会呢？

功能创新

维生素糖果、润喉糖果和无糖糖果是近年来发展迅猛的糖果品类：雅客V9含9种维生素掀起维生素糖果风潮；金嗓子喉宝主打清咽润喉功效，一年单一品项销售达到5个亿；无糖糖果更不必多说。低脂肪、低热量、具有营养保健功能的糖果品类越来越受消费者青睐。因此，诸如含有叶黄素保护视力的糖果、含有益生元提高免疫力的糖果、补充运动能量的糖果、适合低血糖人群的糖果、促进肠道健康的糖果、减肥糖果、补血糖果、益智糖果、针对儿童营养需求的糖果等等都是消费者所需求的，都是可以尝试的创新方向。

口味创新

消费者的需求日益丰富，糖果的口味也日益丰富。以口香糖为例，从薄荷、柠檬、草莓，到哈密瓜、水蜜桃、西瓜，新口味不断推出。更有曼妥斯推出了草莓和薄荷口味的夹心口香糖，引领口香糖的新风向。吉百利发挥巧克力优势，推出一款名为“甜蜜享受”的巧克力夹心口香糖，堪称巧克力口味的一次大胆创新。还记得几年前，秀豆以其独特的酸味风行校园。墨西哥居然有一款辣椒风味糖果。口味创新满足的是消费者最根本的需求，假如实在没有突破，试试旧元素的新组合，或许能够开创一款经典口味。

用途创新

糖果最主要的两个应用场合就是婚庆和春节，除此之外的时间都成了淡季。要创新，打破这个无形框框的禁锢：圣诞节可以送糖果，生日可以送糖果，晋升可以送糖果，拜访可以送高档或功能糖果，工作时间可以吃提神的糖果，饭后可以吃清新口气的糖果……结合功能、规格、档次、口味等方面的全方位包装，未尝不可发展成为时尚礼品、工作伴侣等。

锐基构特别提醒，创新不仅仅是要符合消费趋势需求，还要与企业的实力、优势、地域消费习惯相结合。企业要找到适合自己的位置，并在推广手段和渠道运作上加以细分和深耕，让目标消费人群看得到、拿得到、买得到。不与强敌硬碰硬，而是避其锋芒，稳扎稳打，树立自己独有的品牌价值，从而在自己的品类里成为强者。

福建省的食品企业在最近的三年内可谓风头正劲，成为我国食品行业品牌发展最快的省份之一。福建先后涌现出了一大批耳熟能详的全国知名品牌，老名牌如：银鹭、惠尔康、亲亲、蜡笔小新，品牌新秀如：雅客、福马、达利、奇客、盼盼等。目前福建省获得“中国驰名牌”的食品企业有六家，数量位居食品行业三甲之列。许多福建食品企业在短时间内就集体挤身全国一线品牌，成为继山东和广东之后的中国第三大食品军团。福建省食品企业的集体崛起值得我们研究和学习。

福建省食品企业获得“中国名牌产品”称号名单

产品名称	注册商标	企业名称
大米	E·Sfragrance	莆田市东南香米业发展有限公司
糖果	金冠	福建金冠集团有限公司
糖果	雅客 yake	福建雅客食品有限公司
果冻	蜡笔小新	蜡笔小新（福建）食品工业有限公司
花生牛奶、牛奶花生 From CMMO.cn	银鹭	厦门银鹭集团有限公司
牛奶花生、花生牛奶	惠尔康	厦门惠尔康集团有限公司

 

中国许多民营企业因为同处一个区域在经营产品种类和推广手法方面都存在雷同，他们互相模仿互相借鉴，其它企业的许多成功经验很容易在自己企业得到复制，这种因为地缘关系形成的模仿被称作“邻居效应”。福建的知名食品企业主要集中在泉州和厦门地区。如泉州的县级城市——晋江就集中了雅客、亲亲、福马、盼盼等众多知名食品企业。邻居效应明显使福建食品军团营销推广手法出现许多惊人的雷同。福建军团在经营范围和营销推广手法上存在以下四大共同之处：

大手笔广告投放。因为达利、雅克等企业率先在其子行业内投放中央电视台取得了不俗业绩。许多福建企业纷纷效仿，一度引得中央电视台在福建召开广告推介专场会议。率先在其领域内投放中央级广告的企业因为领先原则，竞争对手“噪音干扰”比较少，造就了一批营销黑马。其它邻居企业的广告投放效仿，提高了该子行业和区域的影响力，使整个市场蛋糕进一步扩大。区域集体品牌传播使该区域内的企业得到了不同程度的受益。福建企业除了动辄几千万，甚至上亿的中央电视台广告投放外，也加大了知名省级卫视的广告投放。

热衷明星代言。明星代言风在闽南从运动鞋、休闲服行业刮到了食品行业。有大量投放广告的福建食品企业几乎都选择了明星作为自己的品牌代言人。周迅代言雅客V9，林志颖牵手亲亲，李玟拿起了福马蛋黄派，徐静蕾携手盼盼，费翔签约金冠糖果，达利食品则更是一举请来了许晴、陈冠希等几位明星。许多明星频繁出入福建泉州等地，也让他们尝到了身价倍增的拳头。

产品线集中。因为邻居效应明显，福建的许多企业在经营产品种类上出现严重雷同。中国花生牛奶和牛奶花生两类产品的两个中国名牌全部产生在厦门。在膨化食品、蛋黄派、糖果、果冻、烤鳗和茶叶等产业，在品质、成本、品种等方面福建具有明显的全国竞争优势。在福建从事该类食品的企业众多，就象内蒙古的乳业一样，形成了福建的群体竞争优势。

省级品牌意识浓厚。福建食品企业在广告传播中约定俗成的都打了“福建”牌。众多福建品牌集体发力，使福建的集体品牌优势进一步加强，在消费者中提高了福建食品的知名度和可信度。福建集体品牌的竖立使福建企业品牌传播效果互相提高。

福建在食品原料供应方面并没有太大优势，许多省份食品行业的综合实力大大超出了福建的实力，那么为何福建能够在激烈竞争中异军突起，形成一批食品黑马品牌呢？福建食品崛起之迷何在？

首先，福建企业具有强烈的品牌营销意识。中国食品行业的营销水平相对于家电、保健品等行业明显滞后，除饮料等个别子行业外，大部分仍然停留在坐商时代，许多企业的营销仍然沿袭了落后的以企业为中心。中国许多企业仍然把精力集中在提高产品质量和扩大企业规模方面，而忽略了品牌建设。以中国最的食品大省——山东为例，山东食品企业以每年两千多亿的总产值连续十几年蝉联中国食品行业的桂冠，然而许多企业仍然集中在OEM出口和无品牌销售阶段，虽然暂时利润还不错，但在未来的国内市场竞争中无疑会衰落下来。福建食品企业品牌意识浓厚，引进了整合营销理念，除加大了广告投放和促销力度外， 在营销资源整合和精细化运做方面走在了同领域其它企业的前面。雅克是中国第一个为糖果投放全国广告的企业，它的创新成功促使行业内其它企业迅速模仿。领先的品牌观念使企业成功的法宝，在现代营销竞争不激烈的许多食品行业，导入科学的现代营销理念往往会创造奇迹。

其次，福建企业善于借助外脑的力量。众多食品企业在制造方面具有优势，但在营销方面模式不系统，仍然停留在实践中自我摸索阶段，而很少寻求专业策划公司的合作。市场竞争不断加剧，业内营销策略和手段出现严重同质化，凭借自身的能力无法实现根本性的突破，必须借助外脑才能实现优势互补创造奇迹。雅克等福建食品企业积极寻求与专业策划公司合作，使营销更加策略化、系统化，以一个高起点的身份竞争自然占有很大优势，避免了许多错误，加快了市场推广的速度。与策划公司合作是有成本的，没有系统策划的营销成本更大。

再次，福建企业管理内功比较扎实。企业良好的管理水准，是销售顺畅的基石；离开良好的管理，销售根本无法取得好业绩。福建食品企业一方面借助外脑的力量，另一方面不断苦练内功。福建食品企业在由传统家族化管理向现代规范管理方面走在了前列。福建漳州、晋江等重点地区的民营食品企业起步早、发展快、基础好，大多数已完成了资本、市场、技术的积累，许多企业不惜投入巨资进行技改创新。这些良好的管理基础工作，是福建军团成为黑马的真正幕后原因。

虽然福建军团取得了骄人的业绩，但福建军团能否克服昙花一现，实现可持续性发展，值得关注。此外福建军团在营销中也暴露出了许多问题，以下三个方面应该引起重视。

当心广告投放过度。营销是一个系统战，广告只是占营销的一小部分而已。广告是把双刃剑，它能使一个企业一夜成名，也可以加快企业的死亡速度。过度的广告投放，会占用其它营销工作的资源，甚至使企业背上沉重的包袱；此外，品牌知名度迅速提高，会使管理、人力资源、产品生产、资金等各种资源产生不匹配的问题，影响了产品的销售。不能忘记当年标王秦池和爱多的过度广告投放的沉痛教训。广告只能解决知名度问题，美誉度、忠诚度和品牌联想靠广告是很难解决的。只有知名度的品牌是残疾的品牌，有可能沦落为突有虚名。

防止盲目跟风邻居。邻居效应具有很多的益处，但要防止盲目跟风。邻居企业在营销策略方面不能迷途，防止进入邻居设下的陷阱。竞争对手的策略是建立在自身优势基础上的，并不一定适合你，别那自己的胳膊去碰邻居的大腿。在营销手段上必须创新，根据自身优势确定自己的差异化战略和方法。

加大销售基础工作力度。品牌知名度提高的同时，其它销售工作容易出现脱节。不要忘记加大产品质量、渠道管理、品牌维护、管理制度、人员管理等基础工作。只有基础工作做的扎实才能走得更远。

市民争相抢购

解放碑首开夜场消费，糖果6折卖疯

本报讯 （记者 徐菊）“简直是人山人海，我们所有工作人员都全部上岗，连店长都亲自上收银线当了收银员，到现在都没吃饭。”昨日晚上，解放碑重百临江超市、新华超市及家乐福棉花街店首开夜场消费，糖果、日用品全部卖疯。

徐福记糖果被抢空

据了解，昨晚6点后，解放碑重百两家店的糖果、饼干全部实行6折销售。

记者傍晚5点40分赶往超市，发现很多市民在糖果专柜前选购糖果（如图），不过都在等着6点后到收银台买单，享受夜场优惠。

晚些时候，重百相关人士介绍，从晚上6点到8点，仅临江门店徐福记糖果专柜就被抢空了三次，一直都在不停补货。“夜场消费时间里，两个超市一个小时销售的糖果，相当于平时两个超市一周销售的糖果量。”

加开6条收银线

据了解，此次夜场活动之前，重百、家乐福都做好了相应的部署，所有员工一律加班。重百超市为员工准备的加班餐是每人两个蛋糕一袋牛奶。

昨晚6时过，重百临江商场就加开了6条收银线，方便市民快速结账。而重百要求所有办公人员全部到卖场维持秩序，帮忙过秤打包；店长等中干全部亲自到收银线当收银员，或者协助收银员，将顾客购买的商品装袋打包。

带火日用品销售

夜场年货消费火爆，超市里的洗发水、锅碗瓢盆、床上用品、棉衣等日用百货商品也跟着沾光。

据了解，重百超市的夜场促销里，除了年货外，洗发水部分零点利销售，不锈钢具6.5折，拖鞋5折。家乐福纺织品大清仓3—5折，都吸引了很多市民抢购。

从一些分析报告和市场实战中，笔者发现核桃软糖因其口感独特、营养丰富的特点为中国广大消费者接受。正在从一个中国糖果行业中榜上无名、未成主流的新兴品类，逐步崛起，随着市场的热销，出现了厂商都有钱赚局面，也预示着这一品类未来的发展大有希望。

核桃软糖四川造

据行业资深人士估算，中国核桃软糖业的市场规模已逾20000万，正在成为中国糖果业内一支极具地方特色和广阔市场前景的新兴品类。虽然核桃软糖的生产企业众多，但还是以手工作坊为主，稍具规模的生产厂家主要分布在四川各地，以成都周边较为集中。四川省外也有一些企业生产，但大多属于经销商试水创业，80%以上的企业也是找川企贴牌代加工。

通过最近四年的发展，目前核桃软糖形成了以成都为核心，向重庆、云南、贵州辐射的大西南主销区。同时在以西安为代表西北市场和以上海市为龙头的长三角地区都表现出强劲销售增长趋势，标志着四川核桃软糖迎来了“走出盆地，迈向全国”的新机遇。

走向全国之路制约重重

但是，四川核桃软糖欲做强做大，走向全国，也需要突破一些发展瓶颈，主要包括以下五个方面：

一、品牌意识淡薄。大多核桃软糖制造企业仍停留在以企业老板或老板娘头像为品牌标识的初级阶段，品牌形象粗糙，头像众多，不易识别，不利于终端宣传推广和与消费者沟通；

二、企业规模偏小，发展后劲不足。四川大部分核桃软糖制造企业受原始资金、工艺技术和经营观念的三重制约，生产规模普遍偏小，产能不能支撑全国市场，这也是四川核桃软糖好吃好卖却又在中国大多地方难买的主要原因之一。

三、品种单一，新品开发滞后。四川核桃软糖由于先天不足，受现金流制约，新品开发滞后，品种单一，一般企业就只原味、低糖两个口味。随着市场逐步规范，低糖型核桃软糖将强制退出市场，而由真正无糖产品取代。据业内人士透露今年合意食品将推出木糖醇核桃软糖，这是行业内第一款无糖产品。

四、缺乏产业链整合能力，抗风险能力弱。四川核桃软糖制造企业大多“只此一业”，在市场环境较好时尚能勉强维持，而在整个实业经济萎缩“过冬”之际，缺乏上下游资源整合力的企业，举步维艰。

五、无做全国生意的胸襟，无长远战略规划，无品牌营销实战经验，无做产品文化力的思维。这“四无”困扰着大多中小企业，同样也制约着四川核桃软糖企业的发展。

From CMMO.cn

战略突围五步走

2009年的中国市场尤其是中小食品企业未见明显好转，大多食品企业仍在苦苦支撑，经营惨淡。这对于伴随着中国改革开放30年的高速增长而成长起来的核桃软糖生产企业稍难适应，但大可不必一筹莫展，根据四川核桃软糖生产企业的现状，笔者以为可以从以下几个方面着手来实施战略突围。

一、整合产业链，实现核桃产业集群发展。整合产业链能提高中小企业抗风险能力，增大赢利空间。实现集群发展，能降低运营成本，加速资讯交流和产品创新，有利于形成规模效应。任何一个行业的发展都离不开产业集群发展，如四川家具已写下了集群发展的先例，蜚声在外，核桃软糖突围之路也离不开集群的力量。

二、恪守“品质第一”的训诫，实施品牌战略。在供大于求的消费时代，任何企图欺瞒忽悠愚弄消费者的企业终将被淘汰出局。核桃软糖所用原材主料——核桃仁成本极高，偷工减料节约成本之事更易发生，而做品牌则要品质先行，四川核桃软糖企业可以向同仁堂学习，确保品质始终，摆脱价格战的泥沼，自觉实施品牌战略，向品牌要利润，向名牌要溢利。

三、打造原料基地，组合“有机标准”营销。随着《食品安全法》的正式实施，“食品安全”显得更为重要。消费者有对食品来源的知情权，有无农药残害、有无污染成为消费者购买食品的首要考虑。在绿色食品逐渐普及并被消费者认可后，有机食品的出现是对消费者的理性承诺和与国际接轨。要打造四川核桃软糖行业的核心竞争力，笔者认为企业进行“有机标准”营销正是时候，或自营或联营原料基地，才能决胜未来。

四、发掘蜀文化，再造产品静销力。“七分产品，三分卖相”，核桃软糖虽然近几年有所发展，但缺乏文化基因和品牌积淀的产品难以在休闲食品领域获得持续发展。根据多年的实战经验，笔者认为只有深味蜀文化，做出有视觉冲击力、品牌差异性和极富文化品味的产品包装，是四川核桃软糖企业实现产品升级、渠道升级和终端动销的一条“捷径”。

五、以人为本延揽专才，以法为绳治理企业。企业的发展最终是有缘人干快乐事，品牌的所有权可能是老板个人的，但品牌的建设需要靠所有员工共同打拼。四川核桃软糖行业大多是家族企业，职业经理人往往是外聘的，企业管理应该逐步走向规范，这不仅关系到企业的兴衰，也关系着行业的兴亡。此外维持规模，保证产能，改良工艺，提升品质，抓住农村城市化的发展机遇，在重点区域市场精耕细作，这些无不是中国核桃软糖企业在09年积极“开源”、自觉“节流”的务实之举。

在这个过程中，核桃软糖企业可以引进“外脑”，借力而行，在品牌打造、战略规划、营销管理等方面发挥功用。当然，外脑是外因，起关键作用的还是企业本身。做生意要有全国乃至全球的战略眼光，只有走出四川才能实现核桃软糖行业做强而后做大的夙愿，同时也才能在中国糖果业中占有举足轻重的位置，否则，就只能偏安西南一隅，逃脱不了四川土特产自娱自乐赚点小钱难成气候的命运。

右图为动过手脚的奶糖，红圈处为不法经销商做手脚的地方　魏冠红 摄　　

　　本应每包为325克的“悠哈”奶糖，实际只有295～305克；本应每包355克的旺仔奶糖，实际只有315克～320克……袋口、袋底、中缝，一切可以做“文章”的地方，经营者都会挖空心思动“手脚”。

　　近日，商业城工商所突击检查了商业城的糖果经营户，发现其中10家经营户涉嫌利用不正当手段使商品数量短缺，共查获缺斤少两的糖果260包。

　　事情还得从先前的一起消费者投诉说起。有消费者在投诉中称，其在商业城应某的店中购买了几包袋装日本“UHA悠哈”奶糖用于婚礼。拿回家以后发现，包装袋的一角有一条割痕，且每一包都是如此，消费者觉得糖被动过手脚了。

　　接到投诉后，商业城工商所组织执法人员到应某店中检查，发现还有40袋“悠哈”奶糖存在同样的割痕。据应某陈述，他是用一把刀片将袋口割开一道口子，抽出3-4颗糖后再用封口机封好，看起来好像天衣无缝，一般消费者根本看不出来。而这么一来一去，商家在每包糖里能多赚1元钱。为此，执法人员随即到辖区糖果大户中进行走访摸底，得知市场内不少经营户都是如此操作。

　　在掌握基本情况后，商业城工商所出动全体执法人员，迅速分散进行地毯式检查，对袋装糖果进行逐家逐包过秤，发现不仅“悠哈”奶糖存在不同程度的短斤缺两，旺仔奶糖也存在类似的情况。

　　经执法人员仔细检查，经营户有的是从袋口割缝，有的是在袋底割缝，还有的在袋中间的竖缝中做文章，所用伎俩可谓挖空心思。不少经营户表示，这已经不是一两家经营户的个别经营行为，已经成为压低价格、恶意欺诈的“潜规则”。

　　这种行为不仅欺骗了消费者，而且损害了生产厂家的利益，对上述违法商户，商业城工商所将立案调查。

摘要
　　 由于此问题是一个优化问题，这里我们采用优化模型，优化模型是为了使在原材料固定的前提下使得决策的问题达到最优，再本问题中，要求我们决定各品牌果仁糖的总周利润最大的前提下，需购进杏仁、核桃仁、腰果仁和胡桃仁的数量以及各果仁糖中果仁的配比问题，这里我们再假设购进量等于销售量的前提下，对问题进行优化处理，在通过lingo软件求解，我们可以知道，问题一的最优周利润为10069.70美元，又分析了每千克各品牌果仁糖中含各种果仁的量。在问题二中，我们首先假设当在旺季(这里是在圣诞节)豪华和蓝带销量会增加，然后在分普通品牌销量不变与可变两种情况进行讨论，它们的最优周利润分别为14026.36美元和15289.33美元，又在普通可变的情况下又分成15种情况进行分类讨论，列出了详细的参量表，通过对表的分析，可以知道某些果仁的增加不会对周利润产生影响。通过上述分析，可以为决策者找到一个最优方案，不论是在淡季还是在旺季，都可以掌握市场动态。
　　关键词：优化模型、周利润、销售量、果仁配比、灵敏度分析.
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　一、问题重述:
　　在现代企业中，一个决策的好坏反映了一个公司的发展潜力，好的决策带来快速稳定的发展，这里就某糖果店出售三种不同品牌的果仁糖做一个决策，这里每个品牌含有不同比例的杏仁、核桃仁、腰果仁、胡桃仁。为了维护商店的质量信誉，每个品牌中所含有的果仁的最大、最小比例是必须满足的，如下表所示：
　　
　　品牌 含量需求 售价/ 美元/kg
　　普通 腰果仁不超过20% 0.89
　　 胡桃仁不低于40%
　　 核桃仁不超过25%
　　 杏仁没有限制
　　豪华 腰果仁不超过35% 1.10
　　 杏仁不低于40%
　　 核桃仁、胡桃仁没有限制
　　蓝带 腰果仁含量位于30%~50%之间 1.80
　　 杏仁不低于30%
　　 核桃仁、胡桃仁没有限制
　　
　　每周商店从供应商处能够得到的每类果仁的最大数量和售价如下表：
　　
　　 售价/ 美元/kg 每周最大供应量/ kg
　　杏仁 0.45 2000
　　核桃仁 0.55 4000
　　腰果仁 0.70 5000
　　胡桃仁 0.50 3000
　　
　　1） 商店希望确定每周购进杏仁、核桃仁、腰果仁、胡桃仁的数量，使周利润最大，建立数学模型，帮助该商店管理人员解决果仁混合的问题。
　　2） 若在圣诞周，豪华和蓝带品牌的销售量会增加，这时商店会让果仁供应量增加10%,试问在这种情况下混合配比是否改变，圣诞周利润会改变多少？请分情况说明。
　　二、模型假设：
　　1、各品牌的产量等于销售量；
　　2、在旺季时，只有豪华和蓝带品牌的销售量会增加，而普通品牌的销量不定；
　　3. 生产者资金充足，不会出现资金短缺现象。
　　
　　三、符号说明：
　　z 周利润
　　 各品牌中所含果仁（腰果仁、胡桃仁、核桃仁、杏仁）的量 （kg） i=1、2、3；j=1•••4
　　 普通、豪华、蓝带的销售量(kg) i=1、2、3
　　m 果仁的增加量
　　 果仁（腰果仁、胡桃仁、核桃仁、杏仁）的增量（kg） i=1、2、3、4
　　
　　四、问题分析：
　　 由题意知，此问题为优化问题，我们可以建立优化模型[1]，首先我们来建立目标函数，由于问题要求确定杏仁、核桃仁、腰果仁、胡桃仁的购进量来使得周利润最大，而周利润等于销售额减去成本，这里我们由假设和问题可以得出，目标函数为
　　
　　
　　然而，问题要求的各个量有一定的约束条件，在普通品牌中要求腰果仁不超过20%、胡桃仁不低于40%、核桃仁不超过25%、杏仁没有限制，又普通品牌的销售量为 ，所以我们有：
　　
　　同理，在豪华品牌中要求腰果仁不超过35%、杏仁不低于40%、核桃仁、胡桃仁没有限制，又豪华品牌的销售量为 ，所以我们有：
　　
　　在蓝带品牌中要求腰果仁含量位于30%~50%之间、杏仁不低于30%、核桃仁、胡桃仁没有限制，又蓝带的销售量为 ，所以我们有：
　　
　　
　　
　　
　　
　　又由对果仁的供应商来说，每周有一个最大供应量，腰果仁、胡桃仁、核桃仁、杏仁的周最大供应量分别为5000kg、3000kg、4000kg、2000kg，所以每周用于生产各品牌果仁糖所需果仁有限定值，从而我们可以得到：
　　
　　而又由假设知道，我们这里建立的是销售量等于产量的数学模型，所以可以得到：
　　
　　然而不论怎样，各品牌中各果仁的含量是一个非负数，所以必有：
　　
　　
　　五、模型建立及求解：
　　模型一
　　由以上的分析，我们可以建立以下的优化模型：
　　
　　Max
　　
　　S．T：
　　
　　
　　通过lingo[2]们可以得到周利润的最大值为10069.70美元，
　　
　　六、模型分析
　　1.管理和果仁混合分析：
　　由结果可知,当有最大利润时，普通果仁糖的销售量为5454.545kg，豪华果仁糖的销售额为0kg，蓝带果仁糖的销售量为6666.667kg，也就是说总的销售额为16854.546美元，又由于需要购进果仁，由结果可知，需购进腰果仁3121.212kg, 胡桃仁3000kg、核桃仁4000kg、杏仁2000kg,即购进果仁的成本为6784.8484美元。这样我们就解决了周利润和果仁的购进量，接下来我们说明管理人员如何决定果仁的混合，由结果可以知道，每种品牌每千克果仁糖中果仁的含量，可列下表：
　　
　　 每千克果仁糖中果仁含量（kg）
　　 普通 豪华 蓝带
　　腰果仁(kg) 0.2 0 0.305
　　胡桃仁(kg) 0.55 0 0
　　核桃仁(kg) 0.25 0 0.395
　　杏仁(kg) 0 0 0.3
　　2.灵敏度分析
　　由结果可知，在目标函数不变的情况下，即保持最大周利润不变的情况下，各品牌的售价可以如下发生变化：普通品牌售价可在0.19-1.83元之间变动；豪华品牌售价可在0-1.062之间变动；而蓝带品牌售价大于0.8元即可。
　　
　　七、模型的拓展
　　模型二：
　　以上模型是在通常的请况下（也就是通常说的淡季）建立的，假如遇到节日等情况时（也就是通常说的旺季），某些品牌销售量会改变，从而果仁的购进量也会改变，当果仁的增加量为m时，这里我们讨论果仁供应量增加10%的情形，也就是说，果仁的购进量在原基础上增加m=1400kg,有以下15中情况
　　(1) 当增加的国人是腰果仁、胡桃仁、核桃仁和杏仁时
　　(2) 当增加的果仁是腰果仁、胡桃仁和核桃仁时
　　(3) 当增加的果仁是腰果仁、胡桃仁和杏仁时
　　(4) 当增加的果仁是腰果仁、核桃仁和杏仁时
　　(5) 当增加的果仁是胡桃仁、核桃仁和杏仁时
　　(6) 当增加的果仁只是腰果仁和胡桃仁时
　　(7) 当增加的果仁只是腰果仁和核桃仁时
　　(8) 当增加的果仁只是腰果仁和杏仁时
　　(9) 当增加的果仁只是胡桃仁和核桃仁时
　　(10) 当增加的果仁只是胡桃仁和杏仁时
　　(11) 当增加的果仁只是核桃仁和杏仁时
　　(12) 当增加的果仁只是腰果仁时
　　(13) 当增加的果仁只是胡桃仁时
　　(14) 当增加的果仁只是核桃仁时
　　(15) 当增加的果仁只是杏仁时
　　这里我们只考虑第一种情况，其他情况只是第一种情况的特例
　　假设腰果仁、胡桃仁、核桃仁和杏仁的增量分别为 、 、 和 (kg)，这时我们假设仍然符合题目的要求含量比，又由假设知，当在旺季时，只有豪华和蓝带品牌的销量会增加，然而普通品牌的情况需要讨论。
　　1. 当普通品牌的销量不变时：
　　由于普通品牌的销量不变，所以我们先除去普通品牌的销量和成本，只需对豪华和蓝带品牌果仁糖的销量、成本以及各果仁配比进行分析，这时由模型一知，普通品牌的销售量为5454.545kg，销售额为4854.5451美元，其中需要腰果仁1090.909kg、胡桃仁3000kg、核桃仁1363.636kg、杏仁0kg，需要的成本为3013.6361美元,所以普通品牌的利润为1840.909美元，从而我们可以建立如下的优化模型：
　　Maz
　　
　　S.T
　　
　　当m=1400kg时，由lingo可解得，圣诞周利润为14026.36美元，比淡季增加3956.66美元，相应的果仁购进只需将杏仁购进量再增加1400kg,这是的配比为：
　　 每千克果仁糖中果仁含量（kg）
　　 普通 豪华 蓝带
　　腰果仁(kg) 0.2 0 0.393
　　胡桃仁(kg) 0.55 0 0
　　核桃仁(kg) 0.25 0 0.265
　　杏仁(kg) 0 0 0.342
　　
　　2. 当普通品牌的销量可以改变时：
　　由于普通品牌的销量可以改变，所以我们只需对模型一进行改进就行，从而可建立如下的优化模型：
　　Max
　　 S.T
　　
　　当m=1400kg时，由lingo可解得，圣诞周利润为15289.33美元 ，比淡季增加5219.63美元，相应的果仁购进只需将杏仁购进量再增加1400kg，相应的配比是：
　　 每千克果仁糖中果仁含量（kg）
　　 普通 豪华 蓝带
　　腰果仁(kg) 0.012 0 0.437
　　胡桃仁(kg) 0.738 0 0
　　核桃仁(kg) 0.25 0 0.263
　　杏仁(kg) 0 0 0.3
　　综上的分析，我们可以得到其他情况的周利润、销售量、购进量和成分配比
　　
　　情
　　况
　　周利润(美元) 增量m的分配 销售量（kg） 每千克果仁糖中果仁含量（kg）
　　
　　
　　
　　
　　普
　　通 豪
　　华 蓝
　　带 普通 豪华 蓝带
　　
　　2
　　10833.33
　　0
　　1400
　　0
　　0
　　8000
　　0
　　6666.667 0.2 0 0.4
　　 0.55 0 0
　　 0.25 0 0.3
　　 0 0 0.3
　　
　　3
　　15289.33
　　0
　　0
　　0
　　1400
　　4066.667
　　0
　　11333.33 0.2 0 0.369
　　 0.738 0 0
　　 0.062 0 0.331
　　 0 0 0.3
　　
　　4
　　15289.33
　　0
　　0
　　0
　　1400
　　4066.667
　　0
　　11333.33 0.2 0 0.369
　　 0.738 0 0
　　 0.062 0 0.331
　　 0 0 0.3
　　
　　5
　　15289.33
　　0
　　0
　　0
　　1400
　　4066.667
　　0
　　11333.33 0.2 0 0.369
　　 0.738 0 0
　　 0.062 0 0.331
　　 0 0 0.3
　　6 10833.33 0 1400 0 0 8000 0 6666.667 0.2 0 0.4
　　 0.55 0 0
　　 0.25 0 0.3
　　 0 0 0.3
　　
　　7
　　10074.24
　　1369.697
　　0
　　30.303
　　0
　　5454.545
　　0
　　6666.667 0.2 0 0.3
　　 0.55 0 0
　　 0.25 0 0.4
　　 0 0 0.3
　　
　　8
　　15289.33
　　0
　　0
　　0
　　1400
　　4066.667
　　0
　　11333.33 0.2 0 0.369
　　 0.738 0 0
　　 0.062 0 0.331
　　 0 0 0.3
　　
　　9
　　10833.33
　　0
　　1400
　　0
　　0
　　8000
　　0
　　6666.667 0.2 0 0.4
　　 0.55 0 0
　　 0.25 0 0.3
　　 0 0 0.3
　　
　　10
　　15289.33
　　0
　　0
　　0
　　1400
　　4066.667
　　0
　　11333.33 0.2 0 0.369
　　 0.738 0 0
　　 0.062 0 0.331
　　 0 0 0.3
　　
　　11
　　15289.33
　　0
　　0
　　0
　　1400
　　4066.667
　　0
　　11333.33 0.2 0 0.369
　　 0.55 0 0
　　 0.25 0 0.331
　　 0 0 0.3
　　
　　12
　　10069.70
　　1400
　　0
　　0
　　0
　　5454.545
　　0
　　6666.667 0.2 0 0.305
　　 0.55 0 0
　　 0.25 0 0.395
　　 0 0 0.3
　　
　　13
　　10833.33
　　0
　　1400
　　0
　　0
　　8000
　　0
　　6666.667 0.2 0 0.4
　　 0.55 0 0
　　 0.25 0 0.3
　　 0 0 0.3
　　
　　14
　　10074.24
　　0
　　0
　　1400
　　0
　　5454.545
　　0
　　6666.667 0.2 0 0.3
　　 0.55 0 0
　　 0.25 0 0.4
　　 0 0 0.3
　　
　　15
　　15289.33
　　0
　　0
　　0
　　1400
　　4066.667
　　0
　　11333.33 0.2 0 0.369
　　 0.55 0 0
　　 0.25 0 0.331
　　 0 0 0.3
　　八、模型评价及改进
　　通过上面得分析我们可以看到，有些参量的改变不会影响周利润，比如但在普通品牌销量可以改变的情况下，当增加的果仁是腰果仁、胡桃仁和杏仁时、当增加的果仁是腰果仁、核桃仁和杏仁时和当增加的果仁是胡桃仁、核桃仁和杏仁时这三种情况它们的最优周利润相等，并且只有杏仁增加，这三种情况的结果同当果仁的增量只为杏仁时的结果，所以有些方案完全是等同的。决策者可以根据自己的情况选定方案，当然这里的模型只是建立在销售量等于产量的情况下，我们也可以建立销量小于产量，以及脱销的数学模型。假如考虑生产者的资金丰余度，可以建立资金短缺条件下的数学模型。
　　
　　参考文献：
　　[1]姜启源、谢金星、叶俊.数学建模[M].北京：高等教育出版社.2003.8.
　　[2]谢金星、薛毅.优化建模与LINDO/LINGO软件.北京：清华大学出版社.2005.7.
　　附表
　　程序：
　　模型一
　　max=0.89*y1+1.10*y2+1.80*y3-0.70*(x11+x21+x31)-0.5*(x12+x22+x32)-0.55*(x13+x23+x33)-0.45*(x14+x24+x34);
　　
　　x11-0.2*y1<0;
　　0.4*y1-x12<0;
　　x13-0.25*y1<0;
　　x21-0.35*y2<0;
　　0.4*y2-x24<0;
　　0.3*y3-x31<0;
　　x31-0.5*y3<0;
　　0.3*y3-x34<0;
　　x11+x21+x31<=5000;
　　x12+x22+x32<=3000;
　　x13+x23+x33<=4000;
　　x14+x24+x34<=2000;
　　x11+x12+x13+x14=y1;
　　x21+x22+x23+x24=y2;
　　x31+x32+x33+x34=y3;
　　运行结果：
　　Global optimal solution found.
　　 Objective value: 10069.70
　　 Total solver iterations: 5
　　
　　
　　 Variable Value Reduced Cost
　　 Y1 5454.545 0.000000
　　 Y2 0.000000 0.000000
　　 Y3 6666.667 0.000000
　　 X11 1090.909 0.000000
　　 X21 0.000000 1.777778
　　 X31 2030.303 0.000000
　　 X12 3000.000 0.000000
　　 X22 0.000000 2.123232
　　 X32 0.000000 0.3454545
　　 X13 1363.636 0.000000
　　 X23 0.000000 1.777778
　　 X33 2636.364 0.000000
　　 X14 0.000000 3.321212
　　 X24 0.000000 0.000000
　　 X34 2000.000 0.000000
　　
　　 Row Slack or Surplus Dual Price
　　 1 10069.70 1.000000
　　 2 0.000000 0.3454545
　　 3 818.1818 0.000000
　　 4 0.000000 0.3454545
　　 5 0.000000 0.000000
　　 6 0.000000 5.444444
　　 7 30.30303 0.000000
　　 8 1303.030 0.000000
　　 9 30.30303 0.000000
　　 10 0.000000 3.666667
　　 11 1878.788 0.000000
　　 12 0.000000 0.5454545
　　 13 0.000000 0.1500000
　　 14 0.000000 3.916667
　　 15 0.000000 -1.045455
　　 16 0.000000 1.077778
　　 17 0.000000 -0.7000000
　　Ranges in which the basis is unchanged:
　　
　　 Objective Coefficient Ranges
　　 Current Allowable Allowable
　　 Variable Coefficient Increase Decrease
　　 Y1 0.8900000 1.826667 0.1900000
　　 Y2 1.100000 1.066667 INFINITY
　　 Y3 1.800000 INFINITY 0.8000000
　　 X11 -0.7000000 9.133333 0.2533333
　　 X21 -0.7000000 1.777778 INFINITY
　　 X31 -0.7000000 0.1500000 0.2375000
　　 X12 -0.5000000 INFINITY 0.3454545
　　 X22 -0.5000000 2.123232 INFINITY
　　 X32 -0.5000000 0.3454545 INFINITY
　　 X13 -0.5500000 7.306667 0.2375000
　　 X23 -0.5500000 1.777778 INFINITY
　　 X33 -0.5500000 0.2375000 0.1500000
　　 X14 -0.4500000 3.321212 INFINITY
　　 X24 -0.4500000 2.666667 INFINITY
　　 X34 -0.4500000 INFINITY 2.666667
　　
　　 Righthand Side Ranges
　　 Row Current Allowable Allowable
　　 RHS Increase Decrease
　　 2 0.0 1033.333 66.66667
　　 3 0.0 INFINITY 818.1818
　　 4 0.0 895.8333 20.83333
　　 5 0.0 INFINITY 0.0
　　 6 0.0 0.0 13.63636
　　 7 0.0 INFINITY 30.30303
　　 8 0.0 INFINITY 1303.030
　　 9 0.0 563.6364 12.98701
　　 10 5000.000 INFINITY 1878.788
　　 11 3000.000 2296.296 66.66667
　　 12 4000.000 30.30303 1303.030
　　 13 2000.000 805.1948 22.72727
　　 14 0.0 66.66667 1125.000
　　 15 0.0 0.0 34.09091
　　 16 0.0 1303.030 30.30303
　　
　　模型二
　　1. 当普通品牌的销量不变时
　　max=1840.909+1.10*y2+1.80*y3-0.70*(x21+x31)-0.5*(x22+x32)-0.55*(x23+x33)-0.45*(x24+x34);
　　
　　m=1400;
　　x21-0.35*y2<0;
　　0.4*y2-x24<0;
　　0.3*y3-x31<0;
　　x31-0.5*y3<0;
　　0.3*y3-x34<0;
　　x21+x31<=3909.091+m1;
　　x22+x32<=m2;
　　x23+x33<=2636.364+m3;
　　x24+x34<=2000+m4;
　　x21+x22+x23+x24=y2;
　　x31+x32+x33+x34=y3;
　　m1+m2+m3+m4=m;
　　运行结果
　　Global optimal solution found at iteration: 10
　　 Objective value: 14026.36
　　
　　
　　 Variable Value Reduced Cost
　　 Y2 0.000000 0.000000
　　 Y3 9945.455 0.000000
　　 X21 0.000000 0.7000000
　　 X31 3909.091 0.000000
　　 X22 0.000000 0.7500000
　　 X32 0.000000 0.5000000E-01
　　 X23 0.000000 0.7000000
　　 X33 2636.364 0.000000
　　 X24 0.000000 0.7000000
　　 X34 3400.000 0.000000
　　 M1 0.000000 0.2500000
　　 M2 0.000000 0.000000
　　 M3 0.000000 0.1000000
　　 M4 1400.000 0.000000
　　
　　 Row Slack or Surplus Dual Price
　　 1 14026.36 1.000000
　　 2 0.000000 0.000000
　　 3 0.000000 0.000000
　　 4 925.4545 0.000000
　　 5 1063.637 0.000000
　　 6 416.3635 0.000000
　　 7 0.000000 1.100000
　　 8 0.000000 1.350000
　　 9 0.000000 1.250000
　　 10 0.000000 1.350000
　　 11 0.000000 -1.100000
　　 12 0.000000 -1.800000
　　 13 0.000000 1.350000
　　2.当普通品牌的销量可变时
　　max=0.89*y1+1.10*y2+1.80*y3-0.70*(x11+x21+x31)-0.5*(x12+x22+x32)-0.55*(x13+x23+x33)-0.45*(x14+x24+x34);
　　
　　m=1400;
　　x11-0.2*y1<0;
　　0.4*y1-x12<0;
　　x13-0.25*y1<0;
　　x21-0.35*y2<0;
　　0.4*y2-x24<0;
　　0.3*y3-x31<0;
　　x31-0.5*y3<0;
　　0.3*y3-x34<0;
　　x11+x21+x31<=5000+m1;
　　x12+x22+x32<=3000+m2;
　　x13+x23+x33<=4000+m3;
　　x14+x24+x34<=2000+m4;
　　x11+x12+x13+x14=y1;
　　x21+x22+x23+x24=y2;
　　x31+x32+x33+x34=y3;
　　m1+m2+m3+m4=m;
　　运行结果
　　Global optimal solution found.
　　 Objective value: 15289.33
　　 Total solver iterations: 7
　　
　　
　　 Variable Value Reduced Cost
　　 Y1 4066.667 0.000000
　　 Y2 0.000000 0.000000
　　 Y3 11333.33 0.000000
　　 X11 50.00000 0.000000
　　 X21 0.000000 2.866667
　　 X31 4950.000 0.000000
　　 X12 3000.000 0.000000
　　 X22 0.000000 0.000000
　　 X32 0.000000 0.000000
　　 X13 1016.667 0.000000
　　 X23 0.000000 0.000000
　　 X33 2983.333 0.000000
　　 X14 0.000000 3.033333
　　 X24 0.000000 0.000000
　　 X34 3400.000 0.000000
　　 M1 0.000000 3.283333
　　 M2 0.000000 3.083333
　　 M3 0.000000 3.133333
　　 M4 1400.000 0.000000
　　
　　 Row Slack or Surplus Dual Price
　　 1 15289.33 1.000000
　　 2 763.3333 0.000000
　　 3 1373.333 0.000000
　　 4 0.000000 0.000000
　　 5 0.000000 2.866667
　　 6 0.000000 3.033333
　　 7 1550.000 0.000000
　　 8 716.6667 0.000000
　　 9 0.000000 3.033333
　　 10 0.000000 0.1900000
　　 11 0.000000 0.3900000
　　 12 0.000000 0.3400000
　　 13 0.000000 3.473333
　　 14 0.000000 -0.8900000
　　 15 0.000000 -0.8900000
　　 16 0.000000 -0.8900000
　　 17 0.000000 3.473333